شركة كانت في أزمة. العلاقات العامة في حالة أزمة على غرار بيبسي كولا. التعامل مع المدينين وإصلاح سياسة الإقراض التجاري

حدد العالم والإحصائي والمستشار الإداري الأمريكي إدواردز ديمينغ 15 مبدأ لبناء الأعمال التجارية التي لا تزال ذات صلة حتى اليوم. كل عنصر ، في الواقع ، هو استراتيجية منفصلة. خروج الشركة من الازمة.

في كل مرة نرتكب فيها خطأ ، يجب أن نستخلص استنتاجات معينة من أجل تحويلها لصالحنا. هكذا ، صاغ زميلك من سان بطرسبرج حكم شخصي، بعد إنفاق مليوني روبل على عمل لم ينجح. بفضل حكمه ، تمكن من بدء ثلاث شركات جديدة خلال العامين المقبلين وتجاهل عشرات الأفكار في الوقت المناسب.

ستجد في المقالة 4 قصص أخرى لزملائك ستفيد العمل.

معًا ، يجب أن تقود هذه الاستراتيجيات المؤسسة إلى تحسين النظام. وهذا يعني أن الشركة ستكون قادرة على تلبية احتياجات جميع مجموعات الأشخاص المرتبطين بها - المشترين. والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل.

اجراءات خروج الشركة من الازمة

1. السعي إلى التحسين المستمر للمنتجات (الخدمات) لتحقيق التنافسية والحفاظ على الأعمال وخلق فرص العمل.توزيعات الأرباح للربع القادم ليست بنفس أهمية قدرة الشركة على الوجود في 10-20 سنة. تعني استمرارية الغرض أن تلتزم الإدارة بما يلي: الابتكار (التكنولوجي ، والتسويق ، والإنتاج) والتخطيط طويل الأجل ، وتخصيص الموارد للبحث والتدريب ، والتحسين المستمر للمنتجات والخدمات.

2. تطوير مبادئ جديدة.لقد دخلنا حقبة اقتصادية جديدة. لم يعد بإمكانك تحمل الأنشطة التي تتم بالعين ، فقد حان الوقت للتوقف عن استخدام المواد التي لا يمكن التعامل معها ، والأشخاص الذين لا يعرفون ما هي واجباتهم ويخافون أن يسألوا ، وطرق التدريس التي عفا عليها الزمن ، والقيادة غير الكافية وغير الفعالة ، والمؤقتة المديرين.

3. إنهاء الاعتماد على مراقبة الجودة الشاملة.الفحوصات وضوابط تحسين الجودة وإعادة العمل دائمًا إجراءات متأخرة وغير فعالة ومكلفة. عندما تغادر شاحنة بها منتجات بوابات الشركة ، يكون الوقت قد فات للقلق بشأن الجودة. إنه موجود بالفعل في المنتج - جيد أو سيئ. في العديد من الشركات ، يقتصر عمل قسم الجودة على إعلام المديرين بعدد المنتجات المعيبة أو مقارنة مؤشرات الجودة الشهرية. لا تتحقق الجودة نتيجة للاختبار ، ولكن نتيجة لعملية الإنتاج المبنية بشكل صحيح والتحسين المستمر لها.

4. إنهاء ممارسة الحكم واختيار الموردين على أساس السعر وحده.بدلاً من ذلك ، قلل من التكاليف الإجمالية. نسعى جاهدين لإيجاد شريك واحد لكل نوع من التوريد وبناء علاقة طويلة الأمد مبنية على الولاء والثقة.

• إدارة مكافحة الأزمات: تنظيم وإعداد برنامج لمواجهة الأزمات

5. تحسين نظام الإنتاج والخدمة باستمرار.سيؤدي ذلك إلى تحسين الجودة والإنتاجية ، وبالتالي تقليل التكاليف. يجب أن تكون الجودة مضمنة في المنتج في مرحلة التصميم. يجب اعتبار كل نسخة من منتجك فريدة من نوعها. تحسين طرق الاختبار باستمرار والاستماع إلى ملاحظات العملاء.

6. أدخل التدريب أثناء العمل.يحتاج المديرون إلى التدريب لمعرفة كل شيء عن الشركة ، من المواد الخام إلى تفاصيل العملاء.

7. تشجيع القيادة.أعد التفكير في الطريقة التي تدير بها مع كل من المديرين وعاملي الإنتاج. يجب أن يعرف القادة عمل مرؤوسيهم ولهم الحق في إبلاغ الإدارة العليا بالتغييرات اللازمة.

8. تخلص من الخوف حتى يتمكن الجميع من العمل بشكل أكثر فعالية.للخوف عدة مظاهر: الخوف من الفصل ، الأخطاء ، الشهادات السنوية ، إلخ. على سبيل المثال ، ليس من غير المألوف بالنسبة لعمال الإنتاج ، بسبب الخوف من العقاب ، إخفاء أوجه القصور عن المديرين التي تتكرر بانتظام. تأكد من أن موظفيك يستمتعون بعملهم.

9. كسر الحواجز بين الإدارات.يجب أن يعمل الموظفون في البحث والتصميم والمبيعات والتصنيع كفريق واحد لتوقع المشاكل التي قد تنشأ في تصنيع وتشغيل المنتجات وفي سياق تقديم الخدمات.

10. التخلي عن الشعارات الفارغة.الدعوات الموجهة للعمال مثل "زيادة الإنتاجية" تثير العداء فقط ، لأنه في معظم الحالات تكون الجودة الرديئة والإنتاجية المنخفضة تحت رحمة النظام ، وبالتالي لا تخضع للعمال.

11. إلغاء القواعد الكمية للعمال.في السعي وراء القاعدة ، يُسمح بالعديد من العيوب. معايير العمل أو القواعد أو الحوافز أو الأجر بالقطعة - كل هذا دليل على عدم القدرة على فهم العمل وتنظيمه بشكل صحيح. يجب استبدال المهام الكمية بالقيادة المختصة وذكية.

12. القضاء على الإدارة بالأهداف.مجموعة من الأهداف الداخلية (على سبيل المثال ، لخفض تكلفة العام المقبل خدمة الضمانبنسبة 10٪) دون تحديد طريقة تحقيقها لن يعطي نتيجة. الإدارة القائمة على الأهداف الكمية هي محاولة للإدارة دون معرفة ما يجب القيام به. في الواقع ، كل هذا يعود إلى السيطرة المعتادة من خلال الخوف.

13. إزالة الحواجز التي تمنع الناس من الافتخار بمهنتهم.على سبيل المثال ، التخلي عن الشهادات والتقييمات السنوية. إن الحكم على الأشخاص من خلال مساهماتهم يكافئ أولئك الذين ينجحون في النظام الحالي ، لكنه لا يشجع محاولات تحسين النظام.

14. أدخل برنامجًا شاملاً للتعلم وتحسين الذات.لا تحتاج المنظمات إلى أشخاص جيدين فحسب ، بل تحتاج إلى متخصصين جيدين يتم تحسين مهاراتهم من خلال التعليم.

15. اجعل كل فرد في الشركة يعمل على إحداث تغيير جوهري وأن يقوم بذلك بشكل جماعي.وضع خطة تحول خطوة بخطوة وتخصيص المسؤولية والسلطة بين الموظفين.

"من يتغلب على الأزمة ينتصر على نفسه لا يخضع للظروف. قال ألبرت أينشتاين: "أولئك الذين يلومون الأزمة على إخفاقاتهم يدفنون مواهبهم في الأرض ويستسلمون للمشاكل بدلاً من حلها". تم أخذ كلمات العالم اللامع كنقوش كتابية للدكتور إسحاق كالديرون أديزيس ، مؤلف أكثر من عشرين كتابًا في مجال إدارة التغيير ، تُستخدم منهجيته حول العالم لتنظيم العمل في الشركات ذات المبيعات. من 2 مليون دولار إلى 2 مليار دولار (كوكا كولا ، بنك أمريكا ، فولفو ، مجموعة فيزا ، سبيربنك ، سيبور). في كتابه "الإدارة في عصر الأزمات" ، يشرح Adizes أنه لا ينبغي الخوف من التغيير والتحديات. تنشر The Secret مقتطفات من كتاب سيساعدك على الاحتفاظ بالأشخاص الرئيسيين ، وجمع فريقك معًا ، وتجهيز أعمالك وتشغيلها في الأوقات الصعبة.

إذا كنت قوياً ، فإن الأزمة ستقوي الشركة فقط

اسمحوا لي أن أرسم مقارنة. من المؤكد أن والديك حذر كل منكما في طفولتك: "لا يمكنك الخروج في البرد بعد الاستحمام بماء ساخن! ستصاب بنزلة برد! " لقد فكرت أنه أمر مثير للاهتمام ، لماذا يجب على الشخص ، بعد أن خرج إلى البرد بشعر مبلل ، أن يصاب بنزلة برد - بعد كل شيء ، في فنلندا أو روسيا ، الناس ، بعد أن تبخروا في الحمام وتعرقوا جيدًا ، اندفعوا إلى الثلج . وهذا الإجراء يمنحهم شحنة من الحيوية. يقوم سكان سيبيريا ، بمن فيهم كبار السن ، بعمل ثقوب في البحيرات أو الأنهار ويغطسون في المياه الجليدية ليشعروا بزيادة القوة. ليس لدي أدنى شك في أنه ، باتباع مثالهم ، من المرجح أن أصاب بالالتهاب الرئوي وأموت. كيف نختلف عن بعضنا البعض؟ يجب أن يكون مفهوما أن الناس لا يمرضون بسبب البرد ، ولكن بسبب التغير الحاد في درجة الحرارة ، أي بسبب تغيرها. ومع ذلك فإن هذه الحجة لا تفسر سبب تعرض الفنلنديين لموجة حيوية من تغير الحرارة والبرودة ، وأصاب بالمرض في نفس الظروف. كل هذا يتوقف على مدى قوة جسمك. إذا كانت الإجابة بنعم ، فإن التغييرات سوف تقويك فقط ، وإلا فإنها يمكن أن تدمرك. هذا لا ينطبق فقط على الأشخاص ، ولكن أيضًا على المنظمات: أولئك المستعدون للتغيير يزدادون قوة في الأوقات الصعبة ، وأولئك غير المستعدين يمرضون ويخاطرون بالإفلاس.

المشاكل طبيعية

كانت إحدى شركات عملائي تعمل في مجال البرمجيات. تطورت بسرعة ، وكان معدل النمو 100 ٪ في السنة. كلما اشتكى مديروها من موجة المشاكل المستمرة (وهذا يحدث كثيرًا) ، كنت أواسيهم: "ماذا تريدون؟ مع هذا المعدل من النمو وبالتالي التغيير ، لا بد أن تكون مليئًا بالصعوبات. هذا جيد!"

يتم تحديد حجم المنظمة من خلال حجم المشكلات التي يمكنها حلها. لذلك ، فإن توحيد المشاكل هو علامة على النمو. لنفترض أن هدفك هذا العام هو أن تكون ناجحًا في المبيعات الإقليمية. بعد بضع سنوات ، ستكون هناك مشكلة في إدارة بلد ما ، ثم إدارة شركة دولية ، وأخيراً مشكلة تحويل شركة إلى شركة عبر وطنية. تصبح المشاكل أكبر كلما واجهت تحديات أكبر وأكبر. أنت تكبر.

عندما تصبح المشاكل أصغر ، تتضاءل قوة المنظمة. علامة الشيخوخة. وبالطبع ، فإن الفشل في حل المشكلات التي تكبر يعني أنك تموت.

أزمة - فرصة لتجاوز المنافسين

عندما تم تعيين Peter Schulz رئيسًا لشركة Porsche ، سافر إلى جميع الأقسام لتقديم نفسه للموظفين. في مكتب التصميم ، سأل بشكل عابر: "هل نستطيع بورشالمنافسة في لومان؟ (على حلبة Le Mans في فرنسا ، تقام سباقات السيارات الدولية الشهيرة سنويًا). "أوه لا! - أجاب المهندسين. "لومان يفوق قوتنا." قرر شولتز أن الوقت قد حان لإظهار مهاراته القيادية وقال: "تنتج شركتنا السيارات الرياضية ، مما يعني أننا سنسابق العام المقبل في لومان. أضع هذه المهمة أمامك وآمل أن نفوز بهذه المسابقة بمساعدتك ". أخذ موظفو الشركة الألمان أمر الرئيس على محمل الجد. عمل الناس ليل نهار. لقد طوروا نموذجًا جديدًا للسيارة ، وأنشأوا محركًا جديدًا واختبروه. ذهب ممثلو الشركة إلى Le Mans ، وشاركوا في المسابقات وفازوا. كانت عطلة حقيقية!

كان موظفو بورش سعداء ، لكن فرحتهم لم تدم طويلاً. في العام التالي ، غيرت لجنة سباقات Le Mans القواعد بشكل غير متوقع. هذا يعني أنه كان على مهندسي بورش البدء من الصفر من أجل الإبداع سيارة جديدة. فقد المهندسون قلبهم ، لكن شولتز كان في حالة معنوية ممتازة. "يجب أن نكون سعداء لأنهم غيروا القواعد! هو قال. - لقد غيروها ليس فقط من أجلنا ، لقد تغيرت القواعد بالنسبة للجميع. من يمكنه الفوز مرة أخرى؟ من سينجح؟ الشخص الذي يمكنه التعامل مع التحديات الجديدة بشكل أسرع وأفضل. وسيهزم الضعيف ". أصبح سطره التالي أحد تعويذات الإدارة الخاصة بي: "عندما لا يكون هناك تغيير ، يسود المستوى المتوسط!" مرة أخرى ، عندما لا يكون هناك تغيير ، فإن المستوى المتوسط ​​ينتصر. يتعلم المستوى المتوسط ​​من الفائزين ويتفوق في النهاية على المنافسة التي اعتدت التغلب عليها. ولكن ، إذا كنت قوياً ، فإن التغيير يسمح لك بالتحرك بشكل أسرع والبقاء في صدارة المنافسة.

اعتني بموظفيك ، ولا تنسَ نفسك

تذكر التعليمات التي يقدمها المضيفون على متن الطائرة في حالة الهبوط الاضطراري. يُقال للركاب: حتى عندما يكون هناك طفل بجوارك ، ارتدِ أولاً قناع الأكسجين بنفسك وبعد ذلك فقط ساعد الآخرين. لأنه إذا حدث لك شيء ما ، فلن تكون قادرًا على الاعتناء به. لذلك أولا وقبل كل شيء ، فكر في نفسك.

أثناء محاولتك حماية نفسك وعائلتك وأصدقائك أثناء الأزمات ، افعل كل شيء للحفاظ على شركتك. ناقش مخاوفهم وقلقهم مع المرؤوسين. كن صادقا. تذكر: الثقة في أوقات الأزمات شيء عظيم. في الأوقات الصعبة ، يتم اختبار القوة. حاول ألا تفشل في الامتحان. كن مخلصًا وصادقًا وعبر عن نفسك بوضوح ووضوح. لا تخفي الوضع الراهن. لا تقدم وعودًا كاذبة. يجيد الناس رؤية متى لا يرغب القادة في مشاركة المعلومات معهم. إنهم يشعرون بالغرور عندما يُقال لهم بصراحة وعندما يكذبون.

إن المنظمة التي تتمتع بمستوى عالٍ من التكامل ستتحمل العاصفة بشكل أفضل من المنظمة التي تنهار. من المرجح أن تنجو الأسرة المتماسكة من أزمة أكثر من عائلة مختلة ومفككة. لكن كيف نحقق الاندماج؟ كيف يجب أن يتصرف القائد (أو والد الأسرة) أثناء الأزمة؟ كن قائدا حقيقيا. هل أنت قادر على الجمع بين الشركة؟ هل هم قادرون على حماية الناس من الهجمات المتبادلة؟ موظفو شركة قوية متحدون ومجمعون. وهذا ما يسمى "اتخاذ الدفاع الشامل" - نحن نقف إلى الوراء لصد هجوم العدو. لكن لهذا عليك أن تثق بموظفيك وتعلم أنك لن تُطلق عليك النار في الخلف.

ستساعد الأزمة في كسب ثقة العملاء

ومع ذلك ، فإن الاهتمام بشركتك لا يكفي. عملاء الاتصال. اسأل عما إذا كان هناك أي شيء يمكنك القيام به لدعمهم. مرة أخرى ، كن صريحًا وصريحًا. لا حيل أو وعود كاذبة. إذا كنت قادرًا على المساعدة ، يرجى القيام بذلك. أكرر ، في مثل هذا الوقت ، يتم اختبار الثقة من أجل القوة. لقد حان الوقت الذي يمكنك فيه تعزيز الثقة في مصداقيتك التي يتمتع بها عملاؤك من أجلك. في أوقات الأزمات يمكنك كسب الثقة مدى الحياة. لا تنس: إذا أفلس عملاؤك بسبب الأزمة ، فسوف تفلس معهم. ماذا ستفعل وحدك؟

تتمثل الخطوة الأولى في إجراء تقييم مستقبلي لبياناتك تدفقات نقدية. في الوقت نفسه ، على المدى القصير ، لا يكون الربح بنفس أهمية النقد بشكل عام. المال هو دماء الشركة. إذا نزفت ستموت. عادةً ما أوصي أثناء الأزمات بالتخطيط للتدفقات النقدية للشركة لمدة 13 أسبوعًا مقدمًا ، مع مراعاة كل من تدفق النقد إلى الداخل والخارج. ثلاثة عشر أسبوعًا - ثلاثة أشهر بالإضافة إلى أسبوع. في نهاية كل أسبوع ، اضبط خططك بناءً على أحدث المعلومات. قم بإجراء تعديلات على الخطة للأسابيع الـ 12 المقبلة وأضف أسبوعًا آخر. ستسمح لك هذه التقنية بالتطلع دائمًا إلى 13 أسبوعًا ووضع الخطط بناءً على المعلومات التي تم تلقيها خلال الأسبوع الماضي.

لن يؤدي تقليل عدد الموظفين إلى زيادة الكفاءة

لا تطرد الطيبين فقط لخفض التكاليف. يوصي العديد من المستشارين التقليديين بهذا. يرون أن لديك الكثير من النفقات. يضعونك على الميزان ويقولون ، "أتعلم ماذا؟ ويزيد وزنك 20 رطلاً! تحتاج إلى إسقاطها ". ثم قطعوا إحدى رجليك. الآن وزنك مثالي ، لكن ليس لديك ساق. أنا لا أتحدث عن موقف تكون فيه الشركة مهددة بالإفلاس. في حالة الإصابة بالغرغرينا ، يجب بتر الساق. لكن لا تقطع رجلك السليمة لجعل وزنك مثاليًا.

ما مقدار الأموال التي سيتم إنفاقها على توظيف وتدريب عمال جدد لاحقًا ، عندما تنتهي الأزمة وستكون هناك حاجة إليهم مرة أخرى؟ لا شيء يدوم إلى الأبد ، بما في ذلك الأزمة. احتفظ بأصولك الأكثر قيمة بحيث عندما يعود النمو الاقتصادي ، يمكنك الاندفاع إلى الأمام بأقصى سرعة.

ضع بعض العمال في حالة السبات

يحدث أن تعمل الشركة في مجال كثيف العمالة ، وليس في منطقة كثيفة رأس المال ، وأجر العمال هو بالفعل العنصر الرئيسي في نفقاتها ، ولكن في نفس الوقت ، فإن الموظفين محترفين موهوبين وفعالين ، والمشكلة هو انخفاض في الطلب على منتجاتها في السوق. في مثل هذه الحالات ، أوصي بنقل الجميع إلى يوم عمل مخفض بدلاً من تسريح العمال. دع شركتك تدخل في سبات مثل الدببة في الشتاء ، وستصبح المشاكل الناتجة عن انخفاض حجم العمل وانخفاض الأرباح مشكلة شائعة للمؤسسة بأكملها ، بما في ذلك الإدارة العليا. إذا قسمت العمل على الجميع ، فسيعاني الجميع ، ولكن بدرجة أقل ، مما سيتيح لك توفير موارد العمل. بعد كل شيء ، هذا ما تفعله بالمعدات عندما لا يكون هناك عمل كافٍ للقيام به. لا يمكنك التخلص من الآلات في الشارع لأنك لا تملك ما يكفي من الطلبات. هم فقط يبقون عاطلين لفترة من الوقت.

لا تتبع نظام القيم الأمريكي ، اتبع مثال اليابانيين. عندما تقع شركة يابانية في مشكلة ، فإن أول شخص يحصل على تخفيض في رواتبه هو رئيسها. إذا أصبح الوضع أكثر خطورة ، فهو أول من يستقيل. في اليابان ، لا يبدأون بفصل الموظفين العاديين - يعتقد اليابانيون أنه لا يوجد جنود سيئون ، هناك فقط جنرالات سيئون.

لا تخافوا لتغيير هيكل المسؤولية

ʹ

عادة ، عند الحديث عن الهيكل التنظيمي ، فإننا نعني هيكل المسؤولية. هذا هو التسلسل الهرمي النموذجي الذي يحدد من هو المسؤول عن ماذا ومن المسؤول أمام من. الهيكل الصحيح للمسؤولية مهم للغاية. من الضروري أن تحقق الشركة رسالتها وألا تنحرف عن الاستراتيجية. إذا كنت بحاجة للطيران ، احصل على طائرة. يخطئ الكثير من الناس في محاولة إدخال غواصة في الهواء وتوظيف طيار عليه مسح المنطقة من خلال المنظار. إن وجود طيار لن يجعل الغواصة تقلع. بمعنى آخر ، يجب أن تتمحور المنظمة حول مهمتها.

ما أنت؟ جيت لاينر؟ طائرة النقل؟ غواصة؟ يتم تحديد الشكل من خلال الوظيفة. يبدو هذا بسيطًا وواضحًا ، أليس كذلك؟ لكنها ليست كذلك. في كثير من الأحيان ، تشعر الشركة بالحاجة إلى التغيير ، وتوظف مستشارًا وتكلفه بالتخطيط الاستراتيجي بشرط واحد: "لا تلمس الهيكل". حتى رئيس الشركة لا يريد التعدي على الهيكل ، لأنه خطير من الناحية السياسية. يسأل المستشار "لا تلمس الهيكل ، فقط أعطني استراتيجية جديدة".

وزع الصلاحيات بالتساوي

التوزيع الصحيح للمسؤوليات لا يكفي. يؤثر هيكل المسؤولية أو ينبغي أن يؤثر على توزيع السلطات. يعتقد الناس عادة أن السلطة هي الحق في قول نعم أو لا. رأي خاطئ. إنه يتعلق بالحق في أن تقول نعم ولا. لماذا ا؟ لأن أو يعني أن الشخص يمكنه أن يقول نعم للقرارات التي تنطوي على تغيير ، لكن لا يحق له قول لا. ومع ذلك ، هذا نادرا ما يحدث. غالبًا ما يكون هناك موقف يمكن فيه للشخص أن يقول لا ، لكن لا يحق له أن يقول نعم. يجب أن يكون للأشخاص المرخص لهم الحق في قول نعم ولا. إذا كنت لا تستطيع أن تقول نعم ، فليس لك الحق في أن تقول لا. سيتعين عليك نقل المشكلة وحلها إلى مستوى أعلى - لأولئك الذين يسمح لك مستوى سلطتهم بأن تقول نعم ولا.

المكافآت غير الملموسة ستنقذ الناس في الأزمات

كقاعدة عامة ، تعتبر المهمة مكافأة أكثر أهمية من الراتب. يكافئ الراتب لمدة أسبوعين فقط ، المهمة - لفترة أطول بكثير. هل لدى موظفي شركتك مهمة يوجد وراءها أكثر من مجرد كلمات جميلة؟ هل تسعى جاهدًا لفعل شيء حقيقي للآخرين؟ هل أنت قادر على جعل موظفيك يشعرون بالقوة؟ هل يمكنك تنظيم الإدارة التشاركية؟ هل الناس لديهم الفرصة للتحدث؟ هل يوجد منتدى يمكنك من خلاله الدردشة والتعبير عن شكواك؟ هل هناك شخص يمكن مناقشة مشاكلهم معه ، وهو على استعداد لمساعدتهم؟

دائما ابدأ من جديد

ماذا يجب أن يفعل القائد؟ يجب أن يكون ميكانيكيًا ماهرًا يقوم باستمرار بتصحيح وتعديل الآلية التنظيمية. هذه وظيفة كثيفة العمالة. إعادة تصميم الهيكل التنظيمي ، ومراجعة نظام السلطة ، وتغيير نهج المكافآت ، ووضع استراتيجية جديدة ، ثم البدء من جديد. إليك ما يجب أن تفعله.

كلمة "أزمة" من أصل يوناني وتعني موقفًا يضعك في مواجهة الحاجة لاتخاذ قرار. من المستحيل الاستمرار كما كان من قبل. حان الوقت لتغيير المسار. في أوقات الأزمات ، لا يمكن للمرء أن يفكر بشكل خطي. إن مهمتك ليست إصلاح النظام القديم ، ولكن إعادة بنائه بالكامل. من الناحية الإدارية ، لا يتعلق الأمر بالتحسين المستمر. حان الوقت لتطوير منتجات جديدة ، وربما تقنيات جديدة.

المرشحون لإعادة التأهيل هم الشركات التي تضررت بشدة ، وهي في حالة تراجع ، وكثيراً ما استخدمت الحماية بموجب الفصل 11 من الإفلاس. لا تبدو كشركات بطيئة النمو لأنها لا تنمو على الإطلاق. كما أنهم ليسوا مثل الشركات الدورية التي تتبع الانكماش الاقتصادي مع انتعاش. هؤلاء محتملون ميتون مثل كرايزلر. كرايسلر هي شركة دورية كانت دورة التباطؤ فيها عميقة لدرجة أنه لم يأمل أحد في إحياءها. دائمًا ما تكون الشركة الدورية التي تتم إدارتها بشكل سيئ في خطر مشاركة مصير شركة كرايسلر أو فورد بدرجة أقل.

كان إفلاس Penn Central من أكثر الإفلاس إيلامًا في تاريخ وول ستريت. وبدا احتمال انهيار الشركة الكبرى ، والشركة القديمة العظيمة ، والمشروع الراسخ غير مرجح مثل السقوط في نهر جسر جورج واشنطن. قوض هذا الحدث إيمان جيل كامل من المستثمرين ، ومع ذلك ، على الرغم من الأزمة ، لا يزال أمام الشركة مخرج. أصبحت Penn Central مثالاً للعافية.

هل تعرف أن:يشارك في برنامج الولاءمن وسيط الفوركس NPBFX ، بناءً على حجم التداول الذي قمت بتداوله ، يمكنك الحصول على جهاز iPad و iPhone وجهاز كمبيوتر لوحي وحتى سيارة BMW كهدية.

الأسهم الناشئة ، كما أثبتت كرايسلر وفورد وبن سنترال وجنرال بابليك يوتيليتيز والعديد من الشركات الأخرى ، تلحق بالركب بسرعة كبيرة. الشيء الأكثر متعة في الاستثمار في أسهم الشركات التي نجحت في التغلب على الأزمة هو أن صعودها وهبوطها هما الأقل اعتمادًا على الوضع العام للسوق.

لقد ربحت الكثير من المال لمساهمي في أسهم Chrysler ، والتي بدأت في شرائها في أوائل عام 1982 بسعر 6 دولارات (باستثناء عمليات تقسيم الأسهم لاحقًا). لقد نماوا أمام عيني خمس مرات في أقل من عامين ، وخمسة عشر مرة في خمس سنوات. في مرحلة ما ، تم استثمار 5٪ من أموالي في أسهم شركة Chrysler. بينما كانت الأسهم الأخرى في محفظتي مكاسب أكبر ، لم يكن تأثير أي منها مشابهًا لتأثير أسهم Chrysler ، التي كان لها نصيب أعلى بكثير. وهذا بالرغم من حقيقة أن أسهم كرايسلر لم يتم شراؤها بأقل سعر!

إن عشاق كرايسلر الذين كانوا أكثر جرأة أكلوا 1.50 دولار من الأسهم وحصلوا على 32 ضعفًا. على أي حال ، أثبتت شركة كرايسلر أنها استثمار جيد. وكذلك فعلت شركة لوكهيد ، التي تم تداولها مقابل دولار واحد في عام 1973. حتى مع عمليات الإنقاذ الحكومية ، كان من الممكن شراؤها مقابل 4 دولارات في عام 1977 وبيعها مقابل 60 دولارًا في عام 1986. فاتني لوكهيد.

بالأرقام المطلقة ، لقد جنيت أكبر قدر من المال من إحياء كرايسلر وبن سنترال. الشركات الكبيرة ، التي كانت أسهمها كبيرة بما يكفي للحصول على حزمة كبيرة للصندوق بأكمله.

لا يمكن استخلاص قائمة بمحاولات الاسترداد الفاشلة إلا من الذاكرة ، حيث تختفي الشركات الفاشلة ببساطة من تقارير S&P ودفاتر الرسوم البيانية ودفاتر الأستاذ الخاصة بوسطاء البورصة. يمكنني أن أستمر في الحديث عن الشركات الفاشلة التي لم يكن يجب أن أشتريها ، لكن الفكرة وحدها تصيبني بالصداع.

في الوقت نفسه ، تجعل النجاحات الفردية للشركات الخارجة من الأزمة أسهمها جذابة للغاية ومربحة بشكل عام.

هناك عدة أنواع من الشركات الخارجة من الأزمة. في أوقات مختلفة كنت أملك أسهمًا في كل منها. في حالة شركات الدعم أو عدم الأسف مثل Chrysler أو Lockheed ، فإن الآمال معلقة على الائتمان الذي تضمنه الحكومة. هناك شركات مثل "من يستطيع أن يفكر" ، على سبيل المثال Con Edison. كان من الصعب أن نتخيل إفلاس أحدهم على أسهم شركة كهربائية (بحلول عام 1974 انخفضوا من 10 إلى 3 دولارات) ، وكان من الصعب تخيل أنهم يستطيعون جني الكثير من المال منها (بحلول عام 1987) لقد ارتفعوا من 3 إلى 52 دمية.).

هناك شركات "قليلة الإزعاج وغير متوقعة" ، مثل ثري مايل آيلاند. لقد تم التعامل مع مأساة صغيرة بجدية كبيرة ، وحيث توجد مأساة صغيرة ، تكون هناك فرصة كبيرة. لقد ربحت أموالًا جيدة في شركة General Public Utilities ، مالكة Three Mile Island. يمكن لأي شخص أن يكسبها. كان من الضروري فقط التحلي بالصبر ومتابعة الأخبار ومعاملتهم ببرود.

استقر الوضع في محطة الطاقة النووية ، حيث ذاب جوهر إحدى الوحدات في عام 1979 ، في النهاية. في عام 1985 ، أعلنت شركة GPU عزمها إطلاق مفاعل نووي من نفس النوع ، والذي لم يتضرر نتيجة الحادث ، ولكنه كان مكتوماً. كان إطلاق المفاعل علامة جيدة للمساهمين ، وكانت أفضل إشارة هي الاتفاق على مشاركة شركات توليد الطاقة الأخرى في تمويل تداعيات الحادث. يمكن شراء أسهم GPU بسعر منخفض لما يقرب من سبع سنوات ، حتى تلاشى الضجيج وظهرت الأخبار الجيدة. لقد وصلوا إلى مستوى منخفض بلغ 3 3/8 دولارات في عام 1980 ، وتم تداولهم بسعر 15 دولارًا في أواخر عام 1985 ، وارتفعوا إلى 38 دولارًا بحلول أكتوبر 1988. أحاول الابتعاد عن المآسي الأسوأ مثل كارثة بوبال في الهند في مصنع يونيون كاربايد. كان هناك تسرب غاز مميت أودى بحياة الآلاف ، وظل السؤال حول مقدار التعويضات التي يجب دفعها لعائلات الضحايا مفتوحًا. على سبيل المثال ، قمت ببيع أسهم Johns-Manville بسرعة بخسارة طفيفة عندما أدركت أن التزاماتها من المستحيل التنبؤ بها.

هناك أيضًا شركات جيدة تمامًا داخل المفلسة ، مثل Toys "R" Us. عندما انفصلت عن الشركة الأم الأقل نجاحًا ، Interstate Department Stores ، ارتفع سهمها 57 مرة.

تعتبر Penn Central مثالاً على نوع شركة تعظيم القيمة من خلال إعادة هيكلة المساهمين. في هذه الأيام ، أصبحت وول ستريت متعاطفة مع إعادة الهيكلة ، ويرحب المساهمون بحرارة بالرؤساء التنفيذيين الذين يعلنون عن خطط لإعادة الهيكلة. إعادة الهيكلة هي طريقة للتخلص من الشركات التابعة غير المربحة التي لم يكن من المنطقي استيعابها على الإطلاق. في وقت من الأوقات ، تم الترحيب بشراء هذه الشركات المنكوبة أيضًا بالتصفيق وكان يطلق عليها التنويع. أسميها التنويع.

لدي شيء لأقوله عنها. الميزة الوحيدة للتنويع هي أن بعض الشركات التي تجد نفسها في حالة يرثى لها بمساعدتها تصبح مرشحة محتملة للتعافي. هذا يحدث الآن مع Goodyear. لقد خرجت من تجارة النفط ، وباعت الشركات التابعة لها الراكدة ، وأعادت تكريس نفسها لما تفعله بشكل أفضل: تصنيع الإطارات. بعد أن تخلصت شركة Merck من Calgon وعدد من المجالات غير الأساسية الأخرى ، ركزت جهودها مرة أخرى على إنتاج الأدوية الحاصلة على براءة اختراع. أربعة من عقاقيرها الجديدة قيد التجارب السريرية ، واثنان تمت الموافقة عليهما بالفعل من قبل إدارة الغذاء والدواء ، وأرباحها آخذة في الارتفاع.

لقد أنشأنا شركتنا خلال الأزمة ونعمل منذ 16 عامًا. مؤسسوها هم باحثون سابقون من معاهد دفاعية تُركوا في التسعينيات بدون وظيفة مثيرة للاهتمام تسمح لهم بإطعام عائلاتهم. في تلك الأيام ، كان الناس يوحدون الملاك والمديرين ومديري التوريد والمبيعات وأصحاب المخازن في شخص واحد. لقد عملوا "بكل الوسائل بدافع الملل". لكننا نجونا والآن ، في أزمة أخرى ، نتطور ونقف على قدم وساق

قميص غالينا ،

الرئيس التنفيذي لشركة Agroprompodshipnik LLC

في هذا المقال سوف تقرأ:

كيف تخرج الشركات التي تنجو من الأزمة من موقف صعب؟

كيف تجعل خروج شركة من الأزمة بلا معاناة

الشركات التي نجت من الأزمة، لم تعد تتفاعل بشكل حاد مع الوضع الاقتصادي الحالي في البلاد. يعرف المديرون ذوو الخبرة كيفية إيجاد طريقة للخروج من أزمة ما للشركة ، وهم على يقين من أن الصعوبات هي وقت الفرص الجديدة.

تعمل شركتنا في سوق B2B ولا تعتاد على العيش في ظروف الاحتباس الحراري. نحن نتاجر في منتج محدد للغاية - محامل. منتجات ذات نطاق واسع جدًا من المنتجات. تؤدي مجموعة كبيرة من العلامات التجارية والشركات المصنعة في بعض الأحيان إلى تعقيد الحياة ، ولكنها في كثير من الأحيان تساعد. وتجدر الإشارة إلى أن هذه المنتجات مشفرة بتسعة أرقام ، وأحيانًا بالإضافة إلى الحروف ، بالإضافة إلى أن بعض الشركات المصنعة تقدم خصائصها الخاصة في الترميز. يجب أن يعرف البائع المختص كل هذا ويفهم كل شيء (حتى أفضل من المشتري).

ما الذي يساعدنا على الوقوف بثبات على أقدامنا في ظروف عدم الاستقرار الاقتصادي وكيف نبحث عن مخرج للشركة من الأزمة؟

1. كفاءة الموظفين

الشركات الخارجة من الأزمة تقدر بشكل خاص معرفة وخبرة كل موظف. الأشخاص في أي شركة هم القيمة الرئيسية. للعمل مع العملاء ، خضع جميع موظفينا لتدريب تقني معقد إلى حد ما داخل الشركة على المنتج. تمتلك الشركة طريقة مثبتة للتدريب الفني على مر السنين. ويتضمن مجموعة من الأوصاف النظرية والمهام العملية والامتحانات. تم تطوير الدليل المنهجي الأصلي من قبل مؤسسي الشركة على أساس الأدبيات الفنية الاتحاد السوفيتيوتحسن مع الوقت والخبرة. تم إنفاق الكثير من الوقت والجهد على إنشاء مواد تدريبية ، لكن الشركة بأكملها لا تزال تستخدم النتائج حتى يومنا هذا.

• المبيعات في أوقات الأزمات: خوارزمية الإجراءات خطوة بخطوة

هؤلاء الموظفون الذين أتقنوا جميع الصعوبات ، كقاعدة عامة ، يعملون لفترة طويلة - بعضهم لأكثر من 10 سنوات. نظرًا لأن الشركة هي الموزع الرسمي لمنطقة فولغا لمجموعة Schaeffler (العلامات التجارية FAG و INA ، ألمانيا) ، يخضع البائعون أيضًا لتدريب منتظم في المكتب التمثيلي لمجموعة Schaeffler في روسيا. لذلك ، في شركتنا ، حتى عمال المستودعات ، والسكرتير ، ناهيك عن مديري المبيعات يمكنهم الإجابة على أسئلة فنية محددة. ليس في كل شركة بائعي مثل هذه المؤهلات بحيث يمكنهم التقاط جزء من حجمها أو بما تبقى منها بعد تشغيل طويل الأجل.

انتبه لتدريب الموظفين ، وخاصة الجانب التقنيالمنتج هو أحد السبل للخروج من الأزمة بالنسبة للشركات التي تتداول في سوق B2B. يعمل جميع المديرين ، باستثناء محاسبة 1C المعتادة ، في برامج متخصصة بشكل ضيق تدعمها الشركة وتقوم بتحديثها بانتظام. نحن الآن ننفذ CRM.

اليوم ، يعمل موظفونا ، مثل البلد بأكمله ، في ظروف توفير التكاليف ، لذلك تستخدم الإدارة بنشاط فرص التدريب والتطوير المهني للموظفين في ندوات مجانية عبر الإنترنت (يوجد الكثير منها على الإنترنت) والندوات المنظمة من قبل مركز تطوير الأعمال الروسي. تؤدي عملية التدريب المتقدم إلى ضغط يوم العمل وزيادة كثافة العمل وإمكانية تبادل المديرين.

2. مخزون المنتج

في شركتنا ، التي خرجت من الأزمة أكثر من مرة ، نولي اهتمامًا كبيرًا للحفاظ على مخزون كبير ومتنوع من المنتجات ، تم إعداده ، بالطبع ، مع مراعاة احتياجات السوق المتغيرة لعملائنا. عملائنا - الكيانات القانونيةوالتجار من القطاع الخاص. لذلك ، تعمل الشركة على أساس غير نقدي ونقدي. لقد اعتادت المؤسسات الصناعية والمنتجون الزراعيون بالفعل على حقيقة أن شركتنا تحتفظ بمخزون من المحامل ، فضلاً عن المنتجات ذات الصلة ، خاصة بالنسبة لهم. يأتي العديد من العملاء لشراء البضائع دون طلب مسبق. تأكد من أنه متاح. يقدم موظفونا تفاصيل فريدة لطلبها في أسرع وقت ممكن ، لأن. يتم تجديد المستودع مرتين في الأسبوع.

• استراتيجية إدارة الأزمات: 5 خطوات للمبيعات الكبيرة

تعمل شركتنا بشكل رئيسي في سوق B2B ، ولكن في بعض الأحيان هناك مشترين من القطاع الخاص يقومون بإصلاح أو تصميم "شيء ما". وهنا يواجه مديرو المبيعات مهمة صعبة - الفهم ، والمساعدة في الاختيار ، وتقديم المشورة. يعرف "العُسر الروس" أنه يمكنهم العثور على جزء في شركتنا ، مع العلم فقط بأبعاده ، نظرًا لوجود احتمال كبير أن يكون الجزء في المخزن ، فلا داعي للانتظار طويلاً للتسليم. كل عميل له قيمة. إنهم الذين لا يتركون أعمالنا تموت في الأوقات الصعبة وهم الضامنون لخروج الشركة من الأزمة.

3. الأسعار الديمقراطية

لا تحاول الشركة تحقيق أقصى ربح ممكن في السوق لأن. نحن نتفهم أن الأوقات صعبة وأن الجميع يمر بأوقات عصيبة. لذلك ، لدينا عملاء منتظمون ، بدورهم ، يوصون بنا لأصدقائهم. الكلام الشفهي هو الإعلان الأبسط والأرخص والأكثر قيمة في نفس الوقت والذي يعمل في سوق B2C وفي سوق B2B.

ومن المثير للاهتمام أن كلمة "أزمة" في اللغة الصينية تتكون من مزيج من حرفين هما "الخطر" و "الفرصة". بالنسبة لشركتنا ، لا يمثل هذا خطرًا وتهديدًا فحسب ، بل يمثل أيضًا تحليلًا لنقاط القوة وفرص التطوير في الشركة. نحن نركز جهودنا على التنمية. نحاول رفع مستوى وعي عملائنا ، للتعمق في احتياجات العملاء.

شركتنا ، التي نجت من الأزمة ، لم تعد تتفاعل اليوم بشكل مؤلم التغيرات الاقتصاديةفي البلاد. يتم تحسين خدمة العملاء بشكل مستمر ، والعمل جار مع الهيئات الإدارية والجمعيات المهنية.

قميص غالينا- المدير التنفيذي. فيزيائي عن طريق التعليم ، منظم عن طريق المهنة. ذهبت إلى المدرسة من مهندسة معهد "مرقّم" في مدينة "مغلقة" إلى مدير عام شركة. بدأت حياتها المهنية بالعمل في مجال تقنية الليزر. مرت بأوقات عصيبة للعلم ، وانهيار المؤسسات العلمية. قامت مع زملائها الذكور بتنظيم شركة لبيع المنتجات التقنية. تم نقل إدارة الشركة من قبل الرجال إلى أكتاف النساء. منذ 16 عامًا حتى الآن ، كان يرأس شركة عملائها هم أيضًا من الرجال فقط. إن بناء العمليات التجارية غير معروف من الناحية النظرية ، فقد تم اكتساب الخبرة في الممارسة وتم دعمها في الوقت نفسه من خلال المعرفة النظرية.

Agroprompodshipnik ذ م مهي شركة تجارية ، وفريق من المحترفين والأشخاص ذوي التفكير المماثل. الموزع الرسمي لمجموعة Schaeffler Group الصناعية (ألمانيا).

مفهوم الأزمات وأنواعها وتصنيفها وعلامات ظاهرة الأزمات في المنشأة. خصائص وخصوصية أنواع الأزمة ومراحلها ودوراتها ، وتحليل أسباب حالات الأزمات وطرق التغلب عليها. السمات الرئيسية لنظام الإدارة في حالة الأزمات.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي

"جامعة ولاية فورونيج التقنية"

(FGBOU VPO "VGTU")

كلية الهندسة والاقتصاد

قسم الاقتصاد والإدارة في الهندسة الميكانيكية.

عمل الدورة

حسب الانضباط

"إدارة"

يؤديها الطالب غرام. EF-122 Rubleva A. A.

فحصها Volkova S.A.

فورونيج 2015

مقدمة

1. الأسس النظرية والخصائص العامة لإدارة مكافحة الأزمات

1.1 مفهوم الأزمات وأنواعها وتصنيفها وعلامات ظاهرة الأزمات في المنشأة

1.2 عوامل الأزمة في المنظمة

1.3 أنواع ومراحل ودورات الأزمات في المنظمة

2. إجراءات تحسين الدولة في حالة الأزمات

2.1 آلية إدارة الأزمات

2.2 تحليل أسباب الأزمات وطرق التغلب عليها

2.3 السمات الرئيسية لنظام الإدارة في أزمة. استراتيجيات إدارة الأزمات

3. إدارة مكافحة الأزمات على غرار شركة Eldorado LLC

3.1 الخصائص العامة لشركة Eldorado LLC

3.2 حالات الأزمات وطرق حلها Eldorado LLC

خاتمة

فهرس

مقدمة

الوضع الحالي إقتصاد السوقتتميز بزيادة عدم استقرار البيئة الخارجية. تصبح الأحداث غير عادية أكثر فأكثر ولا يمكن التعرف عليها ؛ وتيرة التغيير آخذة في الازدياد ، وهو ما يتجاوز بكثير سرعة استجابة المنظمة ؛ يزيد من تكرار حدوث الأحداث غير المتوقعة ، وعدم القدرة على التنبؤ بها.

في ظل هذه الظروف ، يصبح من المستحيل الإدارة من خلال الاستجابة للمشاكل التي نشأت بالفعل على أساس الخبرة السابقة أو استقراءها. تتطلب الاستجابة الفعالة في الوقت المناسب بعد النظر والبحث والإبداع. كل هذا يتطلب استخدام نماذج محددة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية وتنفيذها.

من الواضح أنه من المستحيل أن توجد كيانات اقتصادية مستقلة بدون إجراءات برنامجية واضحة ؛ تدابير الإدارة وحدها لتكييف الشركة مع بيئة خارجية سريعة التغير ليست كافية. من أجل البقاء وتعزيز مكانتها في بيئة السوق ، فمن الضروري المستوى المهنيالانخراط في التخطيط الاستراتيجي ، ليس فقط على المستوى الوظيفي ، ولكن أيضًا على مستوى برمجة الإجراءات خطوة بخطوة التي تهدف إلى نتيجة تنطوي على التنمية.

جوهر الإدارة الإستراتيجية الحديثة هو إستراتيجية المنظمة ، أو بالأحرى نظام الإستراتيجيات ، الذي يتضمن عددًا من استراتيجيات التسويق والريادة والوظيفية المحددة المترابطة. الإستراتيجية المختارة بشكل صحيح هي النتيجة الأولى والأكثر أهمية وآلية إدارة إستراتيجية فعالة ، لأنها هادفة وتعبئ استخدام الإمكانات الكاملة للمنظمة في اتجاهات معينة تضمن النجاح.

تكمن أهمية الموضوع المختار للدورة التدريبية في حقيقة أنه من أجل البقاء في اقتصاد السوق ومنع إفلاس المؤسسة ، من الضروري ، بمساعدة التحليل المالي ، تحديد أوجه القصور في النشاط المالي والقضاء عليها في الوقت المناسب وإيجاد احتياطيات لتحسين حالة المؤسسة وملاءتها.

الغرض من هذا العمل هو تحليل خصوصيات إدارة مكافحة الأزمات - إدارة مكافحة الأزمات.

يتضمن هذا الهدف حل المشكلات النظرية والبحثية التالية:

تحديد الأسس النظرية والمنهجية الفعلية لإدارة مكافحة الأزمات ؛

تحليل آلية إدارة مكافحة الأزمة ؛

النظر في الأسس العملية لإدارة الاستقرار المضاد للركود.

موضوع البحث هو عملية إدارة الأزمات في المؤسسة.

الهدف من الدراسة هو LLC Eldorado

1. الأسس النظرية والشخصية العامةسياسة إدارة الأزمات

1.1 مفهوم الأزمات وأنواعها وتصنيفهاويوقع علىظواهر الأزمة في المؤسسة

مفهوم الأزمة له تفسيرات عديدة. تأتي كلمة أزمة من اليونانية (krisis) - التي تعني نقطة تحول حادة ، حالة انتقالية صعبة ، صعوبة حادة ، وضع صعب.

بدأ تطبيق مفهوم الأزمة في القرنين السابع عشر والثامن عشر على العمليات التي تحدث في المجتمع. فقط في القرن التاسع عشر انتقل معنى الأزمة إلى الاقتصاد.

في ذلك الوقت ، تم تشكيل المفهوم الاقتصادي الأول والأساسي للأزمة ، مما يعني مرحلة غير مرغوب فيها ودراماتيكية في الرأسمالية. البيئة الاقتصاديةالتي اتسمت بالتقلبات والظواهر السلبية والتداخل.

بعد ذلك ، وجه العديد من الشخصيات الاقتصادية انتباههم إلى ظاهرة مثل الأزمة. يحدد سومبارت ويرنر (1863-1941) الأزمة الاقتصاديةكسلبي ظاهرة اقتصادية، حيث يوجد خطر كبير على الحياة الاقتصادية ، الواقع. كتب الاقتصادي النمساوي فريتز ماكلوب ذلك ، متحدثًا عن الأزمة الاقتصاديةيحدث في حالة حدوث حالة غير مرغوب فيها العلاقات الاقتصاديةتحمل الوضع الحرج لشرائح كبيرة من السكان وقطاعات التصنيع في الاقتصاد.

الأزمة في تعريفها الكلاسيكي ، ليس فقط تغييرًا من الاتجاه الإيجابي إلى الاتجاه السلبي (كما يُنظر إليه عمومًا)، ولكن أيضًا العكس - تغيير من الاتجاه السلبي إلى الاتجاه الإيجابي. شريطة أن يكون "التغيير" حقًا "نقطة تحول حاسمة" في الطبيعة ، وليس مجرد انحراف طفيف عن اتجاه اتجاهي صارم.

وبالتالي ، فإن إجراءات إدارة المؤسسة ، التي تهدف إلى منع تدهور حالة هذه المؤسسة وتحسينها ، تهدف في الواقع إلى خلق حالة أزمة في المؤسسة.

تفسر هذه المفارقة من خلال حقيقة أن أي اتجاه ، بما في ذلك الاتجاه السلبي (الأزمة) ، مستقر بدرجة أو بأخرى بطبيعته. أي محاولات لكسر هذا الاتجاه ، حتى مع حسن النوايا ، تؤدي إلى انتهاك هذا الاستقرار ، والأرجح ، إلى أزمة.

هذا يؤكد حقيقة أنه في نظام الإدارة أزمةالشركات تتميزالمفاجأة وعدم توقع الأحداث.

السمة الرئيسية لحالة الأزمة في المؤسسة هي عدم استقرار حالتها ، والتعرض للتأثيرات الخارجية والداخلية ، والتي يمكن أن تكون بمثابة مستوى عالٍ من التهديد للمصالح الحيوية للمؤسسة ، وقلة الوقت لتنفيذ التدابير المناسبة.

ر.أ. بوبوف، على وجه الخصوص ، كتب: "إن حالة الأزمة في المنظمة هي موقفها الذي تكون فيه المعلمات الأساسية: ميزان المدفوعات ، وحجم الإنتاج والمبيعات ، وتوظيف الموظفين - في حالة غير مستقرة ، ويمكن سحبها من خلال إجراءات داخلية طفيفة نسبيًا. أو التأثيرات الخارجية ، والنتيجة هي انتقالها إلى صفة أخرى.

إن مفهوم الأزمة (الإنتاج) متنوع تمامًا ، لذلك هناك عدد من التصنيفات التي تحدد الأزمةلأسباب مختلفة.

كل ما هو حديث تفسيرات الأزمةفي المؤسسة يمكن تقسيمها بشكل مشروط إلى مجموعتين.

تلاحظ المجموعة الثانية من الاقتصاديين أن مفهوم الحالة الحرجة للأعمال التجارية لا يماثل دائمًا مفهوم الإفلاس.

أزمة في المؤسسة- هذا حدث يمكن أن يهدد حياة المنظمة ، ويتسم بأسباب وعواقب غير مؤكدة يصعب التنبؤ بها ، وتتطلب قرارات فورية. ويمكن التعبير عنها في ظواهر مثل: ضيق الوقت لاتخاذ القرار. وجود تهديدات للأداء الفعال للمهام وضغط متخذي القرار المحيطين.

أعربت تفاقم حاد للعمليات داخل المنظمة والعلاقات مع بيئتها المؤسسيةمما أدى إلى إفلاس المنظمة ونتيجة لذلك إلى الإفلاس. (على سبيل المثال ، في تقلبات حجم الإنتاج ومبيعات المنتجات ، النمو حسابات قابلة للدفعالموردين ، في نقص المعروض القوى العاملةإلخ.)

هناك ما يلي أسباب الأزمات:

1. عدم كفاية مستوى المعرفة حول احتمالات التنبؤ بأزمة.

2. عدم كفاية مستوى المعرفة حول التفاعل بين الأقسام في نظام الإدارة.

3. عشوائية الانحرافات والأخطاء والحسابات الخاطئة.

أنواع الأزمات:

أزمة استراتيجية (أزمة انحدار)- اضطراب جذري في أنشطة الإنتاج والتسويق العادية بناءً على الإمكانات التكنولوجية الموجودة.

أزمة النمو -هذه أزمة كفشل في تحقيق الأهداف الفردية المحددة للمشروع.

أزمة تصفية أو إفلاس- فقدان كامل للقدرة على البقاء.

يمكن تصنيف الأزمات التنظيمية، بالطريقة الآتية:

التكنولوجي (الإنتاج) أزمة - عند حدوث ذلك ، لا تسمح المعدات والتكنولوجيا القديمة بإنتاج منتجات عالية الجودة وتنافسية. هذا يؤدي إلى خسائر مالية.

الإدارة الاجتماعية- يحدث نتيجة النزاعات بين الموظفين أو مجموعاتهم. وأيضًا ، بين العمال والإدارة ، صراعات إدارية في جهاز الإدارة ، مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير فعالة وإلى ضياع الوقت في الإنتاج نفسه ؛

أزمة مالية- يحدث نتيجة الاستعمال غير الرشيد عدالةو مال مستلف، الاستخدام غير الفعال للأرباح ، مما يؤدي إلى مشاكل مالية ؛
التنظيمية- ينشأ نتيجة لخلل في هيكل إدارة الإنتاج وهيكل جهاز الإدارة في المنظمة ، والتوزيع غير الفعال للواجبات والمسؤوليات بين مستويات الإدارة وداخليًا بين فناني الأداء ؛

معلوماتية- هو نتيجة لموقف لا تعكس فيه المعلومات الواردة التغييرات التي تحدث في السوق ، ولا تعكس بدقة كافية الوضع في المنظمة نفسها ، مما يتسبب في ظهور وزيادة أنواع مختلفة من الخسائر ؛

أزمة التفاعلبين مالكي المنظمة أو مع السلطات ، الأمر الذي لا يسمح بسياسة فعالة ، ونتيجة لذلك ، يتسبب في خسائر كبيرة للمنظمة.

في نهاية المطاف ، ترتبط هذه الأزمات ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض ، وكقاعدة عامة ، تؤثر على الشؤون المالية للمنظمة.

هناك اثنان نوع استجابة المؤسسة للأزمة:

تكتيكات دفاعية- ينص على تخفيض حاد في جميع أنواع التكاليف ، وإغلاق أو بيع الأقسام الفردية ، وبيع البضائع وانخفاض حاد في أرصدة المنتجات ، وبيع المعدات وغيرها من التدابير التي تهدف إلى الحد من التكاليف وتقليص الأنشطة مؤقتًا.

تكتيكات هجومية- ينص على إجراءات نشطة ، وهي: إدخال تقنيات جديدة ، والبحث عن أسواق مبيعات جديدة ، وتحسين سياسة التسعير ، وتحديث المعدات ، وما إلى ذلك.

تتطلب التكتيكات الهجومية إجراءات نشطة من جانب إدارة الشركة للتغلب على عواقب الأزمة. يتطلب تطوير وتنفيذ التكتيكات الهجومية استثمار أموال إضافية. لذلك ، في بعض الأحيان لا تكون المؤسسة نفسها قادرة على تطبيق مثل هذه التكتيكات وتتطلب استثمارات إضافية.

من أجل تقييم عمق الأزمة ، من الضروري إجراء تحليل دقيق للوضع المالي للمؤسسة.

علامات الأزمةيمكن ان يكون:

انخفاض حاد في حجم المبيعات.

نقص الأموال في حسابات الشركة.

زيادة الحصة النسبية الذمم المدينةفي أصول المؤسسة ، أي زيادة ديون المشترين وزيادة شروط الدين ؛

زيادة في حسابات الدفع ومتأخرات الأجور والسلطات المالية والمساهمين ؛

زيادة حادة في المخزونات (الإفراط في التخزين) ؛

انخفاض حاد في المخزونات (فشل ، عدم انتظام الإنتاج ، بسبب عدم الوفاء بالتزامات التسليم المتبادل) ؛

مؤشرات السيولة المنخفضة للمؤسسة ؛

زيادة في التكاليف العامة وانخفاض في الربح مقارنة بالتغيرات في حجم المبيعات.

1. 2 عوامل الأزمة في المنظمة

لكي تكون قادرًا على استخدام تدابير إدارة المنظمة لمكافحة الأزمات في الوقت المناسب ، من الضروري التمييز بين مراحل الأزمة التي يمكن أن تمثلها سلسلة: الأسباب - أعراض- عوامل. لذلك ، يجب تقييم الأزمة ليس فقط من خلال أعراضها ، ولكن أيضًا من خلال أسبابها وعواملها الحقيقية.

الشكل 1 مراحل الأزمة في المنظمة
يمكن أن تنشأ أزمة بناءً على سمات ما يلي مصادر الأزمات:

العوامل السياسية- تغيير المسار سياسة محليةيمكن أن تؤدي الدولة إلى تناقض بين مصالح الدولة والمشروع وأصحابها وتسبب ظواهر الأزمة.

عوامل طبيعية- تختلف درجة تأثير العوامل الطبيعية في حدوث حالة حرجة في المؤسسات في المناطق المختلفة. في أغلب الأحيان ، تحدث أزمة بسبب عوامل طبيعية في مجالات مثل الزراعة والنقل والسياحة.

العوامل البيئية.

عوامل الإنتاج والفنية للأزمة- الحوادث في نظام الإنتاج والتدفئة وإمدادات الطاقة نتيجة عدم الامتثال لقواعد السلامة من الحرائق.

المصادر الاجتماعية والنفسية -يمكن أن تكون مصادر الأزمة أخطاء عرضية وحسابات خاطئة للموظفين ، وتغيير متعمد في الحقائق الفعلية ، ووجود حالة تعارض في الفريق ، ومؤهلات غير كافية للموظفين ، وانتهاك سلطاتهم ، وما إلى ذلك.

من المعتاد تقسيم عوامل الأزمة إلى: عوامل خارجية ، أو خارجية (لا تعتمد على أنشطة المؤسسة) ، وداخلية ، أو داخلية (اعتمادًا على المؤسسة). العوامل الخارجية الرئيسية للأزمة المالية في المؤسسة.

الشكل 2 عوامل الأزمة التنظيمية

إذا قمنا بتلخيص جميع العوامل ، ففي معظم الحالات يكون التدهور في المركز المالي للمنظمات وإفلاسها اللاحق بسبب:

نظام إدارة غير فعال وعدم كفاءة الإدارة العليا ؛

ضعف النظر في التغيرات في حالة السوق (الطلب ، والمنافسين ، وسياسة التسعير ، وما إلى ذلك) ، والإنتاج والإمكانات المالية للمنظمة ؛

الاختلاس على أعلى مستوى من الإدارة ؛

الإنتاج غير الاقتصادي وغير التكنولوجي للمنتجات.

لذلك ، من أجل التعرف على الأزمة ، من الضروري اكتشاف الأعراض في الوقت المناسب ، وتحديد العوامل التي تشير إلى احتمال حدوث أزمة ، وتحديد أسبابها. وسائل الكشف عن احتمال حدوث أزمة في المنظمة هي الحدس والخبرة ، وتحليل وتشخيص أنشطة المنظمة.

1.3 أنواعومراحل ودورات الأزمة في المنظمة

الشكل 3 أنواع الأزمات

في حالة الأزمات ، يمكن التمييز بين المراحل التالية:

مرحلة الصدمة هي عندما يحدث حدث يسبب أزمة ويعطل سير العمل العادي للمؤسسة.

مرحلة التراجع - بسبب انتهاك الأنشطة العادية ، تتدهور جميع نتائج أنشطة المؤسسة.

مرحلة الخروج التدريجي من حالة الأزمة.

تتمثل مهمة المدير في تقليل تدفق المرحلتين الأوليين في الوقت المناسب والانتقال بسرعة إلى المرحلة الثالثة.

مع أخذ ذلك في الاعتبار ، ينبغي إنشاء آلية للتعرف على حالة الأزمة وآلية للتغلب على حالة الأزمة في نظام الإدارة.

الشكل 4 مراحل التطوير الممكنوالتغلب على الأزمات في المنظمة

كقاعدة عامة ، تدخل المنظمة في حالة أزمة لفترة طويلة إلى حد ما مع تراكم العوامل السلبية.

يمكن أن يكون المخرج من حالة الأزمة فوريًا (تدريجيًا) كنتيجة لعمل لمرة واحدة (استثمار رأس المال ، والاستحواذ ، وتغيير مجال النشاط ، والسحق ، وما إلى ذلك) ، وطويل الأجل.

كانت نظرية التوازن الاقتصادي لنظام الاقتصاد الرأسمالي (السوق التنافسي) التي صاغها ك.ماركس وف. إنجلز متوافقة مع أفكار ميكانيكا نيوتن حول التوازن.

مثل هذا النموذج للعمليات الاقتصادية يجعل من الممكن تحليل العوامل الداخلية لعمل المنظمة بنجاح كبير ، والاستخراج من البيئة الخارجية ، وتطوير نماذج التحسين لإدارة المنظمة. هذا يجعل المنظمة عنصرًا من عناصر التنظيم الذاتي لنظام ماكرو أكبر. مثل هذا النموذج لأداء التوازن في المنظمة ككل يلبي الدقة اللازمة للحساب الاقتصادي ويمكن استخدامه كنموذج أساسي على المستويين الجزئي والكلي.

ومع ذلك ، من المستحيل عدم الأخذ في الاعتبار أن تطوير منظمة ما يفترض مسبقًا عدم المساواة في القوى الاقتصادية المتعارضة (العوامل) ووجود قوة ناتجة (عامل) للاتجاه التقدمي في النظام. وتتزامن هذه الظاهرة مع استنتاجات نظرية الكارثة التي تعترف بذلك أنظمة اقتصاديةلا يجب أن تكون متوازنة. في الممارسة العملية ، يتجلى ذلك في حقيقة أن المنظمة الصناعية ، أثناء تطورها ، تمر بمراحل مختلفة من حياتها: 1) النمو ؛ 2) الاستقرار. 3) الركود. 4) إعادة الهيكلة. 5) النمو في قدرة جديدة.
في مرحلة هيمنة إحدى القوى في المنظمة (عندما لا تكون النتيجة مساوية للصفر) ، يتم تدمير النظام ، والركود (المرحلة الثالثة) ، والتحول إلى الفوضى (المرحلة الرابعة). إن بقاء المنظمة لفترة طويلة في حالة المرحلة الرابعة في حالة عدم وجود قوى بناءة واضحة يمكن أن يؤدي إلى تدميرها الكامل (الإفلاس). تحدد المرحلتان الثالثة والرابعة (والجزء الأول من المرحلة الخامسة) من دورة حياة المنظمة حالة الأزمة ؛ إدارة لها ميزات محددة تعطي سببًا لتمييزها في شكل منفصل يسمى "إدارة مكافحة الأزمات".

في المرحلتين الثالثة والرابعة ، في سياق تنفيذ إدارة مكافحة الأزمة ، يتم إعادة تجميع القوى الداخلية والخارجية للمنظمة الاقتصادية ، ونتيجة لذلك يتم إعادة تنظيم التوازن على مستوى جديد من الجودة.

في الأدب الحديث ، هناك تقسيم مختلف لدورات تطور المنظمة وانقراضها. في الأساس ، تتميز 5 مراحل (حالات) في النشاط الدوري لمنظمة ما.

في كل من هذه الدول ، هناك درجة مختلفة من خطر حدوث تغيير في جودة المنظمة ، والانتقال إلى فترة من أداء الأزمات ، والتي ترجع إلى عوامل داخلية وخارجية لبيئتها. تحدد درجة استعداد حالة المنظمة للانتقال إلى جودة مختلفة درجة أهميتها.

الشكل 5 العلاقة بين دورة الحياة والنشاط الدوري للمنظمة

يتم وصف حالة الأزمة في المنظمة من خلال التبعيات الرياضية المعقدة التي تميز غموض النتائج (الوظائف) من التغييرات في المعلمات الداخلية والخارجية (الحجج). من الشائع جدًا النتائج الغامضة لنفس الإجراءات الإدارية في نقاط زمنية مختلفة.
وفقًا لنظرية الكوارث ، تعتمد فعالية إدارة مكافحة الأزمات بشكل أساسي على تسلسل إجراءات الإدارة.
في إدارة مكافحة الأزمات ، تتمثل إحدى النقاط الأساسية في تحديد درجة استقرار المنظمة (القصور الذاتي).

ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى معرفة مدى بُعد المنظمة عن نقطة الكارثة من أجل تحديد مسار العمل المناسب بشكل صحيح.

هناك أربعة أنواع رئيسية من المنظمات غير المربحة للأزمات: المبيعات ، والتكاليف ، والمالية ، والإدارة.

2. تدابير التحسينحالة في أزمة

2.1 آلية إدارة الأزمات

آلية إدارة الأزماتيتم إنشاء الوضع في إطار إدارة مكافحة الأزمة.

إدارة الأزمات- هذه إدارة تهدف إلى منع حدوث مضاعفات خطيرة محتملة في نشاط السوق لمؤسسة ما ، وضمان إدارتها المستقرة.

الغرض من إدارة الأزماتهو تطوير وتنفيذ تدابير تهدف إلى تحييد أخطر العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى حالة الأزمة.

المهمة الرئيسية لمكافحة الأزمةإدارةهو ضمان مثل هذا المركز للمؤسسة في السوق ، مما يستبعد تمامًا الإفلاس.

يكمن الجوهر الاقتصادي لإدارة مكافحة الأزمة في تنفيذ نظام من التدابير التي تشكل سياسة إدارة مكافحة الأزمة وتهدف إلى تطبيع أنشطة المؤسسة.

يوفر تنفيذ سياسة إدارة مكافحة الأزمات للمؤسسة المراحل الرئيسية التالية:

1. مراقبة الوضع المالي للمنشأة للكشف عن العلامات المبكرة لتطور أزمتها.

2. دراسة العوامل الرئيسية المسببة لأزمة تطور المشروع.

3. إنشاء برنامج لمكافحة الأزمة (والذي يأخذ شكل خطة في شكل رسمي) وتنفيذه.

الوضع المالي هو مفهوم معقد يتميز بنظام من المؤشرات يعكس مدى توافر الموارد المالية للشركة ووضعها واستخدامها. يميز قدرتها التنافسية المالية. نظرًا لأن حركة أي مخزون وموارد عمل في اقتصاد السوق تكون دائمًا مصحوبة بتكوين الأموال وإنفاقها ، فإن صورة الوضع المالي للمؤسسة تعكس جميع جوانب أنشطتها ، وهي أهم ما يميز نشاطها التجاري و الموثوقية.

يحدد مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة. ذلك بالضبط التحليل المالييجب أن تستخدم في تطوير منهجية لإدارة الأزمات.

يحدد مدير مكافحة الأزمة ، بناءً على تحليل عميق للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، العوامل التي أدت إلى الأزمة في المؤسسة.

تحدث أزمة المؤسسة بسبب التناقض بين معاييرها المالية والاقتصادية ومعايير البيئة. تكمن العديد من العوامل المختلفة في الأسباب الجذرية لاندلاع الأزمة.

على أساس جميع الأعمال التحليلية التي تم إجراؤها ، يصبح من الممكن تطوير برنامج شامل لإخراج المؤسسة من الأزمة. الهدف الرئيسي لتطوير وتنفيذ أي برنامج لمكافحة الأزمة هو ، في نهاية المطاف ، الاستقرار المالي ، والذي يتمثل في زيادة توليد الموارد المالية الخاصة بالشركة (صافي الربح ، خصومات الاستهلاك، زيادة رأس المال الخاص) ، اللازمة لاحتياجات المؤسسة (لسداد حسابات الدفع) ، أي تحقيق التوازن المالي.

يتم الاستقرار المالي على 3 مراحل:

1- إنهاء الإعسار.

2 - إعادة الاستقرار المالي.

3. ضمان التوازن المالي على المدى الطويل.

إلى أي مدى يتم تقييم حجم حالة الأزمة للمشروع ، المهمة الأكثر إلحاحًا في نظام التدابير الخاصة به الاستقرار المالياستعادة القدرة على سداد التزاماتها المالية الحالية ، أي تصفية فجوة مستقرة بين النقدية والخصوم المتداولة بمساعدة المناورة المستلمة والتي تتحقق في أصول المؤسسة. يمكن سد الفجوة عن طريق زيادة المقبوضات النقدية وتقليل النفقات الجارية.

إعادة الاستقرار المالييعني مثل هذا التغيير في حالة هيكل المواد والتكلفة لإنتاج ومبيعات المنتجات ، وديناميكياتها ، والتي تضمن نتيجة عالية باستمرار لعمل المؤسسة.

ضمان التوازن المالي على المدى الطويل أمر ممكنفقط مع زيادة التدفق النقدي من النشاط الرئيسي للمؤسسة ، والتي تتحقق من خلال حل المهام التالية:

زيادة المزايا التنافسية للمنتجات ؛

زيادة إنتاجية العمل ؛

زيادة كفاءة استخدام الممتلكات بكافة أنواعها.

تحسين عمل الانقسامات الهيكلية.

تم تصميم برنامج مكافحة الأزمات لحل المهام التالية:

إثبات الجدوى الاقتصادية لتدابير الاسترداد المالي المطبقة في إطار الاستراتيجيات والمفاهيم والمشاريع المختارة ؛

حسابات النتائج المتوقعة للنشاط المالي ، أولاً وقبل كل شيء ، حجم المبيعات والأرباح والمكاسب الرأسمالية ؛

تحديد شروط التسويات مع الدائنين ؛

تحديد مصادر التمويل لتنفيذ الإستراتيجية المختارة.

ترتبط إدارة مكافحة الأزمات في المقام الأول بتنظيم التدفقات النقدية والتكاليف التي تشكل حسابات الدفع. في هذا الصدد ، يمكن أن يكون ما يلي الاتجاهات الرئيسية لإدارة التدفق المالي.

1. التأكد من كفاية الأموال.

هناك طرق مختلفة لتحديد مبلغ الأموال التي تتلقاها المؤسسة في فترة التخطيط: مصقول (تحليلي) ؛ الموسع؛ طريقة صريحة.

تتطلب الطريقة المكررة حسابات اقتصادية كبيرة. يسمح لك بمراعاة حجم المبيعات في الفترة المخططة وديناميكيات رصيد المنتجات المشحونة ، ولكن غير المدفوعة (حسابات القبض).

في هذه الحالة ، يتم تحديد بيع المنتجات عن طريق الشحن.

الطريقة المجمعة أبسط ، ولكنها توفر نتيجة تقريبية ، لأنها تستند إلى استخدام إحصاءات الدفع للمنتجات المشحونة في فترة التقرير. لا تقيد الطريقة القدرة على تقدير التدفقات النقدية الداخلة لفترات أقصر.

الطريقة السريعة هي الأقل استهلاكا للوقت. يعتمد على استخدام بيانات الإبلاغ. يتم فقط تقييم المبالغ النقدية المستلمة في شكل عائدات من المنتجات المباعة.

D pl \ u003d (OP pl: OP sr) * D sr - A floor + A pol.sr،

D pl - الأموال التي تلقتها المؤسسة في شكل عائدات من بيع المنتجات في الفترة التي تساوي الفترة المخطط لها ، في السنوات الأخيرة ، روبل ؛

D cf - النقد (متوسط ​​القيمة) الذي تتلقاه المؤسسة في شكل عائدات من بيع المنتجات في الفترة التي تساوي الفترة المخطط لها ، في السنوات الأخيرة ، روبل ؛

OP pl - حجم المنتجات المشحونة للعملاء في الفترة المخططة ، فرك ؛

OP cf - متوسط ​​حجم المنتجات التي يتم شحنها إلى العملاء في فترة مساوية لتلك المخطط لها ، في السنوات الأخيرة ، فرك ؛

أرضية - السلف المتلقاة من المشترين والعملاء في الفترة السابقة ، فرك ؛

ونصف. الأربعاء - متوسط ​​القيمةتم استلام السلف في الفترة التي كانت مخططة ، في السنوات الأخيرة ، فرك.

2. إجراءات توفير التكاليف الحالية للمشروع.

تشهد ديناميكيات التدفقات في حسابات المطلوبات المتداولة لمؤسسات الأزمات على زيادتها الكبيرة خلال العام. بالنسبة لمثل هذه المؤسسات ، تعتبر الزيادة المستمرة في الديون المستحقة سمة مميزة ، حيث إن المقبوضات النقدية صغيرة مقارنة بالالتزامات الناتجة.

تقع على عاتق المؤسسة أكبر الالتزامات بموجب الحسابات مع مختلف المدينين والدائنين.

إن أهم مهمة للاسترداد المالي هي تقليل التكاليف الحالية. تهدف هذه الإجراءات إلى تقليل تدفقات المسؤولية والعجز النقدي.

3. إعادة هيكلة الذمم الدائنة للمنشأة.

قد تتضمن إجراءات الاسترداد المالي التي تهدف إلى إعادة هيكلة حسابات الشركة الدائنة ، بما في ذلك الحسابات المتأخرة ، الإجراءات التالية:

التأجيلات ودفعات الأقساط ؛

مقاصة مطالبات المدفوعات المتبادلة (المقاصة المتبادلة) ؛

إعادة تسجيل الدين على شكل قرض ؛ بيع التزامات الديون ؛

تحويل الالتزامات قصيرة الأجل إلى التزامات طويلة الأجل ؛

سداد الدين عن طريق نقل ملكية المدين إلى الدائن ؛

شطب الديون

سداد الدين بالتصرف في ملكية المدين.

4- تنظيم العلاقات الائتمانية

هناك ثلاثة أشكال للائتمان: النقدي والسلعي والتجاري.

الوثيقة الرئيسية التي تنظم معاملة القرض هي اتفاقية قرض ، يتم تعديلها باستمرار مع تطور العلاقات الاجتماعية ومتطلبات السوق. ومع ذلك ، تظل مبادئ الإقراض دون تغيير: السداد ، والفرصة ، والإلحاح ، والغرض ، والأمن.

حسب الفن. 819 من القانون المدني للاتحاد الروسي ، يتعهد بنك أو مؤسسة ائتمانية أخرى (دائنة) ، بموجب اتفاقية قرض ، بتقديم أموال (ائتمان) ، ويتعهد المقترض بإعادة مبلغ المال الذي حصل عليه ودفع الفائدة عليه. يجب إبرام اتفاقية القرض كتابيًا (المادة 820 من القانون المدني للاتحاد الروسي) ، وإلا فهي غير صالحة.

5. إدارة الذمم المدينة

تتضمن إدارة حسابات القبض ، أولاً وقبل كل شيء ، التحكم في معدل دوران الأموال في الحسابات.

في الوقت نفسه ، بالنسبة للمؤسسات التي تعمل في حالة الأزمات ، ليس الافتراض ذاته في معدل دوران المستحقات أمرًا مهمًا إلى حد كبير ، ولكن إلى حد كبير بحيث لا يتعدى معدل دوران الحسابات المستحقة الدفع.

تتضمن إدارة المستحقات اختيار المشترين ، إذا كان لدى شركة الأزمة خيار. معايير الاختيار هي ملاءة الطرف المقابل والامتثال لنظام الدفع. ومع ذلك ، هناك وسيلة أكثر واقعية تتمثل في تعريف شروط الدفع للمنتجات (الأعمال ، الخدمات).

تتضمن إدارة الذمم المدينة تجميع الديون حسب "العمر" ودرجة الثقة في سدادها. تتضمن مجموعة التوازن تخصيص مجموعتين: الديون التي يمكن سدادها في غضون 12 شهرًا ، والديون التي سيتم سدادها في أكثر من 12 شهرًا. وفقًا لدرجة الموثوقية ، يجب تقسيم المستحقات إلى 3 مجموعات: ديون موثوقة ، الديون المشكوك في تحصيلهاوالديون المعدومة.

لإدارة المستحقات ، يجب على الخدمة المالية حساب قيم ما يسمى نسب حسابات القبضومقارنتها بالقيم المعيارية أو المثلى لمؤسسة معينة (نسبة سداد المستحقات ، ونسبة دوران الحسابات المستحقة القبض ، ومعامل مدة فترة تداول الذمم المدينة).

6. إعادة هيكلة المؤسسة

إعادة الهيكلة- تحول عميق في هيكل الإنتاج وتنظيم الإدارة على مستوى مؤسسة أو شركة أو شركة أو صناعة بأكملها ، اقتصاد البلد ؛ التكيف الهيكلي.

الهدف من إعادة الهيكلة الفنية والاقتصادية والمالية الكاملة هو زيادة كفاءة المؤسسات.

في ممارسة إعادة الهيكلة الشركات الروسيةيتم استخدام هذه الأدوات كتخصيص للأقسام الفردية كوحدات إنتاج مستقلة ونقل وظائف الإدارة المستقلة إليها ، أو الاندماج مع الشركات الأخرى ، أو حتى التصفية الكاملة.

ميزات إخراج المؤسسة من الأزمة:

مكانة قوية للمشروع في السوق في أي تغيرات اقتصادية أو اجتماعية أو سياسية في الدولة ؛

وفي إطارها ، تُستخدم أدوات الإدارة الأكثر فعالية في القضاء على الصعوبات المالية المؤقتة ؛

الشيء الرئيسي هو الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية ، واستخدام مجموعة متنوعة من الخيارات البديلة ؛

استخدام الابتكارات ؛

تنفيذ الإدارة و الآليات الماليةمن شأنه أن يسمح للتغلب على الأزمة بأقل الخسائر.

وفقًا لنوعين من استجابة المؤسسة للأزمة ، تنقسم إجراءات إدارة الأزمات أيضًا إلى مجموعتين:

إستراتيجي ؛

تكتيكي.

يجب تبني الإجراءات الإستراتيجية وتنفيذها المراحل الأولىالإدارة عندما تكون الأزمة لا رجوع فيها بعد. يتم تطوير التدابير التكتيكية وتنفيذها بالفعل ضمن حدود حالة الأزمة.

كما هو الحال في أي نوع آخر من الإدارة ، في إدارة مكافحة الأزمات ، هناك أشياء وموضوعات للإدارة:

إلى النظم الاجتماعية والاقتصادية - الأشياءإدارة مكافحة الأزمات - تشمل المنظمات والشركات والهياكل الاقتصادية الإقليمية: البلدياتوموضوعات الاتحاد.

يتم توفير إمكانية تنفيذ تدابير لمكافحة الأزمة فيما يتعلق بالهياكل الإقليمية ، على سبيل المثال ، من خلال تشريعات الميزانية.

مواضيع إدارة الأزماتيتصرف أصحاب ومديرو المؤسسات والمنظمات ، وسلطات الدولة وإداراتها ، والدائنون ، ومديرو الأزمات (في إجراءات الإفلاس - مديرو التحكيم).

في تطوير مكافحة الأزمةحول الآلية تحديد ثلاث نهج رئيسية:

التحكم التفاعلي، أي رد فعل على أزمة حدثت بالفعل.

الإدارة النشطة، أي استجابة سريعة للأزمة والقدرة على تقليل خسائر المؤسسة.

الإدارة المخططة، والتي تنص على تطوير تنبؤات لتطوير المشروع ، تهدف إلى إظهار الانحرافات المحتملة عن الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

تتطلب حالة الأزمة استخدام تدابير طارئة وغير قياسية ، والتي يمكن تقسيمها إلى فئتين:

1) تدابير لجعل أنشطة الشركة تتماشى مع التغيرات في البيئة الكلية، عوامل البيئة المباشرة والبيئة الداخلية. هذا هو الاختراق في مجالات الأعمال الجديدة ، ورفض التخصص الحالي ، وإدخال أنظمة التخطيط الاستراتيجي ، أي التدابير الاستراتيجية ؛

2) الأنشطة التي لا تؤدي إلى تغيير في العلاقة المعتادة.هذه هي حملة ترويج المبيعات ، تخفيض السعر ، جلب المخزونللمعايير ، ووقف برامج التدريب المتقدم للأفراد ، وخفض تكلفة البحث والتطوير ، أي التدابير التشغيلية في حالات الطوارئ.

G. دراكريقدم له خيار إدارة الأزمات.

الأساس هو الإدارة القائمة على النتائج. يحدد ثلاث مهام اقتصادية لإدارة الأزمات:

يجب أن تكون الأعمال الحالية فعالة ؛

يجب تحديد إمكاناتها وتحقيقها ؛

يجب أن تتحول إلى عمل مختلف يناسب تحديات المستقبل التي تتغير.

السمة المميزة لإدارة الأزماتهو أن المؤسسة ، التي لديها موقف مناسب للعمل أثناء الأزمة ، يمكن أن تعود إلى حالة ما قبل الأزمة.

يُفهم الاستقرار المضاد للأزمة على أنه قدرة المؤسسة على العودة إلى حالة التوازن الاقتصادي بعد أن يتم إخراجها منها بسبب التأثيرات السلبية المزعجة التي تسببها الأزمة.

تشمل تشخيصات الاستقرار المضاد للأزمة ما يلي:

تشخيص الاستقرار المالي ؛

إمكانات موظفيها ؛

تكييف الهياكل التنظيمية مع الظروف المتغيرة ؛

حالتها المالية

ثقافة المعلومات للموظفين ؛

التغييرات في الإمكانات العلمية والتقنية للمنظمة والصناعة ؛

تأثير المجال القانوني على أنشطة المنظمة ككل وموظفيها ؛

التغيرات في الوضع البيئي وتأثيره على أنشطة المنظمة ؛

حل المشاكل الأمنية ؛

الوضع الاقتصادي في المنظمة.

تم العثور على علامات الأزمة في أنشطة المؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، من حيث السيولة (الملاءة) والاستقرار المالي.

تحت السيولة(الملاءة) يُفهم على أنها قدرة المؤسسة على سداد التزاماتها قصيرة الأجل في الوقت المناسب وبالكامل. وتشمل الأخيرة ، على سبيل المثال ، التسويات مع الموظفين للأجور ، مع الموردين لبنود المخزون المستلمة والخدمات المقدمة ، مع البنوك للحصول على قروض ، إلخ.

إعساريمكن أن يكون عرضيًا ومؤقتًا وطويل الأجل ومزمنًا. أسبابه هي: نقص الموارد المالية ، وانخفاض المبيعات ، وبالتالي ، الإيرادات ، ونقص رأس المال العامل ، والتأخير في تلقي المدفوعات من الأطراف المقابلة ، إلخ.

يمكن تقييم الاستقرار المالي فيما يتعلق بالامتلاك والأموال المقترضة في الأصول ، وفقًا لمعدل التراكم الصناديق الخاصة، وفقًا لنسبة الالتزامات طويلة الأجل وقصيرة الأجل للمؤسسة ، وفقًا لتوافر رأس المال العامل المادي من مصادرها الخاصة.

في المقابل ، هناك الأساليب التالية لتشكيل الاستقرار المضاد للأزمة

طرق تعزيز الاستقرار المالي من خلال إدارة السيولة وهيكل الأصول ومصادر الأموال ؛

طرق إدارة التكلفة عن طريق تحسين التكاليف الثابتة والمتغيرة ؛

طرق إدارة دخل الشركة حسب النشاط الأساسي والإيرادات التشغيلية وغير المبيعات ؛

طرق إدارة شؤون العاملين في مواجهة الأزمات.

الطريقة الأخيرة مثيرة جدًا للاهتمام في جوهرها ، حيث يتم تضمين العامل البشري هنا.

في إدارة المؤسسة ، من المهم إدارة جميع عوامل الإنتاج وجميع أنواع الموارد المستخدمة ، لكن المكان الرائد ينتمي بلا شك إلى إدارة شؤون الموظفين.

كل أزمة هي حدث فريد من نوعه ، وتتطلب الإدارة الفعالة مراعاة العمليات الداخلية والأحداث في البيئة الخارجية. إم أرمسترونج خص بالذكر “أكيد مبادئ عامةلمتابعة الأزمات التي تنطوي على الإنكار والصراع.

هناك أيضًا عدد من تقنيات إدارة الأزمات القابلة للتطبيق بشكل عام والتي يمكن تكييفها مع كل "حالة خاصة". تشمل هذه الطرق ما يلي:

أوضح للجميع أن القائد يمتلك الموقف حقًا (هذا هو الشيء الرئيسي بالنسبة له عند إدارة الأفراد في حالة الأزمات) ؛

حدد فريقًا للعمل في حالة الأزمة ، وقم بتوزيع الأدوار والمهام والحقوق. يجب أن يكون كل موظف مشغولاً بتنفيذ أي مهام.

لا تفقد أعصابك ، ولا داعي للذعر ، ولا تبالغ في رد فعلك ، ولا تفقد رأسك ، لأن المرؤوسين سيفعلون الشيء نفسه.

تمهل عن قصد حتى يعتقد الموظفون أن كل شيء تحت سيطرة المدير ويسير وفقًا للخطة.

تعتبر سياسة شؤون الموظفين من أهم عناصر إدارة شؤون الموظفين في مؤسسات الأزمات. هدفها هو ضمان التوازن الأمثل للاحتفاظ بالموظفين وتجديدهم وفقًا لاحتياجات المؤسسة وحالة سوق العمل. هناك أربعة أنواع من سياسة الموظفين في أزمة الشركات:

سياسة الافراد السلبي.ليس لدى إدارة المؤسسة برنامج عمل محدد بوضوح فيما يتعلق بالموظفين ، وفي أزمة في المؤسسة ، يتم تقليل نشاط الموظفين إلى أفضل حالةللقضاء على العواقب السلبية للعمل.

سياسة الأفراد التفاعلية.تراقب إدارة المؤسسة أعراض حالة الأزمة (ظهور حالات الصراع ، والافتقار إلى قوة عاملة مؤهلة بما يكفي لحل المشكلة ، فضلاً عن الدافع للعمل عالي الإنتاجية) وتتخذ تدابير لتوطين الأزمة.

سياسة الموظفين الوقائية.لدى إدارة المؤسسة تنبؤات معقولة لتطور الموقف ، لكنها لا تملك الوسائل للتأثير على هذا الموقف.

سياسة الموظفين النشطة (العقلانية).إدارة المؤسسة لديها تشخيص مرضي وتوقعات معقولة لتطور الموقف ، وكذلك وسائل التأثير عليه.

قضايا إدارة الأزماتواسعة ومتنوعة. يمكن تقسيمها إلى أربع مجموعات

المجموعة الأولى من المشاكليشمل الاعتراف بحالات ما قبل الأزمة ، ومنع الأزمات. ومع ذلك ، لا يمكن منع جميع الأزمات ؛ بل يحدث أنها تحتاج إلى التجربة والتغلب عليها. وهذا ممكن من خلال الإدارة. فهو يحل مشاكل أنشطة المنظمة أثناء الأزمة ، ويساهم في الخروج منها والقضاء على عواقبها.

المجموعة الثانية من المشاكلالمرتبطة بالمجالات الرئيسية لأنشطة المنظمة. هذه مشاكل منهجية في المقام الأول. في عملية حلهم ، تتم صياغة المهمة والهدف ، ويتم تحديد طرق ووسائل وأساليب الإدارة في حالة الأزمة. تشمل هذه المجموعة المشاكل ذات الطبيعة المالية والاقتصادية. على سبيل المثال ، في إدارة مكافحة الأزمات ، يصبح من الضروري تحديد أنواع تنويع الإنتاج أو التحويل. يتطلب مصادر إضافية، ابحث عن مصادر التمويل. هناك أيضا مشاكل المحتوى التنظيمي والقانوني ، والمشاكل الاجتماعية والنفسية. إدارة دورة مكافحة الأزمة

المجموعة الثالثة من المشاكليتعلق بتكنولوجيا إدارة الأزمات.

يتضمن في نظرة عامةمشاكل التنبؤ بالأزمات وخيارات سلوك النظام الاجتماعي والاقتصادي في حالة الأزمة والبحث عن المعلومات اللازمة وتطوير القرارات الإدارية. مشاكل تحليل وتقييم حالات الأزمات هي أيضا ذات أهمية كبيرة. هناك العديد من القيود الزمنية ، ومؤهلات الموظفين ، ونقص المعلومات ، وما إلى ذلك. في نفس المجموعة ، يمكن للمرء أيضًا التفكير في مشاكل تطوير استراتيجيات مبتكرة تساعد على إخراج المنظمة من الأزمة.

المجموعة الرابعة من المشاكليشمل إدارة الصراع واختيار الموظفين ، والذي يصاحب دائمًا حالات الأزمات ، والاستثمار في تدابير مكافحة الأزمات ، ومشاكل الإفلاس ، وإعادة تنظيم المؤسسات.

يؤكد تكوين المشكلات النموذجية لإدارة مكافحة الأزمات على أنه نوع خاص من الإدارة له ميزات إدارية مشتركة وخصائص محددة.

2.2 تحليل أسباب الأزمةالمواقف وكيفية الخروج منها

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لتحليل الحالة المالية للمؤسسة في دراسة المؤشرات التي تعكس استقرارها المالي. علامة خارجية على الاستقرار المالي هي الملاءة المالية للمؤسسة.

الملاءة الماليه- هي قدرة المؤسسة على الوفاء بالتزاماتها المالية الناشئة عن المعاملات التجارية والائتمانية والمدفوعات الأخرى.

في الممارسة العملية ، يتم التعبير عن ملاءة المؤسسة من خلال سيولة ميزانيتها العمومية.

الهدف الرئيسي تقييمات السيولة في الميزانية العمومية- تحديد مقدار تغطية مطلوبات الشركة من خلال أصولها ، والتي تتوافق فترة تحويلها إلى نقد (سيولة) مع رصيد سداد الالتزامات (إلحاح العائد).

يتم إجراء تقييم الاستقرار المالي للمؤسسة بمساعدة كافية عدد كبيرالنسب المالية:

نسبة الاستقلال المالي (FSC).يميز حصة رأس المال السهمي في عملة الميزانية العمومية.

نسبة الديون (KZ)يميز النسبة بين الأموال المقترضة والخاصة.

نسبة التمويل الذاتي (CSF)يميز النسبة بين الأموال الخاصة والأموال المقترضة.

نسبة رأس المال العامل (CO)يميز حصة رأس المال العامل الخاص (صافي رأس المال العامل) في الأصول المتداولة.

معامل الرشاقة (KM)يميز حصة رأس المال العامل في حقوق الملكية.

معامل التوتر المالي (KF.NAPR.)يميز حصة الأموال المقترضة في عملة الميزانية العمومية للمقترض.

نسبة الأصول المتنقلة والمثبتة (Kc)يصف عدد حسابات الأصول غير المتداولة لكل روبل من الأصول المتداولة.

معامل الملكية الصناعية (كيبن)يميز حصة الملكية الصناعية في أصول المؤسسة.

كل هذه المعاملات لها أهمية كبيرة في الحساب ، ويمكن أن تظهر النتائج المشتقة حالة المؤسسة في الوقت الحالي - سواء كانت في وضع مستقر أو في حالة إفلاس أزمة.

ضع في اعتبارك ، مع ذلك ، الأساليب الرئيسية لإدارة مكافحة الأزمات ، تلك الأساليب التي تساعد على تجنب إفلاس الأزمة بالذات.في الأدبيات الاقتصادية ، تم النظر في العديد من طرق إدارة مكافحة الأزمة.

نظرًا لحقيقة أنه يمكن قضاء قدر كبير من الوقت في تحديد وتحليل أوجه القصور في الشركة ، يجب البدء في بعض تدابير مكافحة الأزمات حتى قبل تحديد أخطاء معينة.

فيما يلي أكثر الطرق العامة شيوعًا:

طريقة الإبلاغ المثلى .

اليوم ، لا يمكن لأي شركة كبيرة الاستغناء عن التقارير الداخلية (الإدارية) ، والتي تسمح لك بتقييم حركة أصول وخصوم المؤسسة بشكل غير رسمي ، وتحمل أيضًا معلومات حول مؤشرات الأداء الرئيسية. في ظروف الصعوبات المالية ، تكون مسألة محتوى هذا التقرير حادة بشكل خاص.

في معظم الحالات ، هناك حاجة إلى مراجعة جذرية للأشكال المقبولة للتقارير الداخلية ومؤشراتها ذات الأولوية ومنهجية حسابها.

هناك العديد من الحالات التي يتم فيها تقييم عمل الموظفين الفرديين أو الوحدات الهيكلية على أساس أحجام المبيعات أو المؤشرات الإجمالية (الكمية) الأخرى ، والتي غالبًا ما تكون خالية من التقييمات النوعية. في الوقت نفسه ، يمكن تحديد الدخل الإجمالي من خلال كمية المنتجات المشحونة إلى المشتري دون مراعاة المدفوعات الحقيقية أو المرتجعات ، وما إلى ذلك. لتجنب مثل هذه التقييمات غير الموثوقة إلى حد كبير لأنشطة الإدارة ، من الضروري قبول التقارير القائمة على الموضوعية معلومات عن العمل المنجز. للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري مراعاة مؤشرات التدفقات النقدية ومستوى الربح المدفوع (الربحية). فقط مؤشرات التقارير هذه قادرة على إعطاء تقييم حقيقي لأنشطة مركز معين للربحية والشركة ككل.

طريقة التحكم اليدوي.

كقاعدة عامة ، يرتبط الافتقار إلى النتائج المالية المتوقعة في الشركة بأوجه القصور في الرقابة الداخلية أو عدم كفاية الرافعات التحفيزية لإدارة الموظفين أو الأقسام الهيكلية.

لتجنب المزيد من التسرب المالي و الموارد المادية، من الضروري التركيز قدر الإمكان على اعتماد جميع القرارات التي تؤثر على حركة الأصول الملموسة للمؤسسة ، كما أنها مرتبطة أيضًا بحركة الأفراد (التعيين ، والفصل ، والتناوب الداخلي للموظفين).

هذه العملية ، في الواقع ، هي في طبيعة إعادة تفويض السلطات ، مما يعني التركيز الأقصى للسلطة في المؤسسة في أيدي الملاك الحقيقيين أو ممثليهم المفوضين.

طريقة خفض التكلفة.

تخفيض المصروفات المخططة (الموازنة) في الشركة وشركاتها تقسيمات منفصلةفي المرحلة الأولى ، لا ينبغي أن يكون اعتماد تدابير مكافحة الأزمة ذات طبيعة شاملة. لا يزال الكثير من النفقات الجارية حيويًا ، ويمكن أن يكون لتقليلها في أي حالة عواقب لا رجعة فيها.

لذلك ، في المرحلة الأولى ، من الأنسب تقليل (أو تجميد) التكاليف المرتبطة بتطوير المجالات طويلة الأجل: البحث والتطوير ، وبناء رأس المال ، والتسويق المتقدم والاستثمارات المماثلة الأخرى ، التي يتجاوز مردودها سنة واحدة .

طريقة ضغط الوقت.

بالطبع ، ليس من الممكن لشركة كبيرة أو متفرعة بما يكفي أن تلتقط بالكامل تبني جميع قرارات الإدارة في يد واحدة. لذلك ، أثناء الأزمة ، من الضروري إدخال أقصر الفترات لتقديم التقارير الداخلية في الشركة.

طريقة الكل في.

قد لا يتم أحيانًا تمويل التكاليف الإضافية في مجالات الأولوية المختارة بالكامل من المدخرات المحلية على التكاليف الأخرى وحدها. في هذا الصدد ، هناك حاجة لجذب الأموال من الخارج (موارد الائتمان). عيب هذه الطريقة المتطرفة هو وجود صعوبات موضوعية في جذب قرض ، منذ ذلك الحين أزمة ماليةغالبًا ما تعني المؤسسة إفلاسها الفعلي ، نظرًا لأنه يمثل مشكلة في جذب قرض بأسعار فائدة مقبولة.

لذا ، فإن الأزمة في معظمها حتمية لأي من الشركات النامية.

يمكن أن تكون الأزمة قصيرة الأجل ، مرتبطة ببعض المكونات الداخلية ، ومن المتوقع أن يكون هناك مخرج منها ، تقريبًا في البداية.

أيضا ، يمكن أن تكون الأزمة طويلة الأجل. نظرًا لوجود عدد كبير من العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى حدوث أزمة ، يجب على أي شركة تطوير خطة إدارة الأزمات الخاصة بها دون أن تفشل. لا يمكن أن يؤدي الحل الناجح للمشكلة إلى إخراج الشركة من حالة الركود فحسب ، بل يساعد أيضًا في مزيد من التطوير. النقاط الرئيسية في إدارة الأزمات- ضمان الظروف التي لا يمكن أن تكون فيها الصعوبات المالية ذات طبيعة مستقرة دائمة.

لا توجد العديد من الأساليب العالمية لإدارة مكافحة الأزمات ، ولكن يمكنها بالتأكيد مساعدة مؤسسة في وضع اقتصادي صعب. تم تطوير هذه الأساليب على أساس العديد من الطرق المدروسة لتطوير أنواع مختلفة من الأزمات.

ولكن من الجدير أيضًا أن نتذكر أن كل شركة فردية في جوهرها ومشاكلها ، وأن تطوير أساليبها الخاصة للتغلب على الأزمة يجب أن يكون المهمة الرئيسية في أوقات الأزمات.

2.3 السمات الرئيسية لنظام الإدارة في حالة الأزمات. ستراعلامات إدارة الأزمات

1. إنشاء شبكة اتصالات لحالات الأزمات واستخدام وسائل اتصال واتصالات غير تقليدية أثناء الأزمات.

2. إعادة توزيع مسؤوليات الإدارة العليا وتخصيص مجموعة لتطوير وتنفيذ إجراءات مواجهة الأزمة.

3. إدخال مجموعات الأزمات العملياتية التي تم إنشاؤها مسبقًا في العمل. يجب عمل الروابط بين هذه المجموعات في المواقف الخالية من الأزمات.

عوامل النجاح للتغلب على حالة الأزمة:

استخدام المديرين المؤهلين وفرق الأزمات ؛

تحليل عميق للوضع المتأزم.

وضع تدابير لتحسين الثقافة الإدارية على المستويين الاستراتيجي والتشغيلي ؛

تحسين تحفيز الموظفين وإشراكهم في إدارة الأزمات في جميع المراحل الممكنة لضمان التعاون والاهتمام ؛

الاستخدام الرشيد لأموال التأمين للتغلب على حالات الأزمات.

من الناحية العملية ، كقاعدة عامة ، تواجه المؤسسة جميع أنواع الأزمات الأربعة في وقت واحد. تتمثل مهمة مدير مكافحة الأزمة في تحليل سمات تطور الأزمة في مؤسسة معينة ووضع الإستراتيجية الأكثر عقلانية للتغلب عليها.

في ضوء ذلك ، من المهم تحديد أهداف ونطاق مؤسسة الإفلاس ، وكذلك توفير تدابير أخرى للتأثير على الوضع الحالي ، في المقام الأول من خلال الانتعاش المالي للمؤسسات. بالإضافة إلى ذلك ، هناك خطر من عدم كفاية التقييم لاحتمال إفلاس الشركة - ويرجع ذلك في المقام الأول إلى عدم وجود تقديرات تصنيف موثوقة للجدارة الائتمانية.

لذلك ، من الضروري تحسين منهجية حساب هذه التقديرات فيما يتعلق بالظروف الروسية.

إستراتيجية وتكتيكات إدارة الأزمات

في تطوير أي منظمة هناك احتمال حدوث أزمة. من السمات المميزة لاقتصاد السوق أن حالات الأزمات يمكن أن تحدث في جميع مراحل دورة حياة المؤسسة (التكوين ، والنمو ، والنضج ، والانحدار). وبالتالي ، فإن أي إدارة يجب أن تكون ضد الأزمة ، أي مبنية على أساس احتمالية حدوث أزمة وخطرها. في إدارة مكافحة الأزمات ، استراتيجية الإدارة لها أهمية حاسمة.

...

وثائق مماثلة

المفهوم والأنواع الرئيسية للأزمات وعلامات ظاهرة الأزمات في المشروع الحديث. آلية إدارة الأزمات. تطوير إستراتيجية لتصفية إفلاس المؤسسة. السمات الرئيسية لنظام الإدارة في حالة الأزمات.

الملخص ، تمت الإضافة بتاريخ 04/12/2013


خصائص إدارة الأزمات. عوامل وعلامات حالات الأزمات في الاقتصاد (مع مراعاة خصوصيات الاقتصاد الوطني لأوكرانيا). الغرض من إدارة الأزمات للمؤسسة. اتخاذ القرار من قبل الإدارة.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 10/08/2004


الجهاز المفاهيمي لإدارة شؤون الموظفين. دراسة طبيعة وأسباب وتصنيف الأزمة في المؤسسة. طرق تحليل حالات الأزمات. طرق منع الأزمات والخروج منها بأقل الخسائر. تطوير برنامج لتحسين المشروع.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/10/2014


أسباب حالة الأزمة في المؤسسة. تصنيف الأزمات. الحاجة إلى إدارة الأزمات. تنظيم الدولة في حالات الأزمات. تشخيص الإفلاس كجزء من سياسة الإدارة المالية لمواجهة الأزمات.

دورة محاضرات تمت الإضافة 16/07/2010


الأسباب الرئيسية لحالات الأزمات. إدارة وتنظيم مكافحة الأزمات. منع حالات الأزمات. دراسة الوضع المتأزم وتجاوزه على مثال شركة النفط "كومتيك".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 04/08/2006


أنواع الأزمات في المنظمة (اجتماعية ، مالية ، تكنولوجية). تحليل طرق تحديد حالة ما قبل الأزمة أو الأزمة في المؤسسة. التنبؤ بالأزمات باستخدام نماذج متعددة العوامل. تحليل حالة المنظمة.

ورقة المصطلح ، تمت الإضافة في 01/17/2015


الميول الحديثةتطوير صناعة الضيافة. الخصائص العامة للمجمع الفندقي "كوزموس" وتحليل أدائه المالي والاقتصادي. تطوير إستراتيجية تسويق للقضاء على ظواهر الأزمات في المؤسسة.

أطروحة تمت إضافة 10/25/2017


مفهوم أزمة التنمية الاقتصادية والاجتماعية وأسباب حدوثها. الإصلاحات كوسيلة لمواجهة إدارة الأزمات. أسباب الأزمات الاقتصادية. تشخيص إفلاس المنشأة. أنواع تنظيم الدولة في حالات الأزمات.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 02/16/2010


تعريف مفهوم "الأزمة في المشروع" في الأدبيات الاقتصادية الحديثة. علامات الأزمة. تقييم الوقت المحدود لاتخاذ القرار. جوهر مكافحة الأزمات. أدوات التحليل في مكافحة الأزمة الحدث.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 03/07/2012


مفهوم وملامح الأزمات في الاقتصاد. طبيعة الأزمة في المشروع. العوامل والمعايير المؤثرة في استراتيجية الشركة. اختيار الاستراتيجية في حالات الأزمات. استراتيجية التنويع الدولي. إدارة مكافحة الأزمات للمؤسسة.