Böhran içində olan bir şirkət. Pepsi Cola timsalında böhran vəziyyətində PR. Borclularla işin aparılması və kommersiya kreditləşməsi siyasətində islahatların aparılması

Amerikalı alim, statistik və idarəetmə üzrə məsləhətçi Edvards Deminq biznes qurmaq üçün bu gün də aktual olan 15 prinsip müəyyən edib. Hər bir maddə, əslində, ayrı bir strategiyadır. şirkətin böhrandan çıxması.

Hər dəfə səhv etdikdə, onu lehinə çevirmək üçün müəyyən nəticələr çıxarmalıyıq. Beləliklə, Sankt-Peterburqdan olan həmkarınız formalaşdırdı şəxsi qayda, işləməyən bir işə 2 milyon rubl xərclədikdən sonra. Onun hakimiyyəti sayəsində o, növbəti iki il ərzində üç yeni biznesə başlaya bildi və onlarla ideyanı vaxtında atdı.

Məqalədə siz həmkarlarınızın biznesə fayda verəcək daha 4 hekayəsini tapa bilərsiniz.

Bu strategiyalar birlikdə müəssisəni sistemin optimallaşdırılmasına aparmalıdır. Bu isə o deməkdir ki, şirkət onunla əlaqəli bütün insan qruplarının - alıcıların ehtiyaclarını ödəyə biləcək. , işçilər, sahiblər, təchizatçılar və bütövlükdə cəmiyyət.

Şirkəti böhrandan çıxarmaq üçün tədbirlər

1. Rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq, biznesi saxlamaq və iş yerləri yaratmaq üçün məhsulların (xidmətlərin) davamlı təkmilləşdirilməsinə çalışmaq.Növbəti rüb üçün dividendlər şirkətin 10-20 il ərzində mövcud olmaq qabiliyyəti qədər vacib deyil. Məqsədin davamlılığı o deməkdir ki, rəhbərliyin üzərinə öhdəlik götürür: innovasiyalar (texnoloji, marketinq, istehsal) və uzunmüddətli planlaşdırma, tədqiqat və təlim üçün resursların ayrılması, məhsul və xidmətlərin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsi.

2. Yeni prinsiplər hazırlayın.Biz yeni iqtisadi dövrə qədəm qoyduq. Artıq gözlə görülən fəaliyyətlərə dözə bilməzsiniz, işləmək mümkün olmayan materiallardan, vəzifələrinin nə olduğunu bilməyən və soruşmaqdan qorxan insanlardan, köhnəlmiş tədris metodlarından, qeyri-adekvat və təsirsiz rəhbərlikdən, müvəqqəti menecerlər.

3. Kütləvi keyfiyyətə nəzarətdən asılılığa son verin.Yoxlamalar, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına nəzarət, yenidən iş həmişə gecikmiş, səmərəsiz və bahalı tədbirlərdir. Məhsulları olan yük maşını müəssisənin qapısından çıxanda keyfiyyətdən narahat olmaq artıq gecdir. Artıq məhsulun tərkibində var - yaxşı və ya pis. Bir çox şirkətlərdə keyfiyyət şöbəsinin işi menecerlərə qüsurlu məhsulların sayı barədə məlumat vermək və ya aylıq keyfiyyət göstəricilərini müqayisə etməklə məhdudlaşır. Keyfiyyət sınaq nəticəsində deyil, düzgün qurulmuş istehsal prosesi və onun davamlı təkmilləşdirilməsi sayəsində əldə edilir.

4. Təchizatçıları yalnız qiymətə görə mühakimə etmək və seçmək praktikasına son qoyun.Bunun əvəzinə ümumi xərcləri minimuma endir. Hər bir təchizat növü üçün tək tərəfdaş tapmağa çalışın və sədaqət və etimada əsaslanan uzunmüddətli əlaqələr qurun.

• Antiböhran idarəetməsi: antiböhran proqramının təşkili və hazırlanması

5. İstehsal və xidmət sistemini davamlı olaraq təkmilləşdirmək.Bu, keyfiyyət və məhsuldarlığı yaxşılaşdıracaq və beləliklə, xərcləri azaldacaqdır. Dizayn mərhələsində keyfiyyət məhsula daxil edilməlidir. Məhsulunuzun hər bir nüsxəsi bir növ kimi qəbul edilməlidir. Test üsullarını davamlı olaraq təkmilləşdirin və müştəri rəylərini dinləyin.

6. İş yerində təlim keçin.Menecerlər şirkət haqqında xammaldan tutmuş müştəri məlumatlarına qədər hər şeyi bilmək üçün təlim keçməlidirlər.

7. Liderliyi təşviq edin.Həm menecerlər, həm də istehsal işçiləri ilə necə idarə etdiyinizi yenidən düşünün. Rəhbərlər tabeliyində olanların işini bilməli və lazımi dəyişikliklər barədə yuxarı rəhbərliyi məlumatlandırmaq hüququna malik olmalıdırlar.

8. Hər kəsin daha effektiv işləyə bilməsi üçün qorxunu kənarlaşdırın.Qorxunun bir çox maskası var: işdən çıxarılma qorxusu, səhvlər, illik sertifikatlaşdırma və s. Məsələn, istehsalat işçilərinin cəza qorxusu səbəbindən mütəmadi olaraq təkrarlanan çatışmazlıqlarını rəhbərlərdən gizlətmələri qeyri-adi deyil. İşçilərinizin işlərindən həzz aldığına əmin olun.

9. Departamentlər arasında maneələri qırın.Tədqiqat, dizayn, satış və istehsal departamentləri məhsulların istehsalı və istismarı zamanı və xidmətlərin göstərilməsi zamanı yarana biləcək problemləri qabaqcadan görmək üçün bir komanda kimi işləməlidir.

10. Boş şüarlardan imtina edin.İşçilərə "məhsuldarlığı artırın" kimi çağırışlar yalnız düşmənçilik yaradır, çünki əksər hallarda keyfiyyətsiz və aşağı məhsuldarlıq sistemin mərhəmətində olur və buna görə də işçilərə tabe olmur.

11. İşçilər üçün kəmiyyət normalarını ləğv edin.Normanın arxasınca çoxlu qüsurlara yol verilir. İş standartları, normalar, həvəsləndirici və ya parça-parça ödəniş - bütün bunlar işi başa düşmək və düzgün təşkil etmək qabiliyyətinin nümayişidir. Siz kəmiyyət tapşırıqlarını səriştəli və ağıllı rəhbərliklə əvəz etməlisiniz.

12. Məqsədlərə görə idarəetməni aradan qaldırın.Daxili məqsədlər toplusu (məsələn, gələn il xərcləri azaltmaq zəmanət xidməti 10%-lə onlara nail olmaq üsulunu qeyd etmədən nəticə verməyəcək. Kəmiyyət məqsədləri əsasında idarəetmə, nə etmək lazım olduğunu bilmədən idarə etmək cəhdidir. Əslində, hər şey qorxu vasitəsilə adi nəzarətə düşür.

13. İnsanların öz sənətləri ilə fəxr etmələrinə mane olan maneələri aradan qaldırın.Məsələn, illik sertifikatlardan və reytinqlərdən imtina edin. İnsanları töhfələrinə görə mühakimə etmək, mövcud sistemdə uğur qazananları mükafatlandırır, lakin sistemi təkmilləşdirmək cəhdlərinə mane olur.

14. Hərtərəfli öyrənmə və özünü təkmilləşdirmə proqramına daxil olun.Təşkilatlara təkcə yaxşı insanlar deyil, bacarıqları təhsil vasitəsilə təkmilləşdirilən yaxşı mütəxəssislər lazımdır.

15. Şirkətdəki hər kəsi əsaslı dəyişiklik üzərində işləməyə və bunu kollektiv şəkildə etməyə məcbur edin.Addım-addım transformasiya planı hazırlayın və işçilər arasında məsuliyyət və səlahiyyətləri bölüşdürün.

“Böhranı dəf edən, şəraitə tabe olmayaraq, özünə qalib gəlir. Uğursuzluqlarına görə böhranı günahlandıranlar öz istedadlarını torpağa basdırır və problemi həll etmək əvəzinə problemlərə boyun əyirlər”, - Albert Eynşteyn deyir. Parlaq alimin sözləri bütün dünyada satış şirkətlərində işin təşkili üçün metodologiyasından istifadə edilən dəyişikliklərin idarə edilməsi sahəsində iyirmidən çox kitabın müəllifi doktor İtzhak Kalderon Adizesin kitabına epiqraf kimi götürülüb. 2 milyon dollardan 2 milyard dollara qədər (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Adizes "Böhran Dövrünü İdarəetmə" kitabında izah edir ki, dəyişiklik və çətinliklərdən qorxmaq lazım deyil. Gizli əsas insanları saxlamağa, komandanızı bir araya gətirməyə və çətin vaxtlarda işinizi davam etdirməyə kömək edəcək kitabdan çıxarışlar dərc edir.

Əgər güclüsənsə, böhran yalnız şirkəti gücləndirəcək

İcazə verin paralel aparım. Şübhəsiz ki, uşaqlıqda hər birinizə valideynləriniz xəbərdarlıq etdi: “İsti duşdan sonra soyuğa çıxa bilməzsiniz! Üşüyəcəksən!" Maraqlıdır, mən düşündüm ki, nəm saçı ilə soyuğa çıxan bir insan niyə soyuqlamalıdır - axı Finlandiyada və ya Rusiyada hamamda buxarlanan və yaxşı tərləyən insanlar qarın içinə qaçırlar. . Və bu prosedur onlara canlılıq yükü verir. Sibir sakinləri, o cümlədən yaşlılar, güc artımını hiss etmək üçün göllərdə və ya çaylarda deşiklər açır və buzlu suya dalırlar. Şübhə etmirəm ki, onlardan nümunə götürsəm, çox güman ki, pnevmoniyaya tutulacaq və öləcəkdim. Biz bir-birimizdən nə ilə fərqlənirik? Başa düşmək lazımdır ki, insanlar soyuqdan deyil, temperaturun kəskin dəyişməsindən, yəni onun dəyişməsindən xəstələnirlər. Yenə də bu arqument Finlərin niyə isti və soyuğun dəyişməsindən canlılıq artımı yaşadıqlarını izah etmir və mən də eyni şəraitdə xəstələnirəm. Hamısı bədəninizin nə qədər güclü olduğundan asılıdır. Əgər belədirsə, onda dəyişikliklər yalnız sizi sərtləşdirəcək, əgər yoxsa, sizi məhv edə bilərlər. Bu, təkcə insanlara deyil, təşkilatlara da aiddir: dəyişikliklərə hazır olanlar çətin anlarda güclənir, hazır olmayanlar isə xəstələnir və iflas riski ilə üzləşirlər.

Problemlər təbiidir

Müştərilərimdən biri proqram biznesi ilə məşğul idi. Sürətlə inkişaf etdi, artım tempi ildə 100% idi. Onun menecerləri davamlı problemlər dalğasından şikayətlənəndə (və bu tez-tez baş verirdi), mən onlara təsəlli verirdim: “Nə istəyirsiniz? Belə bir artım tempi və buna görə də dəyişikliklə siz çətinliklərlə dolu olacaqsınız. Bu yaxşıdır!"

Təşkilatın miqyası onun həll edə biləcəyi problemlərin miqyası ilə müəyyən edilir. Ona görə də problemlərin birləşməsi böyüməyə işarədir. Deyək ki, bu il hədəfiniz regional satışlarda uğurlu olmaqdır. Bir neçə ildən sonra bir ölkəni idarə etmək, daha sonra beynəlxalq şirkət idarə etmək problemi, nəhayət, bir şirkətin transmilli korporasiyaya çevrilməsi problemi yaranacaq. Siz daha böyük və daha böyük problemləri üzərinizə götürdükcə problemlər daha da böyüyür. Sən böyüyürsən.

Problemlər kiçildikdə təşkilatın gücü azalır. Yaşlanma əlaməti. Və təbii ki, böyüyən problemləri həll edə bilməmək ölmək deməkdir.

Böhran - rəqibləri ötmək imkanı

Peter Schulz Porsche-nin prezidenti təyin olunanda özünü işçilərə təqdim etmək üçün bütün şöbələri gəzdi. Dizayn bürosunda keçərək soruşdu: “Biz edə bilərik Porsche Le Mansda rəqabət aparır? (Fransadakı Le Man trekində hər il məşhur beynəlxalq avtomobil yarışları keçirilir). "Oh yox! - mühəndislər cavab verdi. "Le Mans bizim gücümüzdən kənardadır." Şults liderlik bacarıqlarını nümayiş etdirməyin vaxtı olduğuna qərar verdi və dedi: “Şirkətimiz idman avtomobilləri istehsal edir, bu o deməkdir ki, gələn il Le Manda yarışacağıq. Bu vəzifəni sizin qarşınıza qoyuram və ümid edirəm ki, sizin köməyinizlə bu müsabiqədə qalib gələcəyik”. Şirkətin alman kollektivi Prezidentin sərəncamını çox ciddi qəbul edib. İnsanlar gecə-gündüz işləyirdilər. Onlar yeni avtomobil modelini hazırladılar, yeni mühərrik yaratdılar və sınaqdan keçirdilər. Şirkət nümayəndələri Le Mansa gedib, yarışlarda iştirak edib və qalib gəliblər. Bu, əsl bayram idi!

Porsche işçiləri xoşbəxt olsalar da, sevincləri qısa sürdü. Növbəti il ​​Le Mans yarış komitəsi gözlənilmədən qaydaları dəyişdi. Bu o demək idi ki, Porsche mühəndisləri yaratmaq üçün sıfırdan başlamalı idilər yeni maşın. Mühəndislər ürəklərini itirdilər, lakin Schultz əla əhval-ruhiyyədə idi. “Qaydaları dəyişdirdikləri üçün sevinməliyik! dedi. - Onları təkcə bizim üçün deyil, qaydalar hamı üçün dəyişib. Yenidən kim qalib gələ bilər? Kim uğur qazanacaq? Yeni problemlərin öhdəsindən daha sürətli və daha yaxşı gələ bilən. Zəiflər isə məğlub olacaqlar”. Onun növbəti sətri mənim idarəetmə mantralarımdan birinə çevrildi: “Heç bir dəyişiklik olmayanda, ortalıq üstünlük təşkil edir!” Yenə də heç bir dəyişiklik olmayanda ortalıq qalib gəlir. Ortalıq qaliblərdən öyrənir və nəticədə əvvəllər məğlub etdiyiniz rəqabəti məğlub edir. Ancaq güclüsənsə, dəyişiklik daha sürətli hərəkət etməyə və rəqabətdən qabaqda qalmağa imkan verir.

İşçilərinizə Qulluq Edin, Özünüzü Unutmayın

Təcili eniş zamanı stüardessaların təyyarənin göyərtəsində verdiyi təlimatları xatırlayın. Sərnişinlərə deyilir: hətta yanınızda uşaq olanda belə, əvvəlcə özünüzə oksigen maskası taxın və yalnız bundan sonra başqalarına kömək edin. Çünki başınıza bir şey gəlsə, onların qayğısına qala bilməyəcəksiniz. Ona görə də ilk növbədə özünüz haqqında düşünün.

Böhran zamanı özünüzü, ailənizi və dostlarınızı qorumağa çalışarkən şirkətinizi saxlamaq üçün hər şeyi edin. Tabeliyində olanlarla onların qorxu və narahatlıqlarını müzakirə edin. Dürüst ol. Unutmayın: böhran anlarında inam böyük bir şeydir. Çətin vaxtlarda güc üçün sınaqdan keçirilir. İmtahanda uğursuz olmamağa çalışın. Səmimi, dürüst ol, fikrini aydın və aydın ifadə et. Status-kvonu gizlətməyin. Yalan vədlər verməyin. İnsanlar liderlərin onlarla məlumat paylaşmaq istəmədiklərini görməkdə çox yaxşı olurlar. Onlara açıq danışanda da, yalan danışanda da içlərində hiss edirlər.

İnteqrasiya səviyyəsi yüksək olan bir təşkilat dağılandan daha yaxşı fırtınanın öhdəsindən gələcək. Qarışıq ailənin böhrandan sağ çıxma ehtimalı disfunksional, birləşməyən ailədən daha çoxdur. Bəs inteqrasiyaya necə nail olmaq olar? Böhran zamanı lider (yaxud ailənin atası) necə davranmalıdır? Əsl lider ol. Şirkəti bir araya gətirə bilirsinizmi? İnsanları qarşılıqlı hücumlardan saxlaya bilirlərmi? Güclü bir şirkətin kollektivi vahid və yekdildir. Buna “hərtərəfli müdafiəyə qalxmaq” deyilir – arxa-arxaya durub düşmənin hücumunu dəf edirik. Amma bunun üçün işçilərinizə güvənməli və arxadan vurulmayacağınızı bilməlisiniz.

Böhran müştərilərin etibarını qazanmağa kömək edəcək

Ancaq şirkətinizin qayğısına qalmaq kifayət deyil. Müştərilərə zəng edin. Onları dəstəkləmək üçün edə biləcəyiniz bir şey olub olmadığını soruşun. Yenə də dürüst və səmimi olun. Heç bir hiylə və ya yalan vədlər. Əgər kömək edə bilirsinizsə, buyurun. Yenə deyirəm, belə bir zamanda güvən güclə sınanır. Müştərilərinizin sizin üçün olan etibarlılığınıza inamı gücləndirə biləcəyiniz vaxt gəldi. Məhz böhran anlarında ömürlük etibar qazana bilərsiniz. Unutmayın: müştəriləriniz böhran səbəbindən müflis olarsa, siz də onlarla birlikdə müflis olacaqsınız. Tək başına nə edəcəksən?

İlk addım sizin üçün perspektivli qiymətləndirmə aparmaqdır pul vəsaitlərinin hərəkəti. Eyni zamanda, qısa müddətdə mənfəət ümumiyyətlə pul vəsaiti qədər vacib deyil. Pul bir şirkətin qanıdır. Əgər qanaxsan, öləcəksən. Mən adətən böhran zamanı nağd pulun həm daxil olmasını, həm də çıxışını nəzərə alaraq şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkətini 13 həftə öncədən planlaşdırmağı tövsiyə edirəm. On üç həftə - üç ay üstəgəl bir həftə. Hər həftənin sonunda planlarınızı ən son məlumatlara əsasən düzəldin. Növbəti 12 həftə üçün plana düzəlişlər edin və daha bir həftə əlavə edin. Bu texnika sizə hər zaman 13 həftə irəliyə baxmağa və son bir həftə ərzində alınan məlumat əsasında planlar qurmağa imkan verəcək.

İşçilərin ixtisarı səmərəliliyin artmasına səbəb olmayacaq

Yalnız xərcləri azaltmaq üçün yaxşı insanları işdən çıxarmayın. Bir çox ənənəvi məsləhətçilər bunu tövsiyə edirlər. Görürlər ki, sizin çox xərciniz var. Sizi tərəziyə qoyub deyirlər: “Bilirsən nə var? Və 20 kiloqram artıq çəki var! Onları atmaq lazımdır”. Sonra bir ayağını kəsdilər. İndi çəkiniz mükəmməldir, ancaq ayağınız yoxdur. Mən şirkətin iflas təhlükəsi ilə üzləşdiyi bir vəziyyətdən danışmıram. Qanqren zamanı ayağın amputasiya edilməsi lazım gələcək. Ancaq çəkinizi ideal hala gətirmək üçün sağlam ayağınızı kəsmək lazım deyil.

Daha sonra, böhran başa çatanda və onlara yenidən ehtiyac yarananda yeni işçilərin işə götürülməsi və təlimi üçün nə qədər pul xərclənəcək? Heç bir şey əbədi deyil, böhran da daxil olmaqla. Ən qiymətli aktivinizi qənaət edin ki, iqtisadi artım geri qayıdanda siz tam sürətlə irəliləyə biləsiniz.

Bəzi işçiləri qış yuxusuna qoyun

Elə olur ki, şirkət kapital tutumlu deyil, əmək tutumlu sahədə işləyir və işçilərin mükafatlandırılması həqiqətən də onun xərclərinin əsas maddəsidir, lakin eyni zamanda, işçilər istedadlı və səmərəli mütəxəssislərdir və problem ondadır. bazarda məhsullarına tələbin azalması. Belə hallarda mən tövsiyyə edərdim ki, ixtisarların əvəzinə hamını qısaldılmış iş gününə keçirsinlər. Şirkətinizin qışda ayı kimi qış yuxusuna getməsinə icazə verin və iş həcminin azalması və qazancın azalması ilə əlaqədar problemlər bütün təşkilat, o cümlədən top menecment üçün ümumi problemə çevriləcəkdir. Əgər işi hamı arasında bölüşdürsəniz, hər kəs əziyyət çəkəcək, lakin daha az dərəcədə, bu, əmək ehtiyatlarına qənaət etməyə imkan verəcəkdir. Axı, kifayət qədər iş olmayanda avadanlıqla belə edirsən. Sifarişiniz az olduğundan maşınları küçəyə atmırsınız. Sadəcə bir müddət boş qalırlar.

Amerika dəyər sisteminə tabe olmayın, yaponlardan nümunə götürün. Yapon şirkəti problemə düşəndə ​​maaşını kəsən ilk şəxs onun prezidenti olur. Vəziyyət daha da ciddiləşərsə, istefa verən ilk o olur. Yaponiyada adi işçilərin işdən çıxarılması ilə başlamırlar - yaponlar hesab edirlər ki, pis əsgər yoxdur, yalnız pis generallar var.

Məsuliyyət strukturunu dəyişməkdən qorxmayın

ʹ

Adətən, təşkilati struktur dedikdə, biz məsuliyyət strukturunu nəzərdə tuturuq. Bu, kimin nəyə görə cavabdeh olduğunu və kimin kimə cavabdeh olduğunu müəyyən edən tipik bir iyerarxiyadır. Məsuliyyətin düzgün strukturu son dərəcə vacibdir. Şirkətin öz missiyasını yerinə yetirməsi və strategiyadan kənara çıxmaması lazımdır. Uçmaq lazımdırsa, bir təyyarə alın. Çox sayda insan sualtı qayığı havaya qaldırmağa çalışmaq və periskop vasitəsilə ərazini skan etməli olan pilotu işə götürmək kimi səhvə yol verir. Pilotun olması sualtı qayığın havaya qalxmasına səbəb olmayacaq. Başqa sözlə, təşkilat öz missiyası ətrafında qurulmalıdır.

sən nəsən? Jet layneri? Nəqliyyat təyyarəsi? Sualtı qayıq? Forma funksiya ilə müəyyən edilir. Bu sadə və aydın görünür, elə deyilmi? Amma elə deyil. Çox vaxt dəyişikliyə ehtiyac duyan şirkət məsləhətçi tutur və ona bir şərtlə strateji planlaşdırmanı həvalə edir: “Struktura toxunmayın”. Hətta şirkət prezidenti belə struktura müdaxilə etmək istəmir, çünki bu, siyasi baxımdan təhlükəlidir. “Struktura toxunmayın, sadəcə mənə yeni strategiya verin” deyə məsləhətçidən soruşur.

Səlahiyyətləri bərabər paylayın

Məsuliyyətlərin düzgün bölüşdürülməsi kifayət deyil. Məsuliyyət strukturu səlahiyyətlərin bölüşdürülməsinə təsir edir və ya təsir etməlidir. İnsanlar adətən səlahiyyəti bəli və ya yox demək hüququ kimi düşünürlər. Yanlış rəy. Söhbət bəli və yox demək hüququndan gedir. Niyə? Çünki və ya o deməkdir ki, bir şəxs dəyişikliklə bağlı qərarlara “hə” deyə bilər, lakin “yox” deməyə haqqı yoxdur. Ancaq bu nadir hallarda olur. Daha tez-tez bir insanın yox deyə biləcəyi bir vəziyyət var, lakin bəli deməyə haqqı yoxdur. Səlahiyyətli şəxslərin bəli və yox demək hüququ olmalıdır. Bəli deyə bilmirsinizsə, yox deməyə haqqınız yoxdur. Problemi və onun həllini daha yüksək səviyyəyə - səlahiyyətləri hə və yox deməyə imkan verənlərə ötürməli olacaqsınız.

Qeyri-maddi mükafatlar böhran vəziyyətində insanları xilas edəcək

Bir qayda olaraq, missiya maaşdan daha əhəmiyyətli bir mükafatdır. Əmək haqqı yalnız iki həftə, missiya isə daha uzun müddətə verilir. Şirkətinizin işçilərinin arxasında sadəcə gözəl sözlərdən daha çox olan bir missiya varmı? Başqaları üçün real bir şey etməyə çalışırsınızmı? İşçilərinizin gücləndiyini hiss etdirə bilirsinizmi? İştirakçı idarəetməni təşkil edə bilərsinizmi? İnsanların danışmaq imkanı varmı? Söhbət edib şikayətlərinizi bildirə biləcəyiniz bir forum varmı? Problemlərini müzakirə edə biləcəkləri, onlara kömək etməyə hazır olan biri varmı?

Həmişə yenidən başla

Lider nə etməlidir? O, təşkilat mexanizmini daim sazlayan və nizamlayan bacarıqlı mexanik olmalıdır. Bu çox əmək tələb edən işdir. Təşkilati strukturu yenidən dizayn edin, səlahiyyət sisteminə yenidən baxın, mükafatlandırmaya yanaşmanı dəyişdirin, yeni strategiya hazırlayın və sonra hər şeyi yenidən başlayın. Nə etməli olduğunuz budur.

“Böhran” sözü yunan mənşəlidir və sizi qərar vermək ehtiyacı qarşısında qoyan vəziyyət deməkdir. Əvvəlki kimi davam etmək mümkün deyil. Kursu dəyişməyin vaxtıdır. Böhran zamanı insan xətti düşünə bilməz. Sizin işiniz köhnə sistemi düzəltmək deyil, onu tamamilə yenidən qurmaqdır. İdarəetmə baxımından bu, davamlı təkmilləşdirmədən getmir. Yeni məhsullar və bəlkə də yeni texnologiyalar hazırlamaq vaxtıdır.

Reabilitasiya namizədləri ağır zərbələrə məruz qalmış, tənəzzüldə olan və tez-tez 11-ci Fəsil iflasdan qorunmaqdan istifadə etmiş şirkətlərdir. Yavaş böyüyən şirkətlərə bənzəmirlər, çünki ümumiyyətlə böyümürlər. Həm də yüksəlişlə enişi izləyən tsiklik şirkətlər kimi deyillər. Bunlar Chrysler kimi potensial ölülərdir. Chrysler tsiklik bir şirkətdir, onun aşağı dövrü o qədər dərin idi ki, heç kim canlanmaya ümid etmirdi. Zəif idarə olunan tsiklik şirkət həmişə Chrysler və ya daha az dərəcədə Ford-un taleyini bölüşmək təhlükəsi ilə üzləşir.

Penn Central-ın iflası Wall Street tarixində ən ağrılı hadisələrdən biri idi. Mavi çipin, böyük köhnə şirkətin və möhkəm müəssisənin dağılması ehtimalı Corc Vaşinqton körpüsünün çayına düşməsi qədər çətin görünürdü. Bu hadisə bütün investorlar nəslinin inamını sarsıtdı, lakin böhrana baxmayaraq, şirkətin hələ də çıxış yolu var idi. Penn Central sağlamlığın təcəssümü oldu.

Sən bunu bilirsən: iştirak edir loyallıq proqramı Forex brokeri NPBFX-dən alqı-satqı etdiyiniz dövriyyədən asılı olaraq iPad, iPhone, planşet kompüter və hətta BMW avtomobilini hədiyyə edə bilərsiniz.

Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities və bir çox başqa şirkətlərin sübut etdiyi kimi, inkişaf etməkdə olan səhmlər çox tez yetişir. Böhrandan uğurla çıxmış şirkətlərin səhmlərinə sərmayə qoymağın ən xoş tərəfi odur ki, onların eniş və enişləri bazarın ümumi vəziyyətindən ən az asılıdır.

1982-ci ilin əvvəlində 6 dollardan almağa başladığım Chrysler səhmdarları üçün səhmdarlarım üçün çoxlu pul qazandım (sonradan səhmlərin bölünməsi istisna olmaqla). Gözümün qabağında iki ildən az müddətdə beş dəfə, beş ildə on beş dəfə böyüdülər. Bir anda fondumun 5%-i Chrysler səhmlərinə yatırıldı. Portfelimdəki digər səhmlər daha böyük qazanc əldə etsə də, heç birinin təsiri daha yüksək paya malik Chrysler səhmlərinin təsiri ilə müqayisə oluna bilməzdi. Və bu, Chrysler səhmlərinin ən aşağı qiymətə alınmamasına baxmayaraq!

Daha cəsarətli olan Chrysler pərəstişkarları 1,50 dollarlıq səhm yeyərək 32 dəfə qazandılar. Hər halda, Chrysler yaxşı bir investisiya olduğunu sübut etdi. 1973-cü ildə 1 dollara satılan Lockheed də belə etdi. Hətta hökumətin yardımları ilə belə, onu 1977-ci ildə 4 dollara almaq və 1986-cı ildə 60 dollara satmaq olardı. Lockheed üçün darıxdım.

Mütləq mənada, mən Chrysler və Penn Central-ı canlandırmaqdan ən çox pul qazandım. səhmləri bütün fond üçün əhəmiyyətli bir paket əldə etmək üçün kifayət qədər böyük olan böyük şirkətlər.

Uğursuz bərpa cəhdlərinin siyahısı yalnız yaddaşdan çıxarıla bilər, çünki uğursuz şirkətlər sadəcə S&P hesabatlarından, qrafik kitablarından və birja dəftərlərindən yoxa çıxırlar. Səhmləri almamalı olduğum uğursuz şirkətlər haqqında daha çox danışa bilərdim, amma tək fikir başımı ağrıdır.

Eyni zamanda, böhrandan çıxan şirkətlərin fərdi uğurları onların səhmlərini çox cəlbedici və bütövlükdə gəlirli edir.

Böhrandan çıxan şirkətlərin bir neçə növü var. Müxtəlif vaxtlarda onların hər birində pay sahibi olmuşam. Chrysler və ya Lockheed kimi dəstək və ya üzr istəməyən şirkətlər üçün ümid hökumətin zəmanət verdiyi kreditə bağlıdır. "Kim düşünə bilərdi" kimi şirkətlər var, məsələn Con Edison. Elektrik şirkətinin səhmləri ilə müflis ola biləcəyini təsəvvür etmək çətin idi (1974-cü ilə qədər onlar 10 dollardan 3 dollara düşdü) və onlardan bu qədər pul qazana biləcəklərini təsəvvür etmək daha da çətin idi (1987-ci ilə qədər). onlar 3-dən 52 Kuklaya yüksəlmişdilər.).

Three Mile Island kimi "bir az narahatedici-gözlənilməz" şirkətlər var. Kiçik bir faciəni çox ciddi qəbul etdilər və kiçik faciə olan yerdə böyük fürsət var. Three Mile Island-ın sahibi General Public Utilities-də yaxşı pul qazandım. Onları hər kəs qazana bilərdi. Sadəcə səbr etmək, xəbərləri izləmək və onlarla soyuqqanlı davranmaq lazımdı.

1979-cu ildə aqreqatlardan birinin nüvəsinin əridiyi AES-də vəziyyət nəhayət sabitləşdi. 1985-ci ildə GPU şirkəti qəza nəticəsində zədələnməmiş, lakin səsi kəsilmiş eyni tipli nüvə reaktorunu işə salmaq niyyətini açıqladı. Reaktorun işə salınması səhmdarlar üçün yaxşı əlamət idi və daha yaxşı əlamət qəzanın nəticələrinin maliyyələşdirilməsində digər enerji istehsal edən şirkətlərin iştirakı ilə bağlı razılaşma oldu. GPU səhmləri, şırınga sönənə və yaxşı xəbərlər çıxana qədər, demək olar ki, yeddi il ərzində aşağı qiymətə alına bilərdi. Onlar 1980-ci ildə 3 3/8 dollara aşağı düşdü, 1985-ci ilin sonunda 15 dollara satıldı və 1988-ci ilin oktyabrında 38 dollara yüksəldi. Mən Hindistanda Union Carbide zavodunda Bhopal fəlakəti kimi daha pis faciələrdən uzaq durmağa çalışıram. Minlərlə insanın həyatına son qoyan ölümcül qaz sızması baş verdi və qurbanların ailələrinə nə qədər təzminat ödənilməli olduğu sualı açıq qaldı. Məsələn, mən Johns-Manville səhmlərini onun öhdəliklərinin proqnozlaşdırılmasının mümkün olmadığını başa düşdükdən sonra kiçik bir itki ilə tez satdım.

Toys "R" Us kimi mükəmməl müflis şirkətlər də var. Daha az müvəffəqiyyətli valideyni olan Dövlətlərarası Univermaqları buraxdıqda, səhmləri 57 dəfə artdı.

Penn Central, yenidən strukturlaşdırma yolu ilə səhmdarların dəyərini artıran bir şirkət növünə nümunədir. Bu günlərdə Wall Street restrukturizasiyaya rəğbət bəsləyir və səhmdarlar yenidən strukturlaşdırma planlarını elan edən CEO-ları səmimiyyətlə qarşılayırlar. Yenidənqurma, heç bir şəkildə mənimsənilməsinin mənası olmayan gəlirsiz törəmə şirkətlərdən qurtulmağın bir yoludur. Vaxtilə bu bədbəxt müəssisələrin alınması da alqışlarla qarşılanır və şaxələndirmə adlandırılırdı. Mən bunu diversifikasiya adlandırıram.

Onun haqqında deyəcəklərim var. Diversifikasiyanın yeganə üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onun köməyi ilə acınacaqlı vəziyyətdə olan bəzi şirkətlər bərpa üçün potensial namizəd olurlar. Bu, indi Goodyear ilə baş verir. O, neft biznesini tərk etdi, durğun filiallarını satdı və özünü ən yaxşı işlədiyi işə həsr etdi: təkər istehsalı. Kalqondan və bir sıra digər əsas olmayan sahələrdən xilas olan Merck, səylərini yenidən patentləşdirilmiş dərmanların istehsalına yönəltdi. Onun yeni dərmanlarından dördü klinik sınaqlardadır, ikisi artıq Qida və Dərman İdarəsi tərəfindən təsdiqlənib və mənfəəti artır.

Şirkətimizi böhran zamanı yaratdıq və 16 ildir fəaliyyət göstəririk. Onun təsisçiləri 90-cı illərdə ailələrini dolandırmaq imkanı verəcək maraqlı işsiz qalan müdafiə institutlarının keçmiş tədqiqatçılarıdır. O dövrlərdə insanlar sahibləri, direktorları, təchizat və satış menecerlərini, anbardarları bir adamda birləşdirdilər. Onlar “hər vasitə ilə cansıxıcılıqdan” işləyirdilər. Ancaq biz sağ çıxdıq və indi başqa bir böhranda biz inkişaf edirik və möhkəm şəkildə üzük

Qalina köynəyi,

Baş direktor, Agroprompodshipnik MMC

Bu məqalədə oxuyacaqsınız:

Böhrandan sağ çıxan şirkətlər çətin vəziyyətdən necə çıxır?

Bir şirkətin böhrandan çıxmasını necə ağrısız etmək olar

Böhrandan sağ çıxan şirkətlər, artıq ölkədəki mövcud iqtisadi vəziyyətə bu qədər kəskin reaksiya vermir. Təcrübəli menecerlər bir şirkət üçün böhrandan çıxış yolu tapmağı bilirlər və əmindirlər ki, çətinliklər yeni imkanlar dövrüdür.

Şirkətimiz B2B bazarında fəaliyyət göstərir və istixana şəraitində yaşamağa öyrəşməyib. Biz çox spesifik bir məhsulla - rulmanlarla ticarət edirik. Çox geniş çeşidli məhsullar. Brendlərin və istehsalçıların böyük dəsti bəzən həyatı çətinləşdirir, lakin daha tez-tez kömək edir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu məhsullar doqquz rəqəmlə, bəzən əlavə olaraq hərflərlə kodlanır, əlavə olaraq bəzi istehsalçılar kodlaşdırmaya öz xüsusiyyətlərini təqdim edirlər. Bacarıqlı satıcı bütün bunları bilməli və hər şeyi başa düşməlidir (alıcıdan da yaxşı).

İqtisadi qeyri-sabitlik şəraitində ayaq üstə dayanmağa nə kömək edir və şirkətin böhrandan çıxış yolunu necə axtarmalı?

1. İşçilərin səriştəsi

Böhrandan çıxan şirkətlər hər bir işçinin biliyini və təcrübəsini xüsusilə yüksək qiymətləndirirlər. İstənilən şirkətdə insanlar əsas dəyərdir. Müştərilərlə işləmək üçün bütün əməkdaşlarımız şirkət daxilində məhsul üzrə kifayət qədər mürəkkəb texniki təlim keçiblər. Şirkət illər ərzində sübut edilmiş texniki təlim metoduna malikdir. Buraya nəzəri təsvirlər və praktiki tapşırıqlar, imtahanlar toplusu daxildir. Orijinal metodiki vəsait texniki ədəbiyyat əsasında şirkətin təsisçiləri tərəfindən hazırlanmışdır Sovet İttifaqı və zaman və təcrübə ilə təkmilləşdirilmişdir. Təlim materiallarının yaradılmasına çox vaxt və səy sərf olundu, lakin bütün şirkət bu günə qədər nəticələrdən istifadə edir.

• Böhran dövrlərində satış: addım-addım hərəkətlər alqoritmi

Bütün çətinlikləri mənimsəmiş işçilər, bir qayda olaraq, uzun müddət işləyirlər - bəziləri 10 ildən çoxdur. Şirkət Schaeffler Qrupunun (FAG və INA markaları, Almaniya) Volqa bölgəsi üzrə rəsmi distribyutoru olduğundan satıcılar Schaeffler Group-un Rusiyadakı nümayəndəliyində də müntəzəm təlim keçirlər. Ona görə də şirkətimizdə hətta anbar işçiləri, katibə demədən satış menecerləri də konkret texniki suallara cavab verə bilirlər. Hər şirkətdə elə bir keyfiyyətə malik satıcılar yoxdur ki, onlar uzunmüddətli əməliyyatdan sonra onun ölçüsünə və ya ondan qalan hissəyə görə götürə bilsinlər.

İşçilərin təliminə diqqət yetirin və xüsusilə texniki tərəfi məhsul B2B bazarında ticarət edən şirkətlər üçün böhrandan çıxış yollarından biridir. Adi 1C mühasibat uçotu istisna olmaqla, bütün menecerlər şirkətin mütəmadi olaraq dəstəklədiyi və yenilədiyi dar ixtisaslaşdırılmış proqramlarda işləyirlər. İndi biz CRM tətbiq edirik.

Bu gün bizim əməkdaşlarımız, bütün ölkə kimi, xərclərə qənaət şəraitində işləyirlər, buna görə də rəhbərlik pulsuz onlayn vebinarlarda (internetdə kifayət qədər çoxu var) və təşkil olunan seminarlarda işçilərin təlimi və peşəkar inkişafı imkanlarından fəal şəkildə istifadə edir. Rusiya Biznesin İnkişafı Mərkəzi tərəfindən. Təkmilləşdirmə prosesi iş gününün sıxlaşması, işin intensivliyinin artması və menecerlərin bir-birini əvəz edə bilməsi ilə nəticələnir.

2. Məhsul ehtiyatı

Böhrandan dəfələrlə çıxmış şirkətimizdə, təbii ki, müştərilərimizin dəyişən bazar ehtiyacları nəzərə alınmaqla tərtib edilmiş müxtəlif, geniş məhsul ehtiyatının saxlanmasına böyük diqqət yetirilir. Müştərilərimiz - hüquqi şəxslər və özəl ticarətçilər. Buna görə də şirkət nağdsız və nağdsız qaydada fəaliyyət göstərir. Sənaye müəssisələri və kənd təsərrüfatı istehsalçıları artıq öyrəşiblər ki, şirkətimiz podşipniklərin, eləcə də müvafiq məhsulların, xüsusən də onlar üçün anbar ehtiyatı saxlayır. Bir çox müştəri əvvəlcədən sifariş etmədən mal üçün gəlir. mövcud olduğuna əmin olun. İşçilərimiz mümkün qədər tez sifariş vermək üçün unikal bir məhsul gətirir, çünki. Anbar həftədə iki dəfə doldurulur.

• Böhran idarəetmə strategiyası: böyük satışlara 5 addım

Şirkətimiz əsasən B2B bazarında fəaliyyət göstərir, lakin bəzən “nəsə” təmir edən və ya dizayn edən özəl alıcılar olur. Və burada satış menecerləri çətin bir vəzifə ilə üzləşirlər - başa düşmək, seçimə kömək etmək, məsləhət vermək. “Rus solaxayları” bilirlər ki, şirkətimizdə yalnız ölçülərini bilə-bilə bir hissə tapa bilərlər, çünki hissənin anbarda olması ehtimalı yüksək olduğundan, onun çatdırılmasını çox gözləmək lazım deyil. Hər bir müştəri dəyərlidir. Məhz onlar çətin anlarda biznesimizin ölməsinə imkan vermir və şirkətin böhrandan çıxmasının qarantı olurlar.

3. Demokratik qiymətlər

Şirkət bazarda maksimum mümkün mənfəət əldə etməyə çalışmır, çünki. Biz başa düşürük ki, çətin vaxtlar keçir və hər kəs çətin anlar yaşayır. Buna görə də daimi müştərilərimiz var ki, onlar da öz növbəsində bizi öz dostlarına tövsiyə edirlər. Ağızdan ağıza danışmaq həm B2C bazarında, həm də B2B bazarında işləyən ən sadə, ucuz və eyni zamanda ən dəyərli reklamdır.

Maraqlıdır ki, Çin dilində “böhran” sözü “təhlükə” və “imkan” iki simvolun birləşməsindən ibarətdir. Şirkətimiz üçün bu, təkcə təhlükə, təhdid deyil, həm də şirkətin güclü və inkişaf imkanlarının təhlilidir. Biz səylərimizi inkişafa yönəldirik. Biz istehlakçılarımızın məlumatlılığını artırmağa, müştərilərin ehtiyaclarını daha dərindən öyrənməyə çalışırıq.

Böhrandan sağ çıxan şirkətimiz bu gün artıq o qədər ağrılı reaksiya vermir iqtisadi dəyişikliklərölkədə. Müştəri xidməti daim təkmilləşdirilir, inzibati orqanlar və peşəkar birliklərlə iş aparılır.

Köynək Galina- CEO. Təhsilinə görə fizik, peşəsinə görə təşkilatçı. Məktəbi "nömrəli" institutun mühəndisindən, "qapalı" bir şəhərdə bir şirkətin baş direktoruna qədər keçdi. O, karyerasına lazer texnologiyası sahəsində işləməklə başlayıb. O, elm üçün çətin dövrlərdən, elmi müəssisələrin dağılmasından keçdi. O, kişi həmkarları ilə birlikdə texniki məhsulların satışı ilə məşğul olan şirkət təşkil edib. Şirkətin rəhbərliyi kişilər tərəfindən qadınların çiyninə keçdi. Artıq 16 ildir ki, o, müştəriləri də sırf kişilərdən ibarət şirkətə rəhbərlik edir. Biznes proseslərinin qurulması nəzəriyyədən məlum deyil, təcrübə praktikada qazanılmış və eyni zamanda nəzəri biliklərlə dəstəklənmişdir.

Agroprompodshipnik MMC ticarət şirkəti, peşəkarlardan və həmfikirlərdən ibarət komandadır. Schaeffler Group Industrial (Almaniya) rəsmi distribyutoru.

Müəssisədə böhranların anlayışı, növləri, təsnifatı və böhran hadisələrinin əlamətləri. Böhranın növlərinin, mərhələlərinin və dövrlərinin xüsusiyyətləri və spesifikliyi, böhran vəziyyətlərinin səbəblərinin təhlili və onların aradan qaldırılması üsulları. Böhran vəziyyətində idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

FEDERAL DÖVLƏT BÜDCƏLİ ALİ İXTİSAS TƏHSİL TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ

"VORONEJ DÖVLƏT TEXNIK UNİVERSİTETİ"

(FGBOU VPO "VGTU")

Mühəndislik və İqtisadiyyat Fakültəsi

Maşınqayırmada İqtisadiyyat və İdarəetmə kafedrası.

KURS İŞİ

İntizamla

"İdarəetmə"

Tələbə gr ifa edir. EF-122 Rubleva A.A.

Yoxladı Volkova S.A.

Voronej 2015

Giriş

1. Böhran əleyhinə idarəetmənin nəzəri əsasları və ümumi xüsusiyyətləri

1.1 Müəssisədə böhranların anlayışı, növləri, təsnifatı və böhran hadisələrinin əlamətləri

1.2 Təşkilatda böhran faktorları

1.3 Təşkilatda böhranın növləri, mərhələləri və dövrləri

2. Böhran vəziyyətində dövlətin yaxşılaşdırılması tədbirləri

2.1 Böhranların idarə edilməsi mexanizmi

2.2 Böhran vəziyyətlərinin səbəbləri və onların aradan qaldırılması üsullarının təhlili

2.3 Böhran zamanı idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri. Böhran İdarəetmə Strategiyaları

3. Eldorado MMC-nin timsalında antiböhran idarəetməsi

3.1 Eldorado MMC-nin ümumi xarakteristikası

3.2 Böhran vəziyyətləri və onların həlli yolları Eldorado MMC

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Hazırki vəziyyət bazar iqtisadiyyatı xarici mühitin qeyri-sabitliyinin artması ilə xarakterizə olunur. Hadisələr getdikcə daha qeyri-adi və tanınmaz hala gəlir; təşkilatın reaksiya sürətini xeyli üstələyən dəyişiklik sürəti artır; gözlənilməz hadisələrin baş vermə tezliyini, onların gözlənilməzliyini artırır.

Belə şəraitdə əvvəlki təcrübə və ya onun ekstrapolyasiyası əsasında artıq yaranmış problemlərə reaksiya verməklə idarə etmək qeyri-mümkün olur. Vaxtında və effektiv cavab uzaqgörənlik, araşdırma və yaradıcılıq tələb edir. Bütün bunlar strateji qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi üçün konkret modellərdən istifadə etməyi tələb edir.

Aydındır ki, aydın proqram tədbirləri olmadan müstəqil təsərrüfat subyektlərinin mövcud olması mümkün deyil; şirkəti sürətlə dəyişən xarici mühitə uyğunlaşdırmaq üçün təkcə idarəetmə tədbirləri kifayət deyil. Bazar mühitində ayaqda qalmaq və mövqeyini möhkəmləndirmək üçün bunu etmək lazımdır peşəkar səviyyə təkcə funksional səviyyədə deyil, həm də inkişafı nəzərdə tutan nəticəyə yönəlmiş addım-addım hərəkətlərin proqramlaşdırılması səviyyəsində strateji planlaşdırma ilə məşğul olmaq.

Müasir strateji idarəetmənin əsasını təşkilatın strategiyası, daha doğrusu, bir sıra bir-biri ilə əlaqəli xüsusi marketinq, sahibkarlıq və funksional strategiyaları özündə birləşdirən strategiyalar sistemi təşkil edir. Düzgün seçilmiş strategiya ilk ən vacib nəticə və effektiv strateji idarəetmə mexanizmidir, çünki o, təşkilatın bütün potensialından uğuru təmin edən müəyyən istiqamətlərdə məqsədyönlü və səfərbər edir.

Kurs işinin seçilmiş mövzusunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, bazar iqtisadiyyatı şəraitində yaşamaq və müəssisənin müflisləşməsinin qarşısını almaq üçün maliyyə fəaliyyətindəki çatışmazlıqları vaxtında aşkar edib aradan qaldırmaq və dövlətin vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün ehtiyatlar tapmaq lazımdır. maliyyə təhlilindən istifadə etməklə müəssisə və onun ödəmə qabiliyyəti.

Bu işin məqsədi antiböhran idarəçiliyinin - antiböhran idarəetməsinin xüsusiyyətlərini təhlil etməkdir.

Bu məqsəd aşağıdakı nəzəri və tədqiqat problemlərinin həllini nəzərdə tutur:

böhran əleyhinə idarəetmənin faktiki nəzəri və metodoloji əsaslarının müəyyən edilməsi;

böhrana qarşı idarəetmə mexanizminin təhlili;

antiresessiya sabitliyinin idarə olunmasının praktiki əsaslarının nəzərdən keçirilməsi.

Tədqiqatın mövzusu müəssisədə böhrana qarşı idarəetmə prosesidir.

Tədqiqatın obyekti Eldorado MMC-dir

1. Nəzəri əsaslar və ümumi xarakterböhran idarəetmə siyasəti

1.1 Böhranların anlayışı, növləri, təsnifatıvə işarələyirmüəssisədəki böhran hadisələri

Böhran anlayışının bir çox şərhi var. Böhran sözü yunancadan (krisis) gəlir - kəskin dönüş nöqtəsi, çətin keçid vəziyyəti, kəskin çətinlik, çətin vəziyyət deməkdir.

17-18-ci əsrlərdə böhran anlayışı cəmiyyətdə gedən proseslərə tətbiq olunmağa başladı. Yalnız 19-cu əsrdə böhranın mənası iqtisadiyyata keçdi.

Həmin dövrdə kapitalizmdə arzuolunmaz və dramatik bir mərhələni ifadə edən böhranın ilk və əsas iqtisadi konsepsiyası formalaşmışdı. iqtisadi mühit, dalğalanmalar və mənfi hadisələr, müdaxilə ilə xarakterizə olunurdu.

Sonradan bir çox iqtisadi rəqəmlər böhran kimi bir fenomenə diqqət yetirdilər. Sombart Verner (1863-1941) iqtisadi böhranı müəyyənləşdirir mənfi kimi iqtisadi fenomen, iqtisadi həyat üçün böyük təhlükənin olduğu reallıq. Avstriyalı iqtisadçı Fritz Maçlup iqtisadi böhrandan danışarkən belə yazıb arzuolunmaz vəziyyət yaranarsa baş verir iqtisadi əlaqələrəhalinin böyük təbəqələrinin və iqtisadiyyatın istehsal sahələrinin böhranlı vəziyyətinə tab gətirdi.

Böhran, klassik tərifində, yalnız müsbət tendensiyadan mənfi tendensiyaya dəyişiklik deyil (ümumiyyətlə qəbul edildiyi kimi), həm də əksinə - mənfi tendensiyadan müsbətə keçid. Bir şərtlə ki, “dəyişiklik” həqiqətən də “həlledici, dönüş nöqtəsi” xarakteri daşıyır və yalnız ciddi istiqamətli tendensiyadan cüzi bir kənarlaşma olmasın.

Beləliklə, müəssisə rəhbərliyinin bu müəssisənin vəziyyətinin pisləşməsinin qarşısını almağa və onu yaxşılaşdırmağa yönəlmiş hərəkətləri əslində müəssisədə böhran vəziyyəti yaratmağa yönəlmişdir.

Bu paradoks onunla izah olunur ki, istənilən tendensiya, o cümlədən mənfi (böhran) bu və ya digər dərəcədə sabit xarakter daşıyır. Bu tendensiyanı pozmaq cəhdləri, hətta ən yaxşı niyyətlə belə, bu sabitliyin pozulmasına və çox güman ki, böhrana gətirib çıxarır.

Bu, idarəetmə sistemində olduğunu təsdiqləyir böhran müəssisələr xarakterizə olunur hadisələrin qəfil və gözlənilməzliyi.

Müəssisədəki böhran vəziyyətinin əsas xarakterik xüsusiyyəti onun vəziyyətinin qeyri-sabitliyi, müəssisənin həyati maraqlarına yüksək səviyyədə təhlükə yarada bilən xarici və daxili təsirlərə məruz qalma, müvafiq tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün vaxtın olmamasıdır. .

R. A. Popov, xüsusən yazırdı: "Bir təşkilatın böhran vəziyyəti onun mövqeyidir ki, burada əsas parametrlər: tədiyyə balansı, istehsal və satış həcmi, işçilərin məşğulluğu - nisbətən kiçik daxili qüvvələr tərəfindən çıxarıla bilən qeyri-sabit vəziyyətdədir. və ya xarici təsirlər, bunun nəticəsi onun başqa keyfiyyətə keçməsidir.

Böhran (istehsal) anlayışı olduqca müxtəlifdir, ona görə də bir sıra var böhranı müəyyən edən təsnifatlar müxtəlif əsaslarla.

Müasirin bütün çeşidləri böhranın şərhləri müəssisədə şərti olaraq iki qrupa bölmək olar.

İkinci qrup iqtisadçılar qeyd edirlər ki, biznesin kritik vəziyyəti anlayışı heç də həmişə iflas anlayışının analoqu olmur.

Müəssisədə böhran- bu, təşkilatın həyatını təhdid edə bilən, qeyri-müəyyən səbəblər və proqnozlaşdırmaq çətin olan nəticələrlə xarakterizə olunan, təcili qərarların qəbul edilməsini tələb edən bir hadisədir. Bu kimi hadisələrlə ifadə oluna bilər: qərar qəbul etmək üçün vaxtın olmaması; tapşırıqların effektiv yerinə yetirilməsi üçün təhlükələrin olması və ətrafdakı qərar qəbul edənlərin təzyiqi.

ifadə etdi təşkilatdaxili proseslərin və onun institusional mühiti ilə əlaqələrin kəskin şəkildə kəskinləşməsi təşkilatın müflisləşməsinə və nəticədə iflasa gətirib çıxarır. (Məsələn, məhsulların istehsalı və satışının həcmindəki dalğalanmalarda, artım kreditor borcları təchizatçılar, çatışmazlıqlar dövriyyə kapitalı və s.)

Aşağıdakılar var böhranların səbəbləri:

1. Böhranın proqnozlaşdırılması imkanları haqqında bilik səviyyəsinin kifayət qədər olmaması.

2. İdarəetmə sistemində şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə haqqında bilik səviyyəsinin kifayət qədər olmaması.

3. Təsadüfi kənarlaşmalar, səhvlər, səhv hesablamalar.

Böhran növləri:

Strateji böhran (tənəzzül böhranı)- mövcud texnoloji potensial əsasında normal istehsal və marketinq fəaliyyətinin köklü şəkildə pozulması.

Böyümə Böhranı - bu, müəssisənin fərdi konkret məqsədlərinə çatmaqda uğursuzluq kimi böhrandır.

Ləğvetmə və ya iflas böhranı- yaşamaq qabiliyyətinin tamamilə itirilməsi.

Təşkilati böhranlar təsnif edilə bilər, aşağıdakı şəkildə:

Texnoloji (istehsal) böhran - baş verəndə köhnəlmiş texnika və texnologiya yüksək keyfiyyətli və rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsal etməyə imkan vermir. Bu, maliyyə itkilərinə səbəb olur;

Sosial idarəetmə- işçilər və ya onların qrupları arasında münaqişələr nəticəsində baş verir. Həm də işçilərlə administrasiya arasında idarəetmə aparatında idarəetmə konfliktləri yaranır ki, bu da səmərəsiz qərarların qəbul edilməsinə və istehsalın özündə vaxt itkisinə səbəb olur;

İqtisadi krizis- səmərəsiz istifadə nəticəsində baş verir kapital və borc pul, maliyyə problemlərinə səbəb olan mənfəətdən səmərəsiz istifadə;
Təşkilati- təşkilatda istehsalın idarə edilməsi strukturunun və idarəetmə aparatının strukturunun mükəmməl olmaması, vəzifə və öhdəliklərin idarəetmə səviyyələri arasında və daxili olaraq icraçılar arasında səmərəsiz bölüşdürülməsi nəticəsində yaranır;

İnformasiya xarakterli- alınan məlumatın bazarda baş verən dəyişiklikləri əks etdirməməsi, təşkilatın özündəki işlərin vəziyyətini kifayət qədər dəqiq əks etdirməməsi, müxtəlif növ itkilərin yaranmasına və artmasına səbəb olan vəziyyətin nəticəsidir;

Qarşılıqlı təsir böhranı təşkilatın sahibləri və ya səlahiyyətli orqanlar arasında, effektiv siyasət aparmağa imkan verməyən və nəticədə təşkilata əhəmiyyətli itkilər gətirir.

Son nəticədə bu böhranlar bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir qayda olaraq, təşkilatın maliyyəsində əks olunur.

İki var böhrana müəssisənin reaksiya növü:

müdafiə taktikası- bütün növ məsrəflərin kəskin azaldılmasını, ayrı-ayrı bölmələrin bağlanmasını və ya satışını, malların satışı və məhsul qalıqlarının kəskin şəkildə azaldılmasını, avadanlıqların satışı və xərclərin məhdudlaşdırılmasına və fəaliyyətin müvəqqəti məhdudlaşdırılmasına yönəlmiş digər tədbirləri nəzərdə tutur.

hücum taktikası- aktiv fəaliyyətləri nəzərdə tutur, yəni: yeni texnologiyaların tətbiqi, yeni satış bazarlarının axtarışı, qiymət siyasətinin təkmilləşdirilməsi, avadanlıqların modernləşdirilməsi və s.

Hücum taktikası böhranın nəticələrini aradan qaldırmaq üçün şirkət rəhbərliyindən aktiv fəaliyyət tələb edir. Hücum taktikasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi əlavə vəsaitlərin qoyulmasını tələb edir. Buna görə də bəzən müəssisə özü belə taktika tətbiq edə bilmir və əlavə investisiya tələb edir.

Böhranın dərinliyini qiymətləndirmək üçün müəssisənin maliyyə vəziyyətini diqqətlə təhlil etmək lazımdır.

Böhran əlamətləri ola bilər:

Satış həcmlərinin kəskin azalması;

Şirkətin hesablarındakı vəsaitlərin azalması;

Nisbi payın artırılması debitor borcları müəssisənin aktivlərində, yəni alıcıların borclarının artması və borc şərtlərinin artması;

Kreditor borclarının, əmək haqqı borclarının, maliyyə orqanlarının və səhmdarların artması;

Ehtiyatların kəskin artması (artırma);

Ehtiyatların kəskin azalması (qarşılıqlı tədarüklər üzrə öhdəliklərin yerinə yetirilməməsi səbəbindən istehsalın uğursuzluğu, nizamsızlığı);

Müəssisənin likvidlik göstəricilərinin azalması;

Satış həcmindəki dəyişikliklərlə müqayisədə əlavə məsrəflərin artması və mənfəətin azalması.

1. 2 Təşkilatda böhran faktorları

Təşkilatın antiböhran idarəetmə tədbirlərindən vaxtında istifadə edə bilmək üçün zəncirlə təmsil oluna bilən böhran mərhələlərini ayırd etmək lazımdır: səbəbləri - simptomlar- amillər. Ona görə də böhranı təkcə onun əlamətləri ilə deyil, həm də səbəbləri və real faktorları ilə qiymətləndirmək lazımdır.

Şəkil 1 Təşkilatda böhranın mərhələləri
Aşağıdakıların xüsusiyyətləri əsasında böhran yarana bilər böhran mənbələri:

Siyasi amillər- kurs dəyişikliyi daxili siyasət dövlət dövlətin, müəssisənin və onun sahiblərinin maraqları arasında ziddiyyətə gətirib çıxara bilər və böhran hadisələri törədə bilər.

təbii amillər- müxtəlif ərazilərin müəssisələrində kritik vəziyyətin yaranmasına təbii amillərin təsir dərəcəsi müxtəlifdir. Çox vaxt təbii amillərlə bağlı böhran kənd təsərrüfatı, nəqliyyat, turizm kimi sahələrdə baş verir.

Ətraf Mühit faktorları.

Böhranın istehsal və texniki amilləri- yanğın təhlükəsizliyi qaydalarına əməl edilməməsi nəticəsində istehsalat, istilik, enerji təchizatı sistemində baş verən qəzalar.

Sosial-psixoloji mənbələr - Böhranın mənbələri işçilərin təsadüfi səhvləri və yanlış hesablamaları, faktiki faktların bilərəkdən dəyişdirilməsi, kollektivdə münaqişəli vəziyyətin olması, işçilərin kifayət qədər ixtisasının olmaması, onların səlahiyyətlərinin pozulması və s. ola bilər.

Böhran amillərini aşağıdakılara bölmək adətdir: xarici amillər və ya ekzogen (müəssisənin fəaliyyətindən asılı olmayan) və daxili və ya endogen (müəssisədən asılı olaraq). Müəssisədə maliyyə böhranının əsas ekzogen amilləri.

Şəkil 2 Təşkilati böhran amilləri

Bütün amilləri ümumiləşdirsək, əksər hallarda təşkilatların maliyyə vəziyyətinin pisləşməsi və sonradan müflisləşməsi aşağıdakılarla bağlıdır:

Səmərəli idarəetmə sistemi və yuxarı rəhbərliyin səriştəsizliyi;

Bazarın vəziyyətindəki dəyişikliklərin (tələb, rəqiblər, qiymət siyasəti və s.), təşkilatın istehsal və maliyyə potensialının zəif nəzərə alınması;

İdarəetmənin ən yüksək səviyyəsində mənimsəmə;

Qeyri-iqtisadi və qeyri-texnoloji məhsulların istehsalı.

Beləliklə, böhranı tanımaq üçün simptomları vaxtında aşkar etmək, böhranın mümkünlüyünü göstərən amilləri müəyyən etmək və onun səbəblərini müəyyən etmək lazımdır. Bir təşkilatda böhran ehtimalını aşkar etmək üçün vasitələr intuisiya və təcrübə, təşkilatın fəaliyyətinin təhlili və diaqnostikasıdır.

1.3 Növlər, təşkilatda böhranın mərhələləri və dövrləri

Şəkil.3 Böhran növləri

Böhran vəziyyətində aşağıdakı mərhələləri ayırd etmək olar:

Şok mərhələsi böhrana səbəb olan və müəssisənin normal fəaliyyətini pozan hadisənin baş verməsidir.

Geriyə qayıtma mərhələsi - normal fəaliyyətin pozulması səbəbindən müəssisənin fəaliyyətinin bütün nəticələri pisləşir.

Böhran vəziyyətindən tədricən çıxış mərhələsi.

Menecerin vəzifəsi ilk iki mərhələnin axını vaxtında azaltmaq və tez üçüncü mərhələyə keçməkdir.

Bunu nəzərə alaraq, idarəetmə sistemində böhranlı vəziyyətin tanınması mexanizmi və böhranlı vəziyyətdən çıxış mexanizmi yaradılmalıdır.

Fig.4 Fazalar mümkün inkişaf və təşkilatdakı böhranların aradan qaldırılması

Bir qayda olaraq, mənfi amillərin yığılması nəticəsində təşkilat kifayət qədər uzun müddət böhran vəziyyətinə düşür.

Böhran vəziyyətindən çıxış yolu həm birdəfəlik fəaliyyət nəticəsində (kapital qoyuluşu, alınması, fəaliyyət sahəsinin dəyişdirilməsi, sarsıdıcı və s.) ani (mərhələli), həm də uzunmüddətli ola bilər.

K.Marks və F.Engels tərəfindən formalaşdırılmış kapitalist (rəqabətli bazar) iqtisadiyyat sisteminin iqtisadi tarazlığı nəzəriyyəsi Nyuton mexanikasının tarazlıq haqqında fikirləri ilə uyğun gəlirdi.

İqtisadi proseslərin belə bir modeli təşkilatın fəaliyyətinin daxili amillərini kifayət qədər uğurla təhlil etməyə və xarici mühitdən mücərrəd olaraq təşkilatın idarə edilməsi üçün optimallaşdırma modellərini hazırlamağa imkan verir. Bu, təşkilatı daha böyük bir makrosistemin özünütənzimləmə elementinə çevirir. Bütövlükdə təşkilatın tarazlıq fəaliyyətinin belə bir modeli iqtisadi hesablamanın zəruri dəqiqliyini təmin edir və mikro və makro səviyyələrdə əsas model kimi istifadə edilə bilər.

Bununla belə, nəzərə almamaq mümkün deyil ki, təşkilatın inkişafı bir-birinə zidd olan iqtisadi qüvvələrin (amillərin) bərabərsizliyini və sistemdə mütərəqqi istiqamətin nəticə qüvvəsinin (amilinin) mövcudluğunu nəzərdə tutur. Bu fenomen fəlakət nəzəriyyəsinin nəticələri ilə üst-üstə düşür ki, bu da etiraf edir ki, iqtisadi sistemlər balanslaşdırmaq lazım deyil. Praktikada bu, sənaye təşkilatının inkişaf edərkən öz həyatının müxtəlif mərhələlərini keçməsi ilə özünü göstərir: 1) artım; 2) sabitləşmə; 3) durğunluq; 4) restrukturizasiya; 5) yeni keyfiyyətdə artım.
Təşkilatda qüvvələrdən birinin üstünlük təşkil etmə mərhələsində (nəticə sıfıra bərabər olmadıqda) sistem dağılır, durğunluq (3-cü mərhələ), xaosa çevrilir (4-cü mərhələ). Müəyyən konstruktiv qüvvələrin olmadığı təqdirdə təşkilatın dördüncü mərhələdə uzun müddət qalması onun tam məhvinə (iflas) səbəb ola bilər. Təşkilatın həyat dövrünün üçüncü və dördüncü (və beşincinin ilkin hissəsi) mərhələləri onun böhran vəziyyətini təsvir edir; “anti-böhran menecmenti” adlanan ayrıca formada ayırmağa əsas verən spesifik xüsusiyyətlərə malik olan idarəetmə.

3-cü və 4-cü mərhələlərdə böhrana qarşı idarəetmənin həyata keçirilməsi prosesində təsərrüfat təşkilatının daxili və xarici qüvvələri yenidən qruplaşdırılır, nəticədə balans yeni keyfiyyət səviyyəsində yenidən təşkil edilir.

Müasir ədəbiyyatda təşkilatın inkişaf və yox olma dövrlərinin fərqli bölgüsü mövcuddur. Təşkilatın tsiklik fəaliyyətində əsasən 5 mərhələ (ştat) fərqləndirilir.

Bu dövlətlərin hər birində təşkilatın keyfiyyətinin dəyişməsi, onun ətraf mühitinin həm daxili, həm də xarici amilləri ilə əlaqədar böhran dövrünə keçid təhlükəsinin fərqli dərəcəsi var. Təşkilatın vəziyyətinin fərqli keyfiyyətə keçidə meyl dərəcəsi onun kritiklik dərəcəsini müəyyənləşdirir.

Fig.5 Təşkilatın həyat dövrü ilə tsiklik fəaliyyəti arasında əlaqə

Təşkilatın böhran vəziyyəti daxili və xarici parametrlərdə (arqumentlərdə) dəyişikliklərdən nəticələrin (funksiyaların) qeyri-müəyyənliyini xarakterizə edən mürəkkəb riyazi asılılıqlarla təsvir olunur. Zamanın müxtəlif nöqtələrində eyni idarəetmə hərəkətlərinin qeyri-müəyyən nəticələri olduqca yaygındır.
Fəlakətlər nəzəriyyəsinə görə, böhran əleyhinə idarəetmənin effektivliyi mahiyyətcə idarəetmə tədbirlərinin ardıcıllığından asılıdır.
Antiböhran idarəetməsində əsas məqamlardan biri təşkilatın sabitlik dərəcəsini (ətalət) müəyyən etməkdir.

Bu, müvafiq fəaliyyət istiqamətini düzgün müəyyən etmək üçün təşkilatın fəlakət nöqtəsindən nə qədər uzaqda olduğunu öyrənmək zərurəti ilə bağlıdır.

Böhranların zərərli təşkilatlarının dörd əsas növü var: satış, xərclər, maliyyə, idarəetmə.

2. Təkmilləşdirmə tədbirləriböhran vəziyyətində

2.1 Böhran İdarəetmə Mexanizmi

böhranın idarə edilməsi mexanizmi vəziyyət antiböhran idarəetməsi çərçivəsində yaradılır.

Böhran idarəetməsi- bu, müəssisənin bazar fəaliyyətində mümkün ciddi fəsadların qarşısını almağa, onun sabit idarə olunmasını təmin etməyə yönəlmiş idarəetmədir.

Böhran idarəçiliyinin məqsədi böhran vəziyyətinə gətirib çıxara biləcək ən təhlükəli amillərin zərərsizləşdirilməsinə yönəlmiş tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir.

Antiböhranın əsas vəzifəsiidarəetmə müəssisənin bazarda müflisləşməsini tamamilə istisna edən belə bir mövqeyini təmin etməkdir.

Böhran əleyhinə idarəetmənin iqtisadi mahiyyəti böhrana qarşı idarəetmə siyasətini təşkil edən və müəssisənin fəaliyyətinin normallaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlər sisteminin həyata keçirilməsindən ibarətdir.

Müəssisənin antiböhran idarəetmə siyasətinin həyata keçirilməsi aşağıdakı əsas mərhələləri nəzərdə tutur:

1. Böhran inkişafının ilkin əlamətlərini aşkar etmək üçün müəssisənin maliyyə vəziyyətinin monitorinqi;

2. Müəssisənin böhranlı inkişafına səbəb olan əsas amillərin öyrənilməsi;

3. Antiböhran proqramının (o, rəsmiləşdirilmiş formada plan formasını alır) yaradılması və onun həyata keçirilməsi.

Maliyyə vəziyyəti şirkətin maliyyə resurslarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini və istifadəsini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunan mürəkkəb bir anlayışdır. Bu, onun maliyyə rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edir. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində hər hansı inventar və əmək ehtiyatlarının hərəkəti həmişə vəsaitlərin formalaşması və xərclənməsi ilə müşayiət olunduğundan, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin mənzərəsi onun fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirir, onun işgüzar fəaliyyətinin ən mühüm xarakteristikasıdır və etibarlılıq.

Müəssisənin rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsini müəyyən edir. Yəni dəqiq maliyyə təhlili böhranın idarə olunması metodologiyasının işlənib hazırlanmasında istifadə edilməlidir.

Antiböhran meneceri müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin dərin təhlilinə əsaslanaraq müəssisədə böhrana səbəb olan amilləri müəyyən edir.

Müəssisənin böhranı onun maliyyə-iqtisadi parametrləri ilə ətraf mühitin parametrləri arasında uyğunsuzluqdan yaranır. Böhranın baş verməsinin kök səbəblərində çoxlu müxtəlif amillər dayanır.

Aparılan bütün analitik işlər əsasında müəssisəni böhrandan çıxarmaq üçün kompleks proqram hazırlamaq mümkün olur. İstənilən antiböhran proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsində əsas məqsəd, nəhayət, şirkətin öz maliyyə resurslarının (xalis gəlir, amortizasiya ayırmaları, öz kapitalının artırılması), müəssisənin ehtiyacları üçün zəruri olan (kreditor borclarını ödəmək üçün), yəni. maliyyə tarazlığına nail olmaq.

Maliyyə sabitləşməsi 3 mərhələdə baş verir:

1. Müflisləşmənin aradan qaldırılması;

2. Maliyyə sabitliyinin bərpası;

3. Uzunmüddətli perspektivdə maliyyə tarazlığının təmin edilməsi.

Müəssisənin böhran vəziyyətinin miqyasının nə dərəcədə qiymətləndirilir, onun tədbirlər sistemində ən aktual vəzifə maliyyə sabitləşməsidir cari maliyyə öhdəlikləri üzrə ödəniş etmək imkanlarının bərpası, yəni. müəssisə vəsaitlərinin aktivlərinə daxil olan və maddiləşən manevr vasitəsilə pul vəsaitləri ilə cari öhdəliklər arasında sabit fərqin aradan qaldırılması. Boşluğu həm nağd pul daxilolmalarını artırmaqla, həm də cari xərcləri azaltmaqla doldurmaq olar.

Maliyyə sabitliyinin bərpası istehsalın və məhsulların satışının maddi və məsrəf strukturunun vəziyyətinin belə dəyişməsini və onun belə dinamikasını nəzərdə tutur ki, bu da müəssisənin fəaliyyətinin ardıcıl yüksək nəticəsini təmin edir.

Uzunmüddətli perspektivdə maliyyə tarazlığının təmin edilməsi mümkündür yalnız aşağıdakı vəzifələrin həlli ilə əldə edilən müəssisənin əsas fəaliyyətindən pul axınının artması ilə:

Məhsulların rəqabət üstünlüklərinin artırılması;

Əmək məhsuldarlığının artırılması;

Bütün növ əmlakdan istifadənin səmərəliliyinin artırılması;

Struktur bölmələrinin işinin təkmilləşdirilməsi.

Antiböhran proqramı aşağıdakı vəzifələri həll etmək üçün hazırlanmışdır:

seçilmiş strategiyalar, konsepsiyalar, layihələr çərçivəsində tətbiq edilən maliyyə sağlamlaşdırma tədbirlərinin iqtisadi məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması;

Maliyyə fəaliyyətinin gözlənilən nəticələrinin, ilk növbədə, satış həcmlərinin, mənfəətin, kapital artımının hesablamaları;

Kreditorlarla hesablaşmaların şərtlərinin müəyyən edilməsi;

Seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün maliyyə mənbələrinin müəyyən edilməsi.

Antiböhran idarəetməsi ilk növbədə pul vəsaitlərinin hərəkəti və kreditor borclarını formalaşdıran xərclərin tənzimlənməsi ilə bağlıdır. Bununla əlaqədar olaraq aşağıdakılar ola bilər maliyyə axınının idarə edilməsinin əsas istiqamətləri.

1. Vəsaitlərin adekvatlığının təmin edilməsi.

Planlaşdırma dövründə müəssisəyə daxil olan vəsaitlərin həcminin müəyyən edilməsi üçün müxtəlif üsullar mövcuddur: dəqiqləşdirilmiş (analitik); böyüdülmüş; ifadə üsulu.

Təkmilləşdirilmiş üsul əhəmiyyətli iqtisadi hesablamalar tələb edir. Planlaşdırılmış dövrdə satışın həcmini və göndərilmiş, lakin ödənilməmiş məhsulların (debitor borcları) qalığının dinamikasını nəzərə almağa imkan verir.

Bu zaman məhsulların satışı göndərmə ilə müəyyən edilir.

Ümumi metod daha sadədir, lakin təxmini nəticə verir, çünki o, hesabat dövründə göndərilmiş məhsullar üçün ödəniş statistikasının istifadəsinə əsaslanır. Metod daha qısa dövrlər üçün pul vəsaitlərinin daxilolmalarını qiymətləndirmək imkanını məhdudlaşdırmır.

Ekspres metodu ən az vaxt aparan üsuldur. Hesabat məlumatlarının istifadəsinə əsaslanır. Yalnız satılan məhsullardan daxilolmalar şəklində alınan pul vəsaitləri qiymətləndirilir.

D pl \u003d (OP pl: OP sr) * D sr - A mərtəbə + A pol.sr,

D pl - planlaşdırılana bərabər dövrdə məhsulun satışından əldə olunan gəlirlər şəklində müəssisə tərəfindən alınan vəsaitlər, son illərdə rubl;

D cf - planlaşdırılana bərabər dövrdə məhsulun satışından əldə olunan gəlir şəklində müəssisə tərəfindən alınan pul vəsaiti (orta dəyər), son illərdə rubl;

OP pl - planlaşdırılan dövrdə müştərilərə göndərilən məhsulların həcmi, rub.;

OP cf - son illərdə planlaşdırılana bərabər bir dövrdə müştərilərə göndərilən məhsulların orta həcmi, rub.;

Mərtəbə - əvvəlki dövrdə alıcılardan və müştərilərdən alınan avanslar, rub.;

Və yarısı. Çərşənbə - orta dəyər planlaşdırılana bərabər dövrdə alınan avanslar, son illərdə rub.

2. Müəssisənin cari məsrəflərinə qənaət prosedurları.

Böhran vəziyyətində olan müəssisələrin cari öhdəliklərinin hesablarında hərəkətin dinamikası onların il ərzində əhəmiyyətli dərəcədə artdığını göstərir. Bu cür müəssisələr üçün ödənilməmiş borcun daimi artması xarakterikdir, çünki pul vəsaitlərinin daxilolmaları yaranan öhdəliklərlə müqayisədə kiçikdir.

Müəssisə müxtəlif debitorlar və kreditorlarla hesablamalar üzrə ən böyük öhdəliklərə malikdir.

Maliyyə bərpasının ən mühüm vəzifəsi cari xərcləri minimuma endirməkdir. Bu tədbirlər öhdəlik axınının və pul vəsaitlərinin kəsirinin azaldılmasına yönəlib.

3. Müəssisənin kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Şirkətin kreditor borclarının, o cümlədən vaxtı keçmiş borclarının restrukturizasiyasına yönəlmiş maliyyə bərpa tədbirləri aşağıdakı prosedurları əhatə edə bilər:

Təxirə salınma və hissə-hissə ödənişlər;

Qarşılıqlı ödəniş tələblərinin əvəzləşdirilməsi (qarşılıqlı əvəzləşdirmə);

Kredit şəklində borcun yenidən rəsmiləşdirilməsi; borc öhdəliklərinin satışı;

Qısamüddətli öhdəliklərin uzunmüddətli öhdəliklərə köçürülməsi;

Borclunun əmlakının kreditora verilməsi yolu ilə borcun ödənilməsi;

borcun silinməsi;

Borclunun əmlakının özgəninkiləşdirilməsi yolu ilə borcun ödənilməsi.

4.Kredit münasibətlərinin tənzimlənməsi

Kreditin üç forması var: pul, əmtəə və kommersiya.

Kredit əməliyyatını tənzimləyən əsas sənəd sosial münasibətlər və bazar tələbləri inkişaf etdikcə daim dəyişdirilən kredit müqaviləsidir. Bununla belə, kreditləşmə prinsipləri dəyişməz olaraq qalır: geri qaytarılma, imkan, təcililik, məqsəd və təminat.

Sənətə görə. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 819-cu maddəsinə əsasən, bank və ya digər kredit təşkilatı (kreditor) kredit müqaviləsinə əsasən pul (kredit) verməyi öhdəsinə götürür və borcalan alınan pul məbləğini qaytarmağı və ona faiz ödəməyi öhdəsinə götürür. Kredit müqaviləsi yazılı şəkildə bağlanmalıdır (Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 820-ci maddəsi), əks halda etibarsızdır.

5. Debitor borclarının idarə edilməsi

Debitor borclarının idarə edilməsi, ilk növbədə, hesablamalarda vəsaitlərin dövriyyəsinə nəzarəti nəzərdə tutur.

Eyni zamanda, böhranlı müəssisələr üçün debitor borclarının dövriyyəsinin çox ehtimal olunan olması deyil, kreditor borclarının dövriyyəsindən daha uzun olmaması vacibdir.

Böhran şirkətinin seçimi varsa, debitor borclarının idarə edilməsi alıcıların seçilməsini nəzərdə tutur. Seçim meyarları qarşı tərəfin ödəmə qabiliyyəti və ödəniş intizamına uyğunluğudur. Bununla belə, daha real rıçaq məhsullar (işlər, xidmətlər) üçün ödəniş şərtlərinin müəyyən edilməsidir.

Debitor borclarının idarə edilməsi borcların “yaşa” və onların qaytarılmasına inam dərəcəsinə görə qruplaşdırılmasını nəzərdə tutur. Balans qruplaşdırılması iki qrupun ayrılmasını nəzərdə tutur: 12 ay ərzində ödənilə bilən borclar və 12 aydan çox müddətə ödəniləcək borclar. Etibarlılıq dərəcəsinə görə debitor borcları 3 qrupa bölmək lazımdır: etibarlı borclar, şübhəli borclar və ümidsiz borclar.

Debitor borclarını idarə etmək üçün maliyyə xidməti sözdə dəyərləri hesablamalıdır debitor borclarının əmsalları və onları müəyyən bir müəssisə üçün normativ və ya optimal dəyərlərlə müqayisə edin (debitor borclarının qaytarılma əmsalı, debitor borclarının dövriyyə əmsalı, debitor borclarının dövriyyə dövrünün müddətinin əmsalı).

6. Müəssisənin restrukturizasiyası

Yenidənqurma- müəssisə, şirkət, firma və ya bütöv bir sənaye, ölkə iqtisadiyyatı miqyasında istehsalın və idarəetmənin təşkilinin strukturunun dərindən transformasiyası; struktur tənzimləmə.

Tam texniki, iqtisadi və maliyyə strukturunun yenidən qurulmasının məqsədi müəssisələrin səmərəliliyini artırmaqdır.

Yenidənqurma praktikasında Rusiya müəssisələri belə vasitələrdən ayrı-ayrı bölmələrin müstəqil istehsal bölmələri kimi ayrılması və müstəqil idarəetmə funksiyalarının onlara verilməsi, digər müəssisələrlə birləşmə və hətta tam ləğv edilməsi kimi istifadə olunur.

Müəssisənin böhrandan çıxarılmasının xüsusiyyətləri:

Ölkədə baş verən istənilən iqtisadi, sosial, siyasi dəyişikliklərdə müəssisənin bazarda möhkəm mövqeyi;

Onun çərçivəsində müvəqqəti maliyyə çətinliklərinin aradan qaldırılmasında ən təsirli olan idarəetmə alətlərindən istifadə olunur;

Əsas odur ki, xarici mühitdəki dəyişikliklərə sürətli reaksiya, müxtəlif alternativ variantlardan istifadə;

Yeniliklərdən istifadə;

İdarəetmənin həyata keçirilməsi və maliyyə mexanizmləri bu, böhrandan minimal itkilərlə çıxmağa imkan verəcəkdi.

Böhrana iki növ müəssisə reaksiyasına uyğun olaraq, Böhran idarəetmə tədbirləri də 2 qrupa bölünür:

strateji;

taktiki.

Strateji tədbirlər qəbul edilməli və həyata keçirilməlidir erkən mərhələlər böhran hələ dönməz olmadığı zaman idarə. Böhran vəziyyətində artıq taktiki tədbirlər işlənib hazırlanır və həyata keçirilir.

Hər hansı digər idarəetmə növlərində olduğu kimi, böhran əleyhinə idarəetmədə də idarəetmənin obyektləri və subyektləri var:

Sosial-iqtisadi sistemlərə - obyektlərə antiböhran idarəetməsi - təşkilatları, müəssisələri və regional iqtisadi strukturları əhatə edir: bələdiyyələr və federasiyanın subyektləri.

Regional strukturlara münasibətdə antiböhran tədbirlərinin həyata keçirilməsi imkanı, məsələn, büdcə qanunvericiliyi ilə təmin edilir.

Böhran əleyhinə idarəetmənin subyektləri müəssisə və təşkilatların sahibləri və rəhbərləri, dövlət hakimiyyəti və idarələri, kreditorlar, böhran menecerləri (iflas prosedurlarında - arbitraj menecerləri) fəaliyyət göstərir.

Antiböhranın inkişafında mexanizmi haqqında üç əsas yanaşmanı müəyyənləşdirin:

Reaktiv nəzarət, yəni artıq baş vermiş böhrana reaksiya.

Aktiv idarəetmə, yəni böhrana tez cavab vermək və müəssisə üçün itkiləri azaltmaq imkanı.

Planlı idarəetmə, müəssisənin strateji məqsədlərindən mümkün yayınmaların təzahürünə yönəlmiş müəssisənin inkişafı üçün proqnozların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Böhran vəziyyəti iki kateqoriyaya bölünə bilən fövqəladə və qeyri-standart tədbirlərin istifadəsini tələb edir:

1) şirkətin fəaliyyətini makro mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq üçün tədbirlər, yaxın mühitin və daxili mühitin amilləri. Bu, biznesin yeni sahələrinə nüfuz etmək, mövcud ixtisaslaşmadan imtina etmək, strateji planlaşdırma sistemlərinin, yəni strateji tədbirlərin tətbiqidir;

2) adi münasibətlərdə dəyişikliyə səbəb olmayan fəaliyyətlər. Bu, satış təşviqi, qiymət endirimi, gətirmə kampaniyasıdır inventar standartlara, kadrların təkmilləşdirilməsi proqramlarının dayandırılması, R&D xərclərinin azaldılması, yəni təcili əməliyyat tədbirləri.

G. Drucker təklif edir böhran idarəetmə variantı.

Əsası nəticəyə əsaslanan idarəetmədir. O, böhranın idarə edilməsinin üç iqtisadi vəzifəsini müəyyən edir:

Mövcud biznes səmərəli olmalıdır;

Onun potensialı müəyyən edilməli və həyata keçirilməlidir;

O, gələcəyin dəyişən çağırışlarına uyğun gələn fərqli bir işə çevrilməlidir.

Böhran idarəçiliyinin əlaməti ondan ibarətdir ki, böhran zamanı işə düzgün münasibət bəsləyən müəssisə böhrandan əvvəlki vəziyyətə qayıda bilər.

Antiböhran sabitliyi dedikdə, müəssisənin böhranın yaratdığı mənfi narahatedici təsirlərdən çıxarıldıqdan sonra iqtisadi tarazlıq vəziyyətinə qayıtmaq qabiliyyəti başa düşülür.

Antiböhran sabitliyinin diaqnostikasına aşağıdakılar daxildir:

Maliyyə sabitliyinin diaqnostikası;

İşçi heyətinin potensialı;

Təşkilati strukturların dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması;

Onun maddi vəziyyəti;

İşçilərin informasiya mədəniyyəti;

Təşkilatın və sənayenin elmi-texniki potensialında dəyişikliklər;

Hüquq sahəsinin bütövlükdə təşkilatın və onun işçilərinin fəaliyyətinə təsiri;

Ekoloji vəziyyətin dəyişməsi və onun təşkilatın fəaliyyətinə təsiri;

Təhlükəsizlik problemlərinin həlli;

Təşkilatın iqtisadi vəziyyəti.

Müəssisənin fəaliyyətində böhran əlamətləri ilk növbədə likvidlik (ödəmə qabiliyyəti) və maliyyə sabitliyi baxımından aşkar edilir.

Altında likvidlik(ödəmə qabiliyyəti) müəssisənin qısamüddətli öhdəliklər üzrə ödənişləri vaxtında və tam həcmdə həyata keçirmək qabiliyyəti kimi başa düşülür. Sonunculara, məsələn, əmək haqqı üçün işçilərlə hesablaşmalar, alınan inventarlara və göstərilən xidmətlərə görə təchizatçılarla, kreditlər üçün banklarla və s.

Müflisləşmə həm təsadüfi, həm müvəqqəti, həm də uzunmüddətli, xroniki ola bilər. Onun səbəbləri bunlardır: maliyyə resurslarının olmaması, aşağı satış və müvafiq olaraq gəlir, dövriyyə vəsaitlərinin çatışmazlığı, qarşı tərəflərdən ödənişlərin qəbulunun gecikdirilməsi və s.

Maliyyə sabitliyi yığılma dərəcəsinə uyğun olaraq aktivlərdə öz və borc vəsaitləri ilə bağlı qiymətləndirilə bilər. öz vəsaitləri, müəssisənin uzunmüddətli və qısamüddətli öhdəliklərinin nisbətinə görə, öz mənbələrindən maddi dövriyyə vəsaitlərinin mövcudluğuna görə.

Öz növbəsində antiböhran sabitliyinin formalaşdırılmasının aşağıdakı üsulları mövcuddur

Likvidliyin və aktivlərin strukturunun və vəsaitlərin mənbələrinin idarə edilməsi ilə maliyyə sabitliyinin gücləndirilməsi üsulları;

Sabit və dəyişən xərclərin optimallaşdırılması yolu ilə xərclərin idarə edilməsi üsulları;

Əsas fəaliyyət, əməliyyat və qeyri-satış gəlirləri üzrə şirkətin gəlirlərinin idarə edilməsi üsulları;

Böhran əleyhinə kadr idarəetmə üsulları.

Sonuncu üsul öz mahiyyətinə görə çox maraqlıdır, çünki burada insan amili iştirak edir.

Müəssisə idarəetməsində bütün istehsal amillərini və istifadə olunan bütün növ resursları idarə etmək vacibdir, lakin aparıcı yer, şübhəsiz ki, kadrların idarə edilməsinə aiddir.

Hər bir böhran unikal hadisədir və effektiv idarəetmə həm daxili proseslərin, həm də xarici mühitdəki hadisələrin nəzərə alınmasını tələb edir. M. Armstronq “müəyyən ümumi prinsiplər inkar və münaqişə ilə bağlı böhranları izləmək.

Ümumilikdə tətbiq oluna bilən və hər bir “xüsusi hal”a uyğunlaşdırıla bilən bir sıra böhran idarəetmə üsulları da mövcuddur. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

Liderin həqiqətən vəziyyətə sahib olduğunu hamıya aydınlaşdırın (böhran vəziyyətində kadrları idarə edərkən onun üçün əsas şey budur);

Böhran vəziyyətində işləmək, rolları, tapşırıqları və hüquqları bölüşdürmək üçün bir komanda seçin. Hər bir işçi istənilən tapşırığın icrası ilə məşğul olmalıdır.

Soyuqqanlılığınızı itirməyin, çaxnaşma etməyin, həddindən artıq reaksiya verməyin, başınızı itirməyin, çünki tabeliyində olanlar da belə edəcək.

Qəsdən yavaşlayın ki, heyət hər şeyin menecerin nəzarətində olduğunu və plan üzrə getdiyini düşünsün.

Böhran müəssisələrində kadrların idarə edilməsinin mühüm komponentlərindən biri kadr siyasətidir. Onun məqsədi müəssisənin ehtiyaclarına və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun olaraq kadrların saxlanılması və yenilənməsinin optimal balansını təmin etməkdir. Müəssisələrin böhran vəziyyətində dörd növ kadr siyasəti var:

Passiv kadr siyasəti. Müəssisə rəhbərliyinin kadrlara münasibətdə dəqiq müəyyən edilmiş fəaliyyət proqramı yoxdur və müəssisədəki böhran vəziyyətində kadrların fəaliyyəti aşağı düşür. ən yaxşı hal işin mənfi nəticələrini aradan qaldırmaq.

Reaktiv kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi böhran vəziyyətinin əlamətlərini (münaqişə vəziyyətlərinin yaranması, problemin həlli üçün kifayət qədər ixtisaslı işçi qüvvəsinin olmaması, habelə yüksək məhsuldar iş üçün motivasiya) izləyir və böhranın lokallaşdırılması üçün tədbirlər görür.

Profilaktik kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi vəziyyətin inkişafı üçün ağlabatan proqnozlara malikdir, lakin bu vəziyyətə təsir etmək imkanı yoxdur.

Aktiv (rasional) kadr siyasəti. Müəssisənin rəhbərliyi qaneedici diaqnoza və vəziyyətin inkişafı üçün ağlabatan proqnoza, habelə ona təsir vasitələrinə malikdir.

Böhran əleyhinə idarəetmə məsələləri geniş və müxtəlif; dörd qrupa bölmək olar

Birinci qrup problemlər böhrandan əvvəlki vəziyyətlərin tanınması, böhranın qarşısının alınması daxildir. Ancaq bütün böhranların qarşısını almaq mümkün deyil, elə olur ki, onları yaşamaq, aradan qaldırmaq lazımdır. Bu isə idarəetmə vasitəsilə mümkündür. Böhran dövründə təşkilatın fəaliyyətinin problemlərini həll edir, ondan çıxış yoluna və nəticələrinin aradan qaldırılmasına kömək edir.

İkinci qrup problemlər təşkilatın fəaliyyətinin əsas sahələri ilə bağlıdır. Bunlar ilk növbədə metodoloji problemlərdir. Onların həlli prosesində missiya və məqsəd formalaşdırılır, böhran vəziyyətində idarəetmə yolları, vasitələri və üsulları müəyyən edilir. Bu qrupa maliyyə-iqtisadi xarakterli problemlər daxildir. Məsələn, antiböhran idarəetməsində istehsalın diversifikasiyası və ya çevrilməsi növlərinin müəyyən edilməsi zəruri olur. Tələb edir əlavə resurslar, maliyyə mənbələrini axtarın. Həmçinin təşkilati-hüquqi məzmun problemləri, sosial-psixoloji problemlər var. antiböhran dövrünün idarə edilməsi

Üçüncü qrup problemlər antiböhran idarəetmə texnologiyasına aiddir.

O daxildir ümumi görünüş böhranların proqnozlaşdırılması problemləri və böhran vəziyyətində sosial-iqtisadi sistemin davranışı variantları, lazımi məlumatların axtarışı və idarəetmə qərarlarının hazırlanması. Böhran vəziyyətlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi problemləri də böyük əhəmiyyət kəsb edir. Çox vaxt məhdudiyyətləri, kadrların ixtisas səviyyəsi, məlumat çatışmazlığı və s. var. Eyni qrupda təşkilatı böhrandan çıxarmağa kömək edən innovativ strategiyaların işlənib hazırlanması problemlərini də nəzərdən keçirmək olar.

Dördüncü qrup problemlər həmişə böhran vəziyyətlərini müşayiət edən münaqişələrin idarə edilməsi və kadr seçimi, böhran əleyhinə tədbirlərə investisiyalar, müflisləşmə problemləri və müəssisələrin yenidən təşkili daxildir.

Böhran əleyhinə idarəetmənin tipik problemlərinin tərkibi onun həm ümumi idarəetmə xüsusiyyətlərinə, həm də özünəməxsus xüsusiyyətlərinə malik olan xüsusi idarəetmə növü olduğunu vurğulayır.

2.2 Böhranın səbəblərinin təhlilivəziyyətlər və onlardan necə çıxmaq olar

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlilinin əsas vəzifələrindən biri onun maliyyə sabitliyini əks etdirən göstəriciləri öyrənməkdir. Maliyyə sabitliyinin xarici əlaməti müəssisənin ödəmə qabiliyyətidir.

Ödəmə qabiliyyəti- bu, müəssisənin kommersiya, kredit və digər ödəniş əməliyyatlarından irəli gələn maliyyə öhdəliklərini yerinə yetirmək qabiliyyətidir.

Təcrübədə müəssisənin ödəmə qabiliyyəti onun balansının likvidliyi ilə ifadə olunur.

əsas məqsəd balans likvidliyinin qiymətləndirilməsi- nağd pula (likvidliyə) çevrilmə müddəti öhdəliklərin ödənilməsi ehtiyatına (qaytarılmanın aktuallığı) uyğun gələn cəmiyyətin öhdəliklərinin onun aktivləri ilə əhatə olunmasının həcmini müəyyən etmək.

Müəssisənin maliyyə sabitliyinin qiymətləndirilməsi kifayət qədər köməyi ilə həyata keçirilir böyük rəqəm maliyyə əmsalları:

Maliyyə Müstəqillik Oranı (FSC). O, balans valyutasında kapitalın payını xarakterizə edir.

Borc nisbəti (KZ) Borc alınmış və öz vəsaitləri arasında nisbəti xarakterizə edir.

Özünümaliyyələşdirmə nisbəti (CSF)Öz və borc vəsaitləri arasındakı nisbəti xarakterizə edir.

Dövriyyə kapitalı nisbəti (CO)Öz dövriyyə kapitalının (xalis dövriyyə kapitalının) dövriyyə aktivlərində payını xarakterizə edir.

Çeviklik əmsalı (KM) Dövriyyə kapitalının kapitalda payını xarakterizə edir.

Maliyyə gərginliyi əmsalı (KF.NAPR.) Borcalanın balans valyutasında borc vəsaitlərinin payını xarakterizə edir.

Mobil və hərəkətsiz aktivlərin nisbəti (Kc) Dövriyyə aktivlərinin hər bir rubluna neçə uzunmüddətli aktivin düşdüyünü xarakterizə edir.

Sənaye mülkiyyəti əmsalı (Kipn) Müəssisənin aktivlərində sənaye mülkiyyətinin payını xarakterizə edir.

Bütün bu əmsallar hesablamada böyük əhəmiyyət kəsb edir və əldə edilən nəticələr müəssisənin hazırkı vəziyyətini - istər sabit vəziyyətdə, istərsə də böhranlı iflas vəziyyətində olduğunu göstərə bilər.

Bununla belə, böhran əleyhinə idarəetmənin əsas üsullarını, məhz bu böhran iflasının qarşısını almağa kömək edən üsulları nəzərdən keçirək.İqtisadi ədəbiyyatda böhran əleyhinə idarəetmənin bir çox üsulları nəzərdən keçirilir.

Şirkətdə çatışmazlıqların aşkar edilməsinə və təhlilinə xeyli vaxt sərf oluna biləcəyinə görə, hətta konkret səhvlər aşkar edilməmişdən əvvəl bəzi anti-böhran tədbirlərinə başlamaq lazımdır.

Aşağıdakılar ən çox yayılmış ümumi üsullardır:

Optimal Hesabat Metodu .

Bu gün böyük şirkətlərin heç biri müəssisənin aktiv və öhdəliklərinin hərəkətini qeyri-rəsmi qiymətləndirməyə imkan verən, həmçinin əsas fəaliyyət göstəriciləri haqqında məlumat daşıyan daxili (idarəetmə) hesabatı olmadan edə bilməz. Maliyyə çətinlikləri şəraitində belə hesabatların məzmunu məsələsi xüsusilə aktualdır.

Əksər hallarda daxili hesabatların qəbul edilmiş formalarına, onun prioritet göstəricilərinə və onların hesablanması metodologiyasına köklü şəkildə yenidən baxılmasına ehtiyac var.

Ayrı-ayrı işçilərin və ya struktur bölmələrinin əməyinin qiymətləndirilməsinin satış həcmləri və ya çox vaxt keyfiyyət qiymətləndirmələrindən məhrum olan digər ümumi (kəmiyyət) göstəriciləri əsasında aparıldığı hallar çoxdur. Eyni zamanda, ümumi gəlir real ödənişlər və ya geri qaytarılmalar və s. nəzərə alınmadan alıcıya göndərilən məhsulların miqdarı ilə müəyyən edilə bilər. görülən işlər haqqında məlumat. Bunun üçün ilk növbədə pul vəsaitlərinin hərəkətinin göstəricilərini və ödənilmiş mənfəətin (rentabellik) səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır. Yalnız bu hesabat göstəriciləri müəyyən bir gəlirlilik mərkəzinin və bütövlükdə şirkətin fəaliyyətini real qiymətləndirməyə qadirdir.

Manual nəzarət üsulu.

Bir qayda olaraq, şirkətdə gözlənilən maliyyə nəticələrinin olmaması daxili nəzarətdəki çatışmazlıqlar və ya kadrların və ya struktur bölmələrin idarə edilməsi üçün motivasiya rıçaqlarının qeyri-adekvatlığı ilə əlaqələndirilir.

Maliyyə və daha çox sızma qarşısını almaq üçün maddi resurslar Müəssisənin maddi aktivlərinin hərəkətinə təsir edən, həmçinin kadrların hərəkəti (işə qəbul, işdən çıxarılma, kadrların daxili rotasiyası) ilə əlaqəli olan bütün qərarların qəbulunu mümkün qədər mərkəzləşdirmək lazımdır.

Bu proses, əslində, səlahiyyətlərin yenidən ötürülməsi xarakteri daşıyır ki, bu da müəssisədə hakimiyyətin real sahiblərin və ya onların səlahiyyətli nümayəndələrinin əlində maksimum cəmləşməsi deməkdir.

Xərclərin azaldılması metodu.

Şirkətdə planlı (büdcə) xərclərin azaldılması və onun ayrı-ayrı bölmələr birinci mərhələdə antiböhran tədbirlərinin qəbulu total xarakter daşımamalıdır. Bir çox cari xərclər hələ də həyati əhəmiyyət kəsb edir və istənilən vəziyyətdə onların azaldılması geri dönməz nəticələrə səbəb ola bilər.

Buna görə də, ilk mərhələdə uzunmüddətli sahələrin inkişafı ilə bağlı xərcləri azaltmaq (və ya dondurmaq) ən məqsədəuyğundur: tədqiqat və inkişaf, əsaslı tikinti, qabaqcıl marketinq və geri qaytarılması bir ildən çox olan digər oxşar investisiyalar. .

Vaxt Sıxılma Metodu.

Əlbəttə ki, kifayət qədər böyük və ya şaxələnmiş biznesin bütün idarəetmə qərarlarının qəbulunu bir əldə tamamilə ələ keçirməsi mümkün deyil. Buna görə də, böhran dövründə şirkətdə daxili hesabatların təqdim edilməsi üçün ən qısa müddətləri tətbiq etmək lazımdır.

Hərtərəfli metod.

Seçilmiş prioritet sahələr üzrə əlavə xərclər bəzən yalnız digər xərclər üzrə daxili qənaət hesabına tam maliyyələşdirilə bilməz. Bu baxımdan kənardan vəsaitlərin (kredit resurslarının) cəlb edilməsinə ehtiyac var. Bu həddindən artıq metodun dezavantajı kredit cəlb etməkdə obyektiv çətinliklərin olmasıdır, çünki iqtisadi krizis Müəssisə tez-tez faktiki iflas deməkdir, çünki məqbul faiz dərəcələri ilə kredit cəlb etmək olduqca problemlidir.

Beləliklə, böhran inkişaf etməkdə olan şirkətlərin hər biri üçün əksər hallarda qaçılmazdır.

Böhran qısamüddətli ola bilər, bəzi daxili komponentlərlə bağlıdır və ondan çıxış yolu demək olar ki, başlanğıcda nəzərdə tutulur.

Həmçinin, böhran uzunmüddətli ola bilər. Böhrana səbəb ola biləcək çox sayda amillərin mövcudluğuna görə, hər hansı bir şirkət öz böhran idarəetmə planını mütləq hazırlamalıdır. Problemin uğurlu həlli şirkəti nəinki durğunluqdan çıxara bilər, həm də gələcək inkişafa kömək edə bilər. Böhran idarəçiliyində əsas məqamlar- maliyyə çətinliklərinin daimi sabit xarakter daşıya bilmədiyi şəraitin təmin edilməsi.

Böhran əleyhinə idarəetmənin universal üsulları o qədər də çox deyil, lakin onlar çətin iqtisadi vəziyyətdə olan bir müəssisəyə şübhəsiz kömək edə bilər. Bu üsullar müxtəlif böhran növlərinin inkişafının bir çox öyrənilmiş yolları əsasında hazırlanmışdır.

Ancaq onu da xatırlamağa dəyər ki, hər bir şirkət öz mahiyyəti və problemləri ilə fərdidir və böhrandan çıxmaq üçün öz metodlarının işlənib hazırlanması mövcud böhran anında əsas vəzifə olmalıdır.

2.3 Böhran vəziyyətində idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri. Straböhran idarəetmə etiketləri

1. Böhran vəziyyətləri üçün rabitə şəbəkəsinin yaradılması və böhran zamanı qeyri-ənənəvi rabitə və rabitə vasitələrindən istifadə edilməsi.

2. Yüksək rəhbərliyin vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi və antiböhran tədbirlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün qrupun ayrılması.

3. Əvvəlcədən yaradılmış operativ böhran qruplarının fəaliyyətə başlaması. Qeyri-böhran vəziyyətlərində bu qruplar arasında əlaqələr işlənməlidir.

Böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün uğur amilləri:

İxtisaslı menecerlərdən və böhran qruplarından istifadə;

Böhran vəziyyətinin dərin təhlili;

Strateji və əməliyyat səviyyələrində idarəetmə mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması;

Əməkdaşlığın və marağın təmin edilməsi üçün işçilərin motivasiyasının yaxşılaşdırılması və onların bütün mümkün mərhələlərdə böhranın idarə edilməsinə cəlb edilməsi;

Böhran vəziyyətlərini aradan qaldırmaq üçün sığorta fondlarından rasional istifadə.

Praktikada, bir qayda olaraq, müəssisə eyni vaxtda bütün dörd böhran növü ilə üzləşir. Antiböhran menecerinin vəzifəsi müəyyən bir müəssisədə böhranın inkişaf xüsusiyyətlərini təhlil etmək və onu aradan qaldırmaq üçün ən rasional strategiya hazırlamaqdır.

Bunu nəzərə alaraq, müflisləşmə institutunun məqsədlərini və əhatə dairəsini müəyyən etmək, habelə mövcud vəziyyətə ilk növbədə müəssisələrin maliyyə sağlamlaşdırılması yolu ilə təsir etmək üçün digər tədbirlərin təmin edilməsi vacibdir. Bundan əlavə, bir müəssisənin müflis olma ehtimalının qeyri-adekvat qiymətləndirilməsi təhlükəsi var - ilk növbədə onun kredit qabiliyyətinin etibarlı reytinq qiymətləndirmələrinin olmaması səbəbindən.

Buna görə də, Rusiya şərtləri ilə bağlı bu təxminlərin hesablanması metodologiyasını təkmilləşdirmək lazımdır.

Böhran əleyhinə idarəetmənin strategiyası və taktikası

İstənilən təşkilatın inkişafında böhran ehtimalı var. Bazar iqtisadiyyatının xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, böhran vəziyyətləri müəssisənin həyat dövrünün bütün mərhələlərində (təşəkkül, artım, yetkinlik, tənəzzül) baş verə bilər. Deməli, istənilən idarəetmə antiböhran, yəni böhranın mümkün və təhlükəsi əsasında qurulmalıdır. Antiböhran idarəetməsində idarəetmə strategiyası həlledici əhəmiyyət kəsb edir.

...

Oxşar Sənədlər

Müasir bir müəssisədə böhranın konsepsiyası, əsas növləri və böhran hadisələrinin əlamətləri. Böhran idarəetmə mexanizmi. Müəssisənin müflisləşməsinin ləğvi strategiyasının hazırlanması. Böhran vəziyyətində idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətləri.

xülasə, 04/12/2013 əlavə edildi


Böhranların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. İqtisadiyyatda böhran vəziyyətlərinin amilləri və əlamətləri (Ukraynanın milli iqtisadiyyatının xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla). Müəssisənin böhran əleyhinə idarə edilməsinin məqsədi. Rəhbərlik tərəfindən qərar qəbul edilməsi.

nəzarət işi, 10/08/2004 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin konseptual aparatı. Müəssisədə böhranın təbiəti, səbəbləri və tipologiyasının öyrənilməsi. Böhran vəziyyətlərinin təhlili üsulları. Böhranların qarşısını almaq və onlardan minimum itkilərlə çıxmaq yolları. Müəssisənin təkmilləşdirilməsi proqramının hazırlanması.

kurs işi, 06/10/2014 əlavə edildi


Müəssisədə böhranlı vəziyyətin səbəbləri. Böhranların tipologiyası. Antiböhran idarəçiliyinə ehtiyac. Böhran vəziyyətlərinin dövlət tənzimlənməsi. Antiböhran maliyyə idarəçiliyi siyasətinin bir hissəsi kimi iflasın diaqnostikası.

mühazirələr kursu, 07/16/2010 əlavə edildi


Böhran vəziyyətlərinin əsas səbəbləri. Antiböhran idarəetməsi və tənzimlənməsi. Böhran vəziyyətlərinin qarşısının alınması. "KomTEK" neft şirkətinin timsalında böhranlı vəziyyətin nəzərdən keçirilməsi və onun aradan qaldırılması.

kurs işi, 04/08/2006 əlavə edildi


Təşkilatda böhran növləri (sosial, maliyyə, texnoloji). Müəssisədə böhrandan əvvəlki və ya böhran vəziyyətinin müəyyən edilməsi üsullarının təhlili. Multifaktorial modellərdən istifadə edərək böhranın proqnozlaşdırılması. Təşkilatın vəziyyətinin təhlili.

kurs işi, 01/17/2015 əlavə edildi


Müasir tendensiyalar qonaqpərvərlik sənayesinin inkişafı. "Kosmos" mehmanxana kompleksinin ümumi xarakteristikası və onun maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Müəssisədə böhran hadisələrinin aradan qaldırılması üçün marketinq strategiyasının hazırlanması.

tezis, 25/10/2017 əlavə edildi


Sosial-iqtisadi inkişafda böhran anlayışı və onun baş vermə səbəbləri. İslahatlar böhrana qarşı idarəetmə vasitəsi kimi. İqtisadi böhranların səbəbləri. Müəssisənin müflisləşməsinin diaqnostikası. Böhran vəziyyətlərinin dövlət tənzimlənməsinin növləri.

nəzarət işi, 02/16/2010 əlavə edildi


Müasir iqtisadi ədəbiyyatda "müəssisədə böhran" anlayışının tərifi. Böhran əlamətləri. Qərar qəbul etmək üçün məhdud vaxtın qiymətləndirilməsi. Antiböhran menecmentinin mahiyyəti. Antiböhran hadisəsində təhlil alətləri.

kurs işi, 03/07/2012 əlavə edildi


İqtisadiyyatda böhranların anlayışı və xüsusiyyətləri. Müəssisədə böhranın xarakteri. Şirkətin strategiyasına təsir edən amillər və meyarlar. Böhran vəziyyətlərində strategiya seçimi. Beynəlxalq diversifikasiya strategiyası. Müəssisənin böhran əleyhinə idarə edilməsi.