Böhrandan necə çıxmaq olar şirkətin tarixi. Çətin vaxtlarda necə idarə etmək olar. Borclularla işin aparılması və kommersiya kreditləşməsi siyasətində islahatların aparılması

Hamı biçir: regional bərbər ustalarından tutmuş Google-un top menecerlərinə qədər. Lakin böyük brendlər böhrandan sağ çıxa bildikləri üçün böyüyürlər. Məşhur brendlərin dözməli olduğu yeddi ciddi reputasiya böhranı halını topladıq.

Nestle uşaq qidasını boykot edir

Vaxt: 1970-80-ci illər

1974-cü ildə Save the Children təşkilatı Üçüncü Dünya analarını ana südü ilə qidalandırmaqdan asılı olmaqda günahlandıran bir kitabça nəşr etdi. Kitabça müəlliflərinin fikrincə, “Qərb uşaqları” üçün yaradılan yeməklər üzündən digər uşaqlar dünyasını dəyişib.

1981-ci ildə New York Times üçüncü dünya ölkələrində Nestle tozunun çirkli su ilə seyreltildiyinə dair bir məqalə dərc etdi. Uşaqların qida qəbuluna mane olan odur. Eyni zamanda, ana südü ilə qidalandırmanın körpələr üçün seyreltilmiş qarışıqlardan daha faydalı olduğuna dair bir sıra araşdırmalar ortaya çıxdı.

Şirkətin hərəkətləri: Nestle reklamda “Laktogen ana südündən daha sağlamdır” mesajından tamamilə imtina edib klassik fəndlərə keçməli oldu: sağlam körpə, xoşbəxt ailə. Nestle toz südün boykotu hələ də davam edir, lakin formula bazarı xüsusilə Asiyada böyüyür.

Təhlil:şirkət təbii ana südü ilə qidalanma tərəfdarları tərəfindən hücuma məruz qalır. Bu, mütəşəkkil fəallar qrupudur. Bir tərəfdən, ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə mütəxəssislər üçüncü dünya ölkələrində, daha doğrusu Avropada yoxsul insanların həyatında qarışığın yerini daim göstərməlidirlər. Digər tərəfdən, etirazçıların diqqətini başqa problemlərə yönəltmək lazımdır.

Johnson & Johnson

Vaxt: 1982

Çikaqoda 7 nəfər Johnson & Johnson şirkətindən Panadol kapsullarını qəbul etdikdən sonra ölüb. Onların tərkibində siyanür var idi. Tibb mütəxəssisləri dərman istehsalçısının bu zərbədən heç vaxt sağalmayacağını bildiriblər.

Şirkətin hərəkətləri: Johnson & Johnson, yeni saxtakarlığı aşkar edən qab hazırlamaq üçün 30 milyon paket dərmanı geri çağırıb.

Tənqidçilərin fikrinə baxmayaraq, şirkət reputasiyasını xilas etdi. Euromonitor International-ın araşdırmasına görə, Panadol 2013-cü ildə ABŞ-da ən populyar altıncı ağrı kəsici idi.

Təhlil: Cola eşitdikdə etiketin imza qırmızı rəngini təsəvvür edirəm. Etiketi görəndə dilimdə sərinlik və karıncalanma hiss edirəm. Johnson & Johnson kimi bir vəziyyətdə hər şey edilməlidir ki, dərmanın adı insanların ölümü ilə əlaqələndirilməsin. Hətta markanın yerləşdirilməsinin bulanıqlaşması hesabına. Mənfi brend birləşmələrini tamamilə silmək üçün qalın reklam kreativlərindən istifadə edilməlidir. American Apparel reklamına nəzər salın. Şirkət iflas edənə qədər media rüblük itkilərə əhəmiyyət vermədi. Hər kəs qalmaqallı reklamı müzakirə etdi.

Nike

Vaxt: 1990-cı illər

Çin, Vyetnam, İndoneziya və Meksikadakı Nike fabriklərində iş şəraitinə qarşı etirazlar 1992-ci ildə başladı. Harper's Bazaar jurnalı bu ölkələrdə şirkətin fabrik işçilərinin minimum əmək haqqından aşağı maaş aldığını yazıb.Böhran o həddə çatıb ki, Barselona Olimpiadası zamanı fəallar fabrik işçilərinin istismarına qarşı nümayişlər keçiriblər.

Şirkətin hərəkətləri:əvvəlcə Nike tənqidlərə müqavimət göstərdi. 1998-ci ildə şirkətin qurucusu Philip Knight etiraf etdi ki, "Nike brendi qul maaşı, işdən artıq iş və təhlükəli əmək ilə sinonimləşib". Knight fabriklərdə işçilər üçün minimum yaş həddini qaldırdı. Nike hazırda iş şəraiti ilə bağlı açıq siyasət aparır və mütəmadi olaraq işçilərin iş və yaşayış şəraiti haqqında hesabatlar dərc edir.

Təhlil: 2003-cü ildən 2016-cı ilə qədər Nike fabrik işçilərinin həyatı haqqında müsbət materialların yerləşdirildiyi nikeresponsibility.com saytına dəstək verdi. Bu, yaxşı addımdır, lakin onu məşhur idmançıların və zavod işçilərinin böyük Nike komandasının bir hissəsi kimi nümayiş etdirdiyi viral "ilhamverici" məzmunla gücləndirmək daha yaxşıdır.

AIG - böhran zamanı zirvələrə bonuslar

Vaxt: 2008-2009

2008-ci ildə AIG transmilli sığorta korporasiyası tarixdə 61 milyard dollarlıq ən böyük zərəri açıqladı.Hətta şirkəti 2008-ci il qlobal maliyyə böhranının səbəblərindən biri adlandırdılar. Şirkəti xilas etmək üçün ABŞ hökuməti ölkə büdcəsindən 170 milyard dollar ayırıb.

Rekord itkilərə baxmayaraq, AIG-nin top menecerləri 165 milyon dollar bonus toplayıblar.

Şirkətin hərəkətləri: AIG nümayəndələri New York Times-a bildiriblər ki, "ən yaxşı istedadı saxlamaq" üçün ilin sonunda bonuslar toplayıblar. . Lakin şirkət hələ də 2008-ci il böhranından əvvəl buraxdıqları ipoteka ilə təmin edilmiş qiymətli kağızlar üzrə defoltlara görə medianın diqqət mərkəzindədir.

Təhlil: liderlik böyük şirkətlər xatırlamaq yerinə düşər ki, onların daxili işləri təkcə onların daxili işləri deyil. Onların hərəkətləri səhmdarlara, müştərilərə, mediaya və ictimaiyyətə aiddir. İlk neqativə yaxşı reaksiya şirkətin bir neçə top menecerinin xeyriyyə fondlarına böyük ianə verməsi olardı.

Banqladeşdə WalMart fabrikində yanğın

Vaxt: 2012-ci il

Yanğın zamanı 117 nəfər həlak olub. Yanğın Banqladeş tarixində ən böyük yanğın olub. WalMart bu fabrikdən paltar aldığına görə qalmaqala düşüb.

Faciədən bir qədər əvvəl WalMart rəhbərliyi avropalı pərakəndə satıcılar tərəfindən təklif olunan təhlükəsizlik müqaviləsini imzalamaqdan və həyata keçirməkdən imtina edib. Bunun əvəzinə WalMart yanmış geyim fabriki də daxil olmaqla öz təhlükəsizlik planını hazırladı. Şirkət hüquqi qeyri-dəqiqliklərə və aşağı təhlükəsizlik standartlarına görə ciddi tənqidlərə məruz qalıb.

Təhlil: Panadolda olduğu kimi, əsas odur ki, brendi faciədən çıxarsın. Medianın diqqətini digər məlumat xarakterli hadisələrə yönəldin. Odur ki, onların viral mahnısına daha yaxşı qulaq asaq.

Abercrombie & Fitch - Uzun Dil

Vaxt: 2013-cü il

Abercrombie və Fitch şirkətləri XL və XXL ölçülü paltarların satışını dayandırdılar, bel ətrafı 58 sm-ə qədər olan qadınlar üçün 000 ölçüsünü təqdim etdilər.Şirkətin qərarı ictimaiyyətin qəzəbinə səbəb oldu.

Vəziyyəti Business Insider-in nəşri daha da ağırlaşdırdı. Nəşr Abercrombie və Fitch-in baş direktoru Mayk Cefrisin 2006-cı ildəki çıxışına istinad edib. Sonra Jeffreys paltarları yalnız "gözəl və sərin insanlara" satmaq istədiyini bildirdi.

Reputasiya böhranı şirkəti səhv zamanda vurdu. Həmin ilin fevral ayında şirkət satışlarının ardıcıl səkkizinci rüblük azaldığını elan etdi.

Şirkətin hərəkətləri: Abercrombie-nin rəhbəri artıq çəkili istehlakçılardan üzr istəməyə məcbur olub. Direktorlar şurası bir il sonra Cefrisini işdən çıxardı. Mediada onun istefası şirkətin reputasiyasının zədələnməsi ilə əlaqələndirilirdi.

Təhlil: Hörmətli şirkət rəhbərləri və sahibləri! Maaş ödədiyiniz PR mütəxəssislərini dinləməyə başlayın. Hər bir normal PR departamentində stop sözləri və dayanma mövzuları var. Markanı marketoloqların təsvir etdiyi kimi yerləşdirin, əks halda onlar ümumiyyətlə niyə lazımdır?

Hədəf - məlumat sızması

Vaxt: 2013

ABŞ-da ikinci ən böyük endirimli pərakəndə satış şirkəti 100 milyon müştərinin şəxsi məlumatlarını “itirdi”. Əvvəlcə şirkət dekabr ayında Qara Cümə günü hakerlərin məlumatları oğurladığını söylədi plastik kartlar 40 milyon alıcı. Hədəfdə başlayanda daxili araşdırma, 70 milyon alıcının oğurlandığı və poçtla göndərildiyi ortaya çıxdı.

Şirkətin hərəkətləri: Hədəf nümayəndələri bu vəziyyətdə mümkün qədər açıq idilər: onlar özləri sızıntını elan etdilər, araşdırma ilə bağlı hesabat verdilər. Buna baxmayaraq, Hədəfin mənfəəti 3-4% azalıb. Şirkət daha 1 milyard dollar cərimə ödəyib.

Təhlil: təhlükəsizlik pul tələb edir. Ancaq unutmayın ki, sızmaların 68%-i öz işçiləriniz tərəfindən təşkil edilir. Ən yaxşı həll digər şirkətlərə bənzər yeni bir saxlama sisteminin istifadəsinin elanı olardı. Və təbii ki, günahkarı özünüz tapıb səlahiyyətli orqanlara təhvil verin.

İrəli düşünün

Hökumət müqaviləsi əsasında körpülər tikməyiniz və ya diş həkimləri şəbəkəsini idarə etməyiniz fərq etməz. Google-da görünən kimi reputasiya riskləri yaranır. Sahibkarlar bununla məşğul olmurlar. Onsuz da sizə minlərlə dəfə hər şeyin pis olacağı deyilib və siz buna diqqət yetirməyi dayandırmısınız. Ancaq 1-2 iş gününü mümkün riskləri təhlil etməyə və gələcək riskləri proqnozlaşdırmağa sərf etsəniz, reputasiya böhranı zamanı iş planınız olacaq. Və əmin olun ki, gec-tez bu baş verəcək. Bundan əlavə, xidmətinizdə, texnologiyanızda və təhlükəsizlik sisteminizdə çoxlu zəifliklər tapacaqsınız. Bazarda ən uyğun olanı sağ qalır və onlar istənilən vəziyyətə hazırdırlar.

Strategy Partners Group məsləhətçiləri böhrandan çıxan şirkətlərin qlobal təcrübəsini və böhrandan çıxma strategiyalarını təhlil etdilər və bu, ən uğurlu oldu.

Dünya böhranları

Aşağıdakı iqtisadi böhranlar zamanı beynəlxalq və Rusiya şirkətlərinin hərəkətlərini təhlil etdik:

• 1990-1991 . İqtisadi tənəzzül 1990-1991 1987-ci ilin oktyabrında DJIA indeksində güclü eniş olduğu ABŞ-da başladı. Maliyyə sektorunda ciddi problemlər, 1990-cı ildə neftin qiymətinin qalxması bir çox iqtisadçıların gözlədiyi “möcüzə”yə getdikcə daha az ümid verdi. Birləşmiş Ştatlar tənəzzülə girdi və nəticədə yüksək inflyasiya, işsizlik, büdcə kəsiri və ÜDM-in zəif artımı baş verdi.
• 1997. 1997-ci ilin iyulunda Asiya maliyyə böhranı Cənubi və Şərqi Asiya ölkələrini vurdu. Böhranın əsas səbəbi Asiya iqtisadiyyatlarının son dərəcə sürətli böyüməsi idi ki, bu da bu ölkələrə kapitalın kütləvi axınına, ictimai və korporativ aktivlərin artmasına kömək etdi. borc, iqtisadiyyatın həddindən artıq istiləşməsi və daşınmaz əmlak bazarında bum. 1997-1998-ci illərdə regionun iqtisadiyyatları üçün. milli valyutanın düşməsi, fond indekslərinin aşağı düşməsi, inflyasiyanın artması, korporativ borcların həcminin artması, korporasiyaların yüksək profilli iflası ilə xarakterizə olunurdu.
• 1998. Rusiyada iqtisadi böhranın səbəbləri neftin qiymətinin düşməsi, böyük dövlət borcu, likvidlik böhranı, eləcə də populist iqtisadi siyasət dövlətlər və GKO piramidasının tikintisi. 1998-ci il avqustun 17-də Rusiya defolt elan etdi. Böhran nəticəsində əhalinin və xarici investorların Rusiya banklarına və dövlətinə, eləcə də milli valyutaya inamı sarsıldı; çoxlu sayda kiçik müəssisə iflas etdi, bir çox banklar partladı. Əhali əmanətlərinin əhəmiyyətli hissəsini itirdi, həyat səviyyəsi aşağı düşdü.
• 2008 . 2008-ci il qlobal maliyyə böhranının sələfi ABŞ-dakı ipoteka böhranı oldu. Çox tez, etibarlı borcalanlar da kredit verməklə bağlı problemlər hiss etdilər. Tədricən ipoteka böhranı maliyyə böhranına çevrilməyə başladı və nəticədə ABŞ hüdudlarından kənara yayıldı. 2008-ci ilin əvvəlində böhran dünya miqyasında xarakter aldı və tədricən istehsal həcmlərinin geniş şəkildə azalması, xammala tələbin və qiymətlərin azalması, işsizliyin artması ilə özünü göstərməyə başladı.

Böhran zamanı şirkətin davranışını nə müəyyənləşdirir

Böhran zamanı hər bir şirkət səhv cavabı kritik ola bilən bir sıra suallar verir:

Təcrübə göstərir ki, böhrandan çıxmaqda uğur və ya uğursuzluq şirkətin yuxarıda sadalanan suallara düzgün cavab tapıb tapmamasından asılıdır:

Dörd Uğurlu Böhrandan Çıxış Strategiyaları

Böhran zamanı hər hansı bir şirkətin hərəkətlərinin ardıcıllığı aydındır. Birincisi, tələbin aşağı düşməsi şəraitində onun sağ qalmasını təmin etmək və əlavə vəsaitlərin boşaldılması (xərclərin azaldılması, səmərəsiz və ya əsas olmayan sahələrdən və aktivlərdən xilas olmaq) məqsədi ilə biznesin daralması. Sonra - yeni biznes modeli çərçivəsində intensiv inkişaf və ya yeni cəlbedici istiqamətlərin inkişafı.

Bununla belə, nəinki açılış imkanlarını əldən verməyə, həm də onlardan şirkətin bazardakı mövqeyini gücləndirmək üçün istifadə etməyə imkan verəcək xüsusi alətlər dəstini müəyyən etmək üçün strategiya lazımdır.

Çox vaxt şirkətlər şirkətləri böhrandan çıxarmaq üçün dörd strategiyadan birini istifadə edirlər:

Strategiyaların hər birini həyata keçirərkən şirkətlər geniş alətlərdən istifadə edirdilər. Beləliklə, birləşmələr və satınalmalar çox vaxt mövcud müəssisələrin restrukturizasiyası və əsas olmayan aktivlərin çıxarılmasından əvvəl həyata keçirilirdi. 10 misal verdik uğurlu strategiyalar Böhrandan çıxmaq, strategiyanın əsas elementi olduğu ortaya çıxdı.

Mövqe dəyişikliyi

1998-ci il böhranı, Rusiya. 1998-ci il böhranından sonra məhsulun dəyərinin miqrasiya istiqamətini uğurla proqnozlaşdıran Korkunov bahalı şokolad seqmentinə daxil oldu və orada bazarın 57%-ni tutdu.

"Korkunov" 1997-ci ildən Odintsovoda qənnadı fabriki tikir. Fabrikin işə salınması böhranın ən qızğın vaxtında gəldi. 1999-cu ilin sentyabrında fabrik A. Korkunov brendi ilə ilk şokolad məhsullarını istehsal etdi. "A" brendinin istehlakçılarının payı. Korkunov" qutularında şirniyyat seqmentində 2003-cü ilə qədər demək olar ki, 22%, bahalı şokolad seqmentində bazar payı 57% -ə çatdı. Nəticə olaraq uğurlu tədbirlər böhran zamanı Korkunov dəyərini artırdı və 2007-ci ildə şirkətin 80%-i Wrigley-ə 300 milyon dollara satıldı.

• Yeni bazar seqmenti. "Korkunov" heç kimin hərəkətə keçməyə cəsarət etmədiyi bahalı şokolad seqmentinə girdi. Odintsovo qənnadı fabriki böhrandan cəmi bir il sonra, qənnadı bazarının bahalı seqmentinin tamamilə perspektivsiz hesab edildiyi və tamamilə "çılpaq" olduğu zaman meydana çıxdı.
• Müsabiqə. Rəqiblərin olmaması və reklam qiymətlərinin düşməsi Korkunova əhəmiyyətli bazar payı almağa və brendin hesabına strateji nəzarət yaratmağa imkan verib.
  • Bahalı şokolad məhsulları istehsal edən qərb istehsalçıları ölkəni tərk etdilər (o cümlədən Korkunovun gələcək strateji tərəfdaşı, bazarı tərk edən Ritter Sport şokoladlarının istehsalçısı Alfred Ritter). Korkunovun biznes qurmağı planlaşdırdığı italyan ortağı 1998-ci il böhranından qorxaraq şokolad fabrikinin yarımçıq binalarını tərk edərək Rusiyanı tərk edib.
  • Yerli istehsalçılar - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo və başqaları - ucuz seqmentə diqqət yetirdilər.

2008-2009-cu illər böhranı, qlobal. Subaru düzgün yerləşdirmə və satış siyasətləri vasitəsilə avtomobil satışlarını artırdı.

Subaru təkcə Avropada və Rusiyada deyil, həm də ABŞ-da böyük zərər görmüş maliyyə cəhətdən asılı klasterə aiddir. Məhsul Kateqoriyası avtomobillər ABŞ-da son dərəcə güclü zərər gördü, demək olar ki, bütün markaların satışları düşdü. Əksər istehsalçıların təklifi alıcıların yeni ehtiyaclarına cavab vermir. Bu şəraitdə Subaru satışlarını artıra və rəqabətqabiliyyətli mövqeyini gücləndirə bildi.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Yeni məhsullar. Subaru bazara yeni modellər çıxarıb. Üçüncü nəsil Subaru Forester modelinin vaxtında istifadəyə verilməsi böhran şəraitində əhəmiyyətli satış artımını (107%) təmin etdi.
• Yeni qiymətlər.Şirkət təklif etdi sərfəli şərtlər maşınlarınızı almaq.
• Diler şəbəkəsi. Subaru səmərəli satış və çox səmərəli diler şəbəkəsi təşkil edə bildi.

Biznes portfelinin nəzərdən keçirilməsi, əsas fəaliyyətlərə diqqət yetirin

1991-ci il böhranı, qlobal. Böhran əsnasında Arrow biznesin dəyərini 6 dəfə artıraraq, sərt bir restrukturizasiyaya gedir.

Ox, elektronika və kompüter texnologiyaları sahəsində tam çeşiddə mallar, xidmətlər və həllər təqdim edən qlobal distribyutor, 1991-ci il böhranının əvvəlində artıq strateji mövqeyini itirmişdi. Bütün elektronika sənayesi ciddi tənəzzüldə idi və şirkətin maliyyə vəziyyəti artıq zəifləmişdi - 1990-cı ildə şirkətin satışları cəmi 970 milyon dollar təşkil etmişdir.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• qeyri-əsas aktivlər.Çətin dövrlər sərt tədbirləri məcbur edir: şirkət bütün tərəflərdən xilas oldu və əlavə əməliyyatlar, yaşamaq üçün lazım olan baza istisna olmaqla. Xüsusilə, qurğuşun emalı biznesi əlavə vəsait əldə etmək üçün satılıb.
• Yeni alışlar. Eyni zamanda, Arrow özünün inkişaf etdirilməsi üçün başqa müəssisələri satın aldı. Satışdan əldə edilən gəlir, əməliyyatları sinerji və miqyas iqtisadiyyatına əsaslanan əhəmiyyətli sayda şirkətləri əldə etmək üçün istifadə edilmişdir. Hər yeni alışla əlavə gəlirlərin daxil olması və funksiyaların təkrarlanmasının azalması hesabına şirkətin maliyyə vəziyyəti yaxşılaşırdı.
  • Beləliklə, Arrow sənayenin üçüncü ən böyük oyunçusunu əldə etməyi bacardı, nəticədə şirkət satışlarda birinci yerə çıxdı. Bu alış nəinki şirkətin maliyyə göstəricilərini əhəmiyyətli dərəcədə artırdı, həm də səmərəliliyini artırdı.
  • Ümumilikdə Arrow üç etdi uğurlu alışlar 1991-ci il böhranı zamanı və başa çatdıqdan sonra daha on iki, 1994-cü ildə.
• Satınalma böyük borc dividendlərin ödənilməsi üçün. 1991-ci ilin ortalarından etibarən faiz dərəcələrinin aşağı düşməsi və qiymətli kağızlar bazarının bərpası vəziyyətin yaxşılaşmasına kömək etdi. Səhmlərinin artımından istifadə edən şirkət operativ şəkildə yeni səhmlər buraxdı və əldə etdiyi gəlirdən dividentlər üzrə böyük borcunu ödədi.

1997-ci il böhranı, Asiya. YTL Power Asiya böhranı zamanı diqqətini daxili bazara yönəltdi və dövlətlə əlaqələrini gücləndirərək və aqressiv alışlar həyata keçirərək Malayziyadakı bir çox aktivlərə nəzarəti ələ keçirdi.

Əsas biznes xətti YTL güc- suyun satışı və istifadə edilmiş suyun emalı, o cümlədən elektrik enerjisi sənayesi. Alışlardan sonra kapitallaşma 1997-1999-cu illər arasında 25% artıb.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Daxili bazara diqqət yetirin. İqtisadi böhrandan əvvəl şirkət xarici bazarlarda imkanlar axtarırdı. Qiymətli kağızlar bazarında uğurlu yerləşdirmə və borcun ləğvindən sonra şirkət sərbəst maliyyə resurslarına malik idi ki, bu da ona rəqabət üstünlüyü yaratdı. YTL diqqətini Malayziyanın daxili bazarına yönəltdi və hökumət dairələrində nüfuz qazanmağa çalışdı.
• Aqressiv idarəetmə. Şirkət aqressiv diversifikasiya strategiyasının bir hissəsi kimi aqressiv idarəetmə taktikalarından və sərt danışıqlar taktikalarından istifadə edib.
• Qazanclı şirkətlərin alınması. Böhran zamanı şirkət rəhbərliyi diqqətini Greenfield layihələrindən (YTL imperiyasının qurulduğu) artıq gəlir gətirən layihələrə yönəltdi. Bu, bizə geri ödəmə müddətini qısaltmağa və IRR və DCF-ni artırmağa imkan verdi.
• Digər layihələrin maliyyələşdirilməsi. YTL maliyyə resurslarının çatışmazlığı səbəbindən tikintini dayandıran digər fürsətçi layihələrlə tərəfdaşlıq edib və onları maliyyələşdirib. Şirkət vəsait yatırmaq əvəzinə bu layihələrdə səhmlərin əhəmiyyətli hissəsini alıb.

1997 San böhranı Migel- Filippin şirkəti- zamanı böhran 1998-99-cu illərdə onun dəyərini 40% artırmağa imkan verən əməliyyatları və kapitalın idarə edilməsini sadələşdirdi.

San Migel 1890-cı ildə kiçik pivə zavodu kimi yaradılmışdır. İndi San Miguelin Filippinin ÜDM-ə töhfəsi 4% təşkil edir və hamısının 6% -ni gətirir. vergi ödənişləri. Şirkət bir neçə sahədə fəaliyyət göstərir: içkilər, qida məhsulları, qablaşdırma materialları və digər malların istehsalı.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Əməliyyatların optimallaşdırılması:
  • San Miguel, istifadə olunan gücün payını artırmaq üçün tədbirlər gördü
  • Şirkət bütün diqqətini idarəetmə komandası tərəfindən idarə olunan əsas biznesə cəmlədi
  • Şirkətin qiyməti cəlbedici olanda San Miguel Ayala's Purefoods ilə birləşdi
• San Miguel maliyyə resurslarına ciddi ehtiyacı olan neft emalı zavodlarını öz üzərinə götürür
• Şirkət Filippin bazarında marketinq və paylamanı rasionallaşdırdı, həmçinin Filippin müəssisələrində işçilərin sayını azaldıb.
• San Miguel 1999-cu ildə ilk qazancını əldə edərək, pivə istehsalının bir hissəsini Çinə köçürdü.
• Pul idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi
  • San Miguel borclarını vaxtında ödəyib və maliyyə ödənişlərini azaldıb. Şirkət yüksək borcu olan bizneslərdən - Coca-Cola İçkilərindən xilas oldu. Şirkət Coca-Cola Amatil və Nestle Filippin ittifaqlarını tərk etdi, bu da D / E-ni əhəmiyyətli dərəcədə şişirdi.
  • Şirkət zərərli aktivlərdən xilas oldu - aktivlərə yenidən baxıldı və

    yenidən qurulur və mümkün olduqda geri götürülür

  İstehsal olunan məhsulların siyahısına yenidən baxılması: onların aktivləri arasında strateji qarşılıqlı əlaqəyə diqqət yetirin

San Miguel siması olmayan məhsullardan əlavə dəyərli markalı məhsullara keçmək üçün məhsul portfelinə yenidən baxdı

Şirkət qablaşdırma istehsalını artırdı və onun xarici istehlakçılara satışına başladı (əvvəllər istehsal olunan qablaşdırmanın demək olar ki, hamısı SM tərəfindən daxili istehlak olunurdu)

Birləşmələr və satınalmalar

1997-ci il böhranı, Asiya. Alaska Milk Corporation böhran zamanı ehtiyatlı satınalmalar siyasətini həyata keçirdi və bu, şirkətə gələcəkdə kapitallaşmasını əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa imkan verdi.

Alaska Milk Corporation quru süd tozu, hazır süd və digər maye süd məhsulları istehsal edir və tədarük edir.

Şirkət buxarlanmış və qatılaşdırılmış süd istehsalı üzrə liderdir, hazırda bazarın müvafiq olaraq 36% və 43%-ni tutur. 1997-2000-ci illərdə şirkətin kapitallaşması 52% artıb.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Qəbullar. Alyaska 1997-ci ili bitirdi Maliyyə ili 553 milyon Filippin pesosu profisiti ilə. Buna böhran dövründə ucuzlaşan xammal, şirkətin kapital xərclərinin az olması və böhran dövründə artan məhsullara tələbat şərait yaradıb. Ehtiyatlı maliyyə siyasəti və böyük borcların olmaması ilə birlikdə bütün bu amillər şirkətə güclü brendə və distribyutorlara malik istehsalçıların alınmasına keçməyə imkan verdi.
• Paylanma. Alyaska distribütor şəbəkəsini genişləndirdi və bir məhsulla bağlı risklərdən sığortalanmaq üçün Nabisco və Kellog's ilə əməkdaşlıq edərək onların məhsullarının distribyutoruna çevrildi.

1997-ci il böhranı, Asiya. Hana Electronics böhran dövründə böyümə üçün bir vasitə kimi M&A-nın effektivliyinə nümunə oldu.

HANA Electronics saatlar, mobil telefonlar və smart kartlar da daxil olmaqla geniş çeşiddə elektron məhsulların hissələri istehsal edir. Şirkətin dövriyyəsi təxminən 400 milyon dollar təşkil edir.HANA Electronics məhsulları kompüter, avtomobil, telekommunikasiya avadanlıqları və istehlak mallarının istehsalında istifadə olunur. 1999-cu ildə səhmlərin dəyəri 1997-ci illə müqayisədə təxminən iki dəfə artmışdır.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Böhrandan əvvəl güclü oyunçunun mənimsənilməsi. Bu satınalma nəticəsində HANA Electronics böhran dövründə məhsulun modernləşdirilməsi strategiyasını davam etdirə bildi və təkcə böhran dövründə deyil, ondan sonra da müştəri bazasını genişləndirdi.
• Böhran zamanı udma. HANA Electronics yarımkeçiricilər üçün metal hissələri istehsal edən şirkəti alıb.
• Böhrandan dərhal sonra udma. HANA Electronics, istehsalında yarımkeçiricilərdən istifadə edən əlaqəli yüksək texnologiyalı bir şirkət əldə etdi.
• Tələbatın saxlanması. HANA Electronics müştəriləri ilə kifayət qədər sayda uzunmüddətli müqavilələr bağlayaraq, öz məhsullarına yüksək tələbatı qoruyub saxlaya bilmişdir.
• Ümumi mənfəət artımı.İstehsal fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi, istehsal gücündən istifadə payının artması və milli valyutanın (Tayland bahtı) mövqeyinin zəifləməsi nəticəsində şirkətin ümumi mənfəətinin artım tempi 1997-ci ildəki 19%-dən 1998-ci ildə 25,5%-ə yüksəldi.

2008-2009-cu illər böhranı Böhran zamanı LHC GROUP ayda bir neçə əməliyyat edərək satınalmalar hesabına böyüdü və bu, böhranın 7 ayı ərzində dəyərini ikiqat artırmağa imkan verdi.

LHC QRUPU göstərir tibbi xidmətlər ABŞ-da böyük şəhərlərdən kənarda - həm evdə, həm də xəstəxanalarda. Şirkət həm öz bölmələri, həm də tərəfdaşlar şəbəkəsi vasitəsilə fəaliyyət göstərir. 2007-ci ildə şirkətin gəliri 300 milyon dollara yaxın olub.Şirkətdə 3000-ə yaxın işçi çalışır.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Şirkət onun üçün açılan imkanlardan istifadə etdi - sabit tələbatın mövcudluğu və sabit pul axını LHC Qrupuna uğurlu alışlar etmək imkanı verdi.

Mövqe dəyişikliyi

1991-ci il böhranıən yaxşı alışABŞ 1990-1991-ci illərdəki tənəzzüldən sonra. endirimli mənfəət modelinə keçdi, satışdan sonrakı xidməti gücləndirdi, kapitallaşmanı 3 ildə 5 dəfə artırdı.

ən yaxşı alış ABŞ-ın ən böyük elektronika supermarket şəbəkələrindən biridir. 1966-cı ildə qurulan şəbəkə ardıcıl olaraq dinamik inkişaf nümayiş etdirib. Hazırda şəbəkə təkcə ABŞ-da deyil, Kanada, Avropa, Meksika və Çində də fəaliyyət göstərir.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• Yeni format. BestBuy mağazanın formatını dəyişdirdi: mağazaların orta sahəsi demək olar ki, iki dəfə artdı, onlar anbar kimi istifadə olunmağa başladılar (interyer beton döşəmə və rəflərdir) və müştərilərə xidmət sürəti artırıldı.
• Aralığı. Şirkət öz ehtiyatlarını optimallaşdıraraq malların çeşidini tələb olunan minimuma endirmişdir.
• Xidmət. BestBuy satışdan sonrakı xidmət və zəmanət təmirini gücləndirdi ki, bu da şirkətə əlavə gəlir əldə etməyə və müştəri loyallığını artırmağa imkan verdi.
• Şəkil. Eyni zamanda, şirkət öz keçmiş müştərilərinə diqqətini saxladı və onlara “ən aşağı qiymətli mağaza” imicini təklif edə bildi.

İnnovasiyaya sərmayə qoymaq

1997-ci il böhranı Samsung Electronics strateji əhəmiyyətli proseslərə qənaət etmədi, əksinə, böhrandan sonra dünya lideri olmağa imkan verən yeni məhsul növlərinin inkişafına arxalandı.

Samsung Electronics- elektronika istehsalçısı. O, yarımkeçiricilər, telekommunikasiya avadanlıqları və rəqəmsal konvergensiya sahəsində qlobal liderdir. Yaddaş çipləri, maye kristal displeylər istehsal edir, mobil telefonlar və monitorlar. 56 ölkədə 124 şirkətin ofisində 138 000-ə yaxın insan çalışır.

Böhran zamanı strateji təşəbbüslər:

• R&D. Samsung Electronics yeni məhsulların hazırlanmasına sərmayə qoydu və böhran başa çatdıqdan sonra telekommunikasiya avadanlığı, düz panel displeylər, nazik film tranzistorları sahəsində lider oldu.
• Logistika.Şirkət inventarını yarıya endirərək və 1,5 milyard dollar nağd pul buraxaraq, tam vaxtında logistikaya keçdi.

Müəssisədə maliyyə böhranının səbəbləri bazarın ümumi tənəzzülü, yanlış seçilmiş inkişaf strategiyası və səmərəsiz idarəetmə ola bilər. Bundan asılı olmayaraq, şirkəti böhrandan çıxarmaq üçün universal vasitələrdən istifadə etmək olar: xərclərin azaldılması, satışın təşviqi, pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması, debitorlarla iş və kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Maliyyə böhranının diaqnostikası

Böhranı aradan qaldırmağın sürəti və üsulları əsasən onun baş vermə səbəblərinin nə olmasından və onun nə qədər tez müəyyən ediləcəyindən asılıdır. Maliyyə böhranının inkişafında dörd əsas mərhələ var:

• kapitaldan istifadənin səmərəliliyinin azalması, rentabelliyin və mənfəət həcmlərinin mütləq dəyərlərinin azalması;
• zərərli istehsalın baş verməsi;
• vəsait çatışmazlığı və ehtiyat fondları, şirkətin ödəmə qabiliyyətinin kəskin azalması. Çox vaxt bu, dövriyyə kapitalının bir hissəsinin artan kreditor borclarına xidmətə yönəldilməsi səbəbindən istehsalın əhəmiyyətli dərəcədə azalması ilə müşayiət olunur;
• kəskin müflisləşmə vəziyyəti. Müəssisənin istehsalı maliyyələşdirmək və əvvəlki öhdəliklər üzrə ödənişlər etmək imkanı yoxdur. Hasilatın dayandırılması və ya hətta tam dayandırılması, sonra isə iflas təhlükəsi var.

Şəxsi təcrübə

Vyaçeslav Qvozdev,
Nikpa-nın maliyyə direktorunun müavini (Moskva)
Şirkətimizdə yaxınlaşan maliyyə böhranının əsas meyarı vaxtı keçmiş kreditor borclarının dinamik artımı, eləcə də müştərilərə malların daşınması üzrə limitlərin tez-tez aşılması və müəyyən edilmiş ödəniş şərtlərinə əməl edilməməsidir. Şirkətimizin iki il yarım əvvəl düşdüyü böhran vəziyyətindən sonra daim nəzarət edilən digər göstərici səhmlərin balansı və onların dinamikasıdır. Böhran zamanı biz nə vaxt olması ilə qarşılaşırıq əhəmiyyətli məbləğ anbar ehtiyatlarında hərəkətsizləşən vəsaitlər, anbarda olan mallar ya eyni deyil, ya da istehlakçı tələbi baxımından qeyri-qənaətbəxş keyfiyyətə malik olduğundan satış praktiki olaraq dayandı.

Qriqori Doroxin,
ASC-nin planlaşdırma və büdcə şöbəsinin müdiri - "Stroydormaş" zavodu (Yekaterinburq)
Əksər hallarda böhran inkişaf strategiyasının olmadığı şəraitdə səmərəsiz idarəetmənin nəticəsidir. Müəssisələrin maliyyə çökməsi ərəfəsində olmasının əsas səbəbi bir müştəri üçün işdir. Zəif diversifikasiya edilmiş müştərilər portfeli mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. Müəssisə çevik olmağı dayandırır, qiymət və idarəetmə kimi idarəetmə mexanizmlərini itirir debitor borcları, çünki müştərini saxlamaq üçün onun tələblərinə uyğunlaşmağa məcburdur. Böhranın inkişafının digər ümumi səbəbi maliyyə-iqtisadi blokun büdcə tərtibi, marjinal təhlil, kredit siyasəti kimi müasir mexanizmlər əsasında səmərəli idarə olunmamasıdır. İqtisadi səbəblərlə yanaşı, müəssisənin maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə biləcək mövcud hüquqi riskləri də qeyd etmək lazımdır.

Marina Osipova,
"Dionis Club" şirkətinin maliyyə direktoru (Moskva)
Düzgün idarəetmə ilə şirkətdə böhranın inkişafının əsas səbəbi bazarın ümumi tənəzzülüdür. Şirkətin bir ildən artıq davam edən davamlı durğunluğu böhranın bariz göstəricisidir. Bu cür hadisələri nadir hallarda iki və ya üç aydan çox davam edən mövsümi dalğalanmalardan ayırmaq asandır.

Böhrandan çıxış yolu yalnız onun baş vermə səbəbləri aradan qaldırıldıqda mümkündür. Bunun üçün xarici və daxili mühitin hərtərəfli və hərtərəfli təhlilini aparmaq, müəssisə üçün həqiqətən prioritet olan komponentləri (ehtiyatlar, avadanlıqlar, əsas heyət) vurğulamaq, hər bir komponent üzrə məlumat toplamaq, həmçinin qiymətləndirmək lazımdır. müəssisənin real vəziyyəti. Müəssisədə böhranın inkişafının mümkün səbəblərinin hərtərəfli diaqnostikası daxildir:

• cari strategiyanın və onun funksional sahələrinin (maliyyə idarəetməsi, satış və istehsal sahəsində strategiya) səmərəliliyinin təhlili. Bunun üçün funksional sahələr üzrə şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərində dəyişikliklərin monitorinqi həyata keçirilir;
• şirkətin rəqabət üstünlüklərinin, güclü və zəif tərəflərinin, həmçinin imkan və təhdidlərin təhlili (SWOT təhlili);
• müəssisənin qiymətlərinin və xərclərinin rəqabət qabiliyyətinin təhlili. Bunun üçün vaxtaşırı marketinq tədqiqatları və rəqiblərin işinin operativ monitorinqi aparılır.

Mürəkkəbliyinə görə, əsas fəaliyyət göstəricilərinin monitorinqi istisna olmaqla, sadalanan prosedurların əksəriyyəti aylıq əsasda həyata keçirilə bilməz. Diaqnostikanın hər il və ya müəssisənin xarici və daxili iş şəraitinin əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdiyi hallarda aparılması tövsiyə edilə bilər.

Şəxsi təcrübə

Anna Nekhina,
Antiböhran Tədqiqat Laboratoriyası MMC-nin direktoru (Moskva)
Böhranın səbəbləri həm bazarın ümumi tənəzzülü, həm də müəssisənin inkişafı üçün yanlış seçilmiş strategiya ola bilər, lakin praktikada ən mühüm və ümumi səbəb müəssisənin idarə edilməsində ümumi böhrandır, o cümlədən:

• müəssisə rəhbərliyinin və sahiblərinin maraqlarının toqquşması;
• menecmentin qeyri-kafi kvalifikasiyası.

Bundan əlavə, üçün Rusiya müəssisələri Böhranın digər xarakterik səbəbi mövcud istehsal vasitələri (istehsal fondları, texnologiyalar, kadrlar) ilə müəssisənin qarşıya qoyduğu vəzifələr arasında uyğunsuzluqdur. 1990-cı illərdə iqtisadiyyatda ciddi struktur dəyişikliklərindən sonra yaranan bu problem hələ də öz həllini tapmayıb.

Müəssisə bir neçə rüb ardıcıl olaraq qazanc əldə etmədiyi təqdirdə ciddi böhranın başlanğıcını diaqnoz edirəm. Ancaq müasir şirkətlərdə bu dəyər öz əksini tapır Maliyyə hesabatları, çox şərtlidir, ona görə də o, yalnız müəssisəyə aid olan bütün hüquqi şəxslərin konsolidə edilmiş maliyyə hesabatları əsasında müəyyən edilə bilər. Hesab edirəm ki, şirkət böhrana kimin rəhbərliyi altında gəlibsə, həmin adamların köməyi ilə böhrandan çıxmaq mümkün deyil. Xüsusi səlahiyyətlərə malik işçi qrupu yaratmaq lazımdır (buraya həm üçüncü tərəf mütəxəssisləri, həm də şirkətin əməkdaşları daxil ola bilər). Bu qrup lazımi məlumatları toplamalı və plan hazırlamalıdır antiböhran tədbirləri(maliyyə bərpa planı). Müəssisənin sahibləri tərəfindən rəhbərlik, işçi qrupu və bu məsələdə səlahiyyətli mütəxəssislərlə birlikdə ətraflı müzakirə edilməlidir. Böhranın səbəblərindən və dərinliyindən asılı olaraq, plana biznesin ləğvi və ya satışına qədər müxtəlif tədbirlər daxil ola bilər.

Şəxsi təcrübə

Marina Osipova

Böhran vəziyyətini düzəltmək üçün aşağıdakı addımları qeyd edərdim:

• böhran vəziyyətinin diaqnozu və tanınması;
• böhran "mərkəzi" anlayışı. O, köhnəlmiş ola bilər texnoloji proseslər, xərclərin nəzarətsiz artması, malların bazarda düzgün yerləşdirilməməsi;
• “müalicə” üsullarının işlənib hazırlanması;
• böhrandan çıxmaq üçün genişləndirilmiş planın formalaşdırılması.

Bütün müəssisələr üçün maliyyə böhranının səbəbləri fərdi olmasına baxmayaraq, böhranı aradan qaldıra biləcək bir neçə universal idarəetmə alətləri mövcuddur:

• xərcin azaldılması;
• satış təşviqi;
• pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması;
• borclularla işin aparılması və kommersiya kreditləşməsi siyasətində islahatların aparılması;
• kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Xərcin azaldılması

Aydındır ki, satışın rentabelliyini artırmaq və pul vəsaitlərinin hərəkətini daha da artırmaq üçün xərcləri azaltmaq lazımdır. Böhran zamanı xərclərin azaldılması müəssisənin maliyyə vəziyyətini sabitləşdirmək üçün istifadə edə biləcəyi ən təsirli vasitələrdən biridir.

Şəxsi təcrübə

Marina Osipova

Əlverişsiz maliyyə şəraitində bir şirkətdə istifadə etməli olduğum əsas vasitələr bütün xərc maddələrinin normalaşdırılması və müəyyən edilmiş standartların həyata keçirilməsinə ciddi nəzarət idi. Bu yanaşmanı inqilabi adlandırmaq olmaz, lakin o, nəzərəçarpacaq nəticələr verir və şirkətin xərclərini müəyyən bir səviyyədə saxlamağa imkan verir.

Böhran vəziyyətində şirkətin xərclərini azaltmaq üçün aşağıdakılar lazımdır: xərclərin təsdiqlənməsi prosedurlarını sərtləşdirmək, işçilərin xərcləri azaltmaq və şirkətin əsas işi ilə əlaqəli olmayan xərcləri azaltmaq üçün həvəsləndirmək. Sadalanan fəaliyyətlər çərçivəsində aşağıdakı prosedurlar yerinə yetirilməlidir.

1. Şirkətin büdcəsinin formalaşması. Xərclərin planlaşdırılması və onların idarə edilməsi üçün səlahiyyətlərin şöbə menecerlərinə ötürülməsi şirkətin xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq. Əgər maliyyə böhranının başlanğıcı zamanı büdcə tərtibatı aparılmayıbsa, özümüzü əsas büdcəni (proqnoz balansı, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi və gəlir və xərclər büdcəsi), əsas büdcələrin tərtibi ilə məhdudlaşdırmaq tövsiyə oluna bilər. istehsal vahidləri, habelə debitor və kreditor borcları və xammal və materialların hərəkəti üçün büdcələri formalaşdırmaq . Bu, pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdıracaq və xərcləri müəyyən səviyyədə saxlayacaqdır.
2. Üfüqi və şaquli inteqrasiya.Üfüqi inteqrasiya başqa bir alıcı ilə birgə alış imkanlarının axtarışını əhatə edir. Alışların həcminin artması sözdə həcm endirimlərini əldə etməyə imkan verəcəkdir. Şaquli inteqrasiya əsas xammal və materialların tədarükçüləri ilə daha sıx işləməyi nəzərdə tutur (müqavilə öhdəliklərinin vaxtında yerinə yetirilməsi, maliyyə şəffaflığı və s.).
3. Bahalı proseslərin autsorsinqə köçürülməsi imkanlarının təhlili. Hansı komponentləri özünüz istehsal etməyin sərfəli olduğunu və digər istehsalçılardan hansının daha ucuz olduğunu qiymətləndirməlisiniz. Məsələn, öz qazanxanaları olan əksər müəssisələr onları şəhər administrasiyalarının mülkiyyətinə verdilər, çünki təmir və xidmət çox baha idi.
4. Podratçılarla hesablaşmaların yeni formalarının tətbiqi (veksellər, barter).
5. Bütün növ xərclərə daha sərt nəzarət. Müşahidə olunub ki, bir şirkət, məsələn, işçilərin şəhərlərarası gedən zənglərini qeydiyyata almağa başlayanda şəxsi məsələlərlə bağlı danışıqların azalması səbəbindən ümumi zənglərin sayı azalır.
6. Texnoloji proseslərin optimallaşdırılması. Optimallaşdırma məsələləri maliyyə direktoru və istehsal direktoru tərəfindən istehsal texnologiyası və məhsulun keyfiyyətini müzakirə edərkən həll edilə bilər. Müəssisələrdən birində istehsalat tullantıları yalnız kadrların işinə daimi nəzarət və istehsal intizamının gücləndirilməsi hesabına əhəmiyyətli dərəcədə azaldılıb. Problem işçilərin xammalla düzgün davranmaması idi.
7. Əmək xərclərinin azaldılması.Şirkətin işçiləri üçün bonus sxemləri hazırlamaq və onları xərcləri azaltmağa həvəsləndirmək lazımdır. Əsas olaraq, qənaət edilmiş xərclərin bir hissəsinin işçiyə ödənildiyi bir sxem qəbul edilə bilər. Həm də lazımsız idarəetmə səviyyələrini aradan qaldırmaq üçün təşkilati strukturu nəzərdən keçirmək lazımdır.

Şəxsi təcrübə

Vyaçeslav Qvozdev
Şirkətimiz kadr xərcləri kimi xərc maddəsini azaltmağa çalışır. Əksər hallarda əmək haqqının kəsilməsindən əldə edilən qənaət praktiki olaraq görünməzdir, lakin bu cür tədbirlər müəssisənin vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirəcək kadrlar üçün kadr böhranına səbəb ola bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, qısa müddətdə şirkətdən kadr axınını kompensasiya etmək üçün vaxt və qalan işçilərin işinin intensivləşdirilməsi lazımdır və böhran vəziyyətində olan bir müəssisədə bu amillər çox məhduddur. . Uzunmüddətli perspektivdə bu amillərdən uğurla istifadə etmək olar.

Satış təşviqi

Ən çox yayılmış səhvlərdən biri odur ki, böhran dövründə bir çox şirkətlər bazarı araşdırmadan məhsullarının qiymətini qaldıraraq pul vəsaitlərini artırmağa çalışırlar. Böhran vəziyyətində satışın aktivləşdirilməsi mövcud müştərilərlə əlaqələrin inkişaf etdirilməsində və yeni müştərilərin cəlb edilməsində, bazara yeni məhsulların təklif edilməsində, tədarük olunacaq xammal ilə işləmək üçün müqavilələrin bağlanmasında, habelə mövcud müştərilərlə əlaqələrin qurulmasında ifadə edilməlidir. alıcılar üçün endirimlər və güzəştlər.

1. Məhdud bazar araşdırması aparın. Tədqiqatın əsas məqsədi bazar tutumunun müəyyən edilməsi, satış həcminin və satış qiymətlərinin artırılması imkanlarının qiymətləndirilməsidir. Həmçinin istehlakçıların üstünlüklərini müəyyən etmək, yəni alıcıların diqqət yetirdiyi məhsulun xüsusiyyətlərini əhəmiyyətinə görə sıralamaq lazımdır. Bu, tələb olunmamış xüsusiyyətlərdən imtina etməyə və nəticədə xərcləri azaltmağa imkan verəcəkdir.
2. Şirkətə ən böyük gəlir gətirən məhsullar qrupunun müəyyən edilməsi.Şirkətin məhsullarının gəlirliliyinin ABC təhlili aparılır. Satış menecerlərinin diqqəti birinci qrup (“A”) mallara yönəldilməlidir. Bunu etmək üçün, menecerlər tərəfindən satışların fərqli bir faizini aldıqda fərqli bir motivasiya sistemi yaradılır müxtəlif kateqoriyalar mallar.
3. Şirkətin çeşid və qiymət siyasətinə yenidən baxılması. Malların hər bir kateqoriyası üçün zərərsizlik nöqtəsini qiymətləndirmək və bir neçə əvvəlki dövr üçün satış məlumatları ilə müqayisə etmək lazımdır. Zərərsizlik nöqtəsi məhsul adlarından hər hansı birinin satış həcmindən yüksəkdirsə, o zaman bu məhsulun qiymət siyasətinə yenidən baxılmalı və ya onun istehsaldan çıxarılmasının mümkünlüyü təhlil edilməlidir.

Pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması

Pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması antiböhran maliyyə idarəçiliyinin mühüm vəzifələrindən biridir.

Bu istiqamətdə ilk addım gündəlik nağd pul qalığının uzlaşdırılması prosedurunu tətbiq etməkdir. Bu, mümkün sui-istifadə hallarını aradan qaldıracaq, menecerlərə cari ödənişlərin aparılması ilə bağlı qərarların qəbulu üçün zəruri olan hesablardakı və müəssisənin kassasındakı cari vəsait qalığı haqqında etibarlı məlumat verəcəkdir. Sonra cari ödənişlərin reyestrini yaratmalı və prioritetləşdirməlisiniz. Top menecerlər adi işçilərin iştirakı ilə aylıq müzakirə zamanı bu və ya digər ödənişin prioritetini nəzərə almalıdırlar. Bundan sonra, növbəti hesabat dövrü (ay) üçün ən ətraflı pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinin qurulmasına davam edə bilərsiniz. Bu, şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdıracaq və pul boşluqlarını təxmin edəcək.

Bundan əlavə, müxtəlif banklardakı cari hesablar üzrə aşağı balansı saxlamaq, yəni nağd pulun miqdarını minimuma endirmək lazımdır. Şirkətin hesablarından biri dondurulsa, o, digər banklardakı hesablardan istifadə edərək işləməyə davam edə biləcək. Bu tədbir şirkəti bank uğursuzluğu və ya hesablara kart fayllarının verilməsi kimi risklərdən qoruyacaq.

Qeyri-əməliyyat deyilən gəlirin artırılması imkanlarını da nəzərdən keçirmək lazımdır. Bunun üçün mühəndislik xidməti ilə birlikdə istifadə olunmayan avadanlığın bir hissəsinin satılması və ya onun konservasiyası imkanları təhlil edilir. Avadanlığın konservasiyası aktı vergi müfəttişliyinə təqdim olunur, bunun sayəsində güvələnmiş obyektlərə görə əmlak vergisini ödəməmək mümkün olacaq. İstifadə edilməmiş yerləri icarəyə vermək və ya ofisi daha ucuz bir yerə köçürməklə bir işin əlavə gəlir əldə etməsi qeyri-adi deyil.

Pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdırmaq üçün yuxarıda göstərilən tədbirlərlə yanaşı, kapital qoyuluşları sahəsində şirkətin siyasətinə yenidən baxılması lazımdır:

• yaxın gələcəkdə gəlir gətirməyəcək uzunmüddətli investisiya layihələrini dayandırmaq və ya bağlamaq;
• dayandırılması mümkün olmayan layihələr üçün investisiyaların qəbulu cədvəli şirkətin büdcəsində nağd pul boşluqlarının baş verməsini istisna etmək üçün dəyişdirilməlidir.

Borclularla işin aparılması və kommersiya kreditləşməsi siyasətində islahatların aparılması

Maliyyə böhranı şəraitində şirkət məhsullarının hissə-hissə satışından tamamilə imtina etməməlidir, çünki bu, satışın kəskin azalmasına səbəb ola bilər. Borclularla işi optimallaşdırmaq üçün sizə aşağıdakı hərəkətləri etməyi tövsiyə edə bilərik.

1. Borcluların ödəniş şərtlərinə görə strukturlaşdırılması. Məsələn, ödəmə müddəti olan aşağıdakı borclu qrupları ayırd etmək olar: 15 günə qədər, 15 gündən 20 günə qədər və s. Qrupların hər biri üçün siz məsul şəxs (adətən satış meneceri) təyin etməlisiniz ki, o, onlara nəzarət edir. qarşı tərəflər tərəfindən öhdəliklərin vaxtında və tam yerinə yetirilməsi. Menecerləri həvəsləndirmək üçün debitor borclarının ödəmə müddətinə, məsələn, vaxtında alınan vəsaitin 1% -i ilə bağlı bir bonus sxeminin tətbiqi məqsədəuyğundur; bir və ya iki gün gecikmə ilə vəsait alındıqda 0,5% və s.

   Şəxsi təcrübə

   Marina Osipova

   Böhran anında mövcud olan debitor borcları ilə iş aşağıdakı kimi qurulmalıdır. Şirkətin borclularının inventarlaşdırılmasından, yəni hər bir qarşı tərəf üçün debitor borclarının məbləğinin və onların ödənilməsi vaxtının aydınlaşdırılması ilə başlamaq lazımdır. Həmçinin inventarlaşdırma mərhələsində ümidsiz borcların yaranma ehtimalının qiymətləndirilməsi aparılır. Sonra borcun vəziyyətindən (gecikmə vaxtı, ölçüsü və s.) asılı olaraq borclulara təsir üsulları müəyyən edilir.

2. Debitor borclarının faktor şirkətinə satılması variantlarına baxılması.
3. Müştərilərin kredit qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün rəsmiləşdirilmiş prinsiplərin işlənib hazırlanması.Əvvəllər göndərilmiş məhsullara görə ondan alınan vəsait satılan malın dəyərini ödədiyi halda, alıcının kredit qabiliyyətli hesab edilməsi tövsiyə oluna bilər. Yeni cəlb edilmiş müştərilər üçün əsas çatdırılma şərti kimi tam və ya qismən ilkin ödənişdən istifadə etmək əsaslandırılır.
4. Erkən ödəmə üçün endirimlər miqyasının formalaşdırılması və pul vəsaitlərinin hərəkətinin artımının proqnozlaşdırılması. Qarşı tərəflərlə hesablaşmaların yeni şərtlərini qəbul etməzdən əvvəl pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini və gəlir və xərclər büdcəsini qurmaqla vəziyyəti simulyasiya etmək lazımdır. Ən yaxşı nəticə alınarsa, yeni sxem hesablamalar müəssisənin əmri ilə təsdiq edilir.

Şəxsi təcrübə

Qriqori Doroxin

Öz təcrübəmdən misal çəkə bilərəm.

Müəyyən bir şirkətin iki əsas fəaliyyəti var idi: qablaşdırma istehsalı və ticarət Tikinti materiallari. “Qablaşdırma” istiqamətində düzgün qiymət qoyulmaması səbəbindən istehsal əsasən tikinti materialları ticarəti hesabına maliyyələşdirilirdi. Vəziyyəti daha da ağırlaşdırdı ki, şirkətin balans hesabatının öhdəliyi müstəsna olaraq qısamüddətli öhdəliklərlə (kreditor borcları və qısamüddətli bank kreditləri) təmsil olunurdu. Ən ciddi problem istehsalın əsasən bir müştəri üçün işləməsi idi. Təbii ki, rəhbərlik məhsulların qiymətini qaldırmağa cəhd edəndə alıcılar sadəcə olaraq onları almaqdan imtina edirdilər.

Bu şərtlər daxilində biz aşağıdakı tədbirləri gördük: ümumi istehsal xərclərinə məhdudiyyətlər təyin etdik, köməkçi sexlərin xidmət xərclərinə nəzarəti gücləndirdik, avadanlıqlara və istehsal kompleksinə investisiyaları azaltdıq və ümumi təsərrüfat xərclərinin demək olar ki, bütün maddələrini minimuma endirdik.

Gəlirli əmtəə mallarının dövriyyəsini də artırmaq lazım idi. öz vəsaitləri satışın inkişafı və aktivləşdirilməsi üçün kifayət qədər olmamış, müəssisəyə bank kreditlərinin verilməsindən imtina edilmişdir. Faktorinq kimi bir vasitənin istifadəsi ilə lazımi vəsaiti tapmaq mümkün oldu, bu, fərdi əməliyyatların gəlirliliyini azaltsa da, əhəmiyyətli dərəcədə azaldılmasına imkan verdi. maliyyə dövrü satış həcmini və ümumi mənfəəti artırarkən.

Kreditor borclarının restrukturizasiyası

Kreditor borclarının restrukturizasiyası kreditorlardan müxtəlif güzəştlərin alınmasını, məsələn, borcun məbləğinin azaldılmasını və ya şirkətə məxsus müxtəlif aktivlərin müqabilində kredit üzrə faiz dərəcəsinin azaldılmasını nəzərdə tutur. Kreditor borclarının restrukturizasiyasının bir neçə əsas yolu var.

1. Əsas vəsaitlərə mülkiyyət hüquqlarının verilməsi.Şirkət kreditorla kreditor borclarının bir hissəsinin əsas vəsaitlər müqabilində ödənilməsi barədə razılığa gələ bilər. Hər hansı aktivləri kompensasiya kimi təklif etməzdən əvvəl onların müəssisənin istehsal fəaliyyəti üçün nə dərəcədə əhəmiyyətli olduğunu və digər öhdəliklər üçün təminat olub-olmamasını qiymətləndirmək lazımdır. Bu üsul münasib qiymətə satılması çətin olan çoxlu sayda əsas vəsaitləri olan və ya onların saxlanması və saxlanması xərcləri kifayət qədər yüksək olan şirkətlər üçün uyğundur. Alınmış aktivlərdən istifadə edə və ya sata bilən kreditorlara restrukturizasiyanın bu üsulunu təklif etmək məqsədəuyğundur.
2. Şirkətin səhmlərinin təyin edilməsi. Kompensasiya növlərindən biri də müəssisənin balansında olan səhm paketinin təklifidir. Bu halda, yeni emissiyanın səhmləri kreditor borclarını azaltmaq üçün istifadə edilə bilməz. Müqavilə kreditorla kredit şərtlərinin yaxşılaşdırılması müqabilində şirkətin səhmlərinin bir hissəsindən imtina etməyə hazır olan müəssisə sahibləri arasında bağlanır. Kreditorlar, iddiaları əleyhinə olarsa, bu yanaşmadan istifadə edə bilərlər bu müəssisə onun ümumi borcunun əhəmiyyətli bir hissəsini təmsil edir və ya onlar başqa şirkətlərdə pay almaqla öz bizneslərini diversifikasiya etməyi planlaşdırırlar.
3. Qarşılıqlı hesablaşmaların aparılması. Borc kompensasiyası borcun restrukturizasiyasının ümumi üsuludur. Debitor və kreditor borclarının təhlili prosesində tez-tez məlum olur ki, şirkətin şirkət qarşısında borc öhdəlikləri var və bu öhdəliklərə qarşı iddiaları da var. Belə vəziyyətdə müəssisə hər iki məbləği əvəzləşdirə bilər. Üstəlik, əvəzləşdirmə də həyata keçirilə bilər birtərəfli qarşı tərəfi xəbərdar etməklə (yazılı və məktubun çatdırılmasının təsdiqi ilə daha yaxşı olar). Şirkət həmçinin kreditorun borclarını üçüncü şəxsdən əhəmiyyətli endirimlə almağa cəhd edə bilər və sonra tam məbləği əvəzləyə bilər.
4. Kreditor borclarının yenidən planlaşdırılması.Çox vaxt kreditorlara olan borclar heç bir şeylə təmin olunmur. Əgər bu cür kreditorlar hüquqi restitusiyaya müraciət edərlərsə, onlar yalnız bir hissəsini almaq və ya heç almamaq riski ilə üzləşirlər, çünki onların tələbləri ən son ödəniləcək. Müəssisə borcun məbləğinin, faizlərin azaldılması və/və ya borcun ödəmə müddətinin artırılması müqabilində borcun təminatlı öhdəliklərə çevrilməsini “təminatsız” kreditorlara təklif edə bilər. Təminatsız kreditin restrukturizasiyası üçün siz həm də borc verənə üçüncü tərəfin zəmanəti və ya zaminliyi şəklində girov təklif edə bilərsiniz ki, onun əsasında üçüncü şəxs şirkətin borcunu təkbaşına ödəməyi öhdəsinə götürür.
5. Köçürmə veksellərini təqdim etməklə kreditor borclarının ödənilməsi. Borcun restrukturizasiyası vasitəsi kimi veksel yeni müəyyən edilmiş şərtlərə uyğun və çox vaxt daha aşağı faiz dərəcələri ilə yerinə yetirilməli olan yeni öhdəlikdir. Bu, şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına töhfə verərək, bu dövrdə şirkəti borc ödəməkdən azad edir. Maliyyə çətinliyində olan müəssisələr, şirkətin öhdəliklərini əldə etməkdə maraqlı olan üçüncü tərəf olduqda kreditin restrukturizasiyası vasitəsi kimi veksellərdən istifadə edə bilərlər.

Bank hesablarından istifadə daha səmərəlidir. Bunun üçün bank veksellərinin alınması üçün zəruri olan məbləğin təminatı ilə bankla kredit müqaviləsi bağlanır. Gələcəkdə şirkət kreditorunu bank hesabları ilə ödəyir. Bu əməliyyatda müəssisə faktiki olaraq bir çox “təminatsız” kreditorunu bir “təminatlı” kreditorla əvəz edir - müəssisəyə kredit verən bank. faiz dərəcəsi restrukturizasiya olunmamış borclar üzrə dərəcələrdən aşağıdır. Kreditorlar bundan faydalanırlar, çünki ümidsiz borclar müqabilində bankda dəqiq müəyyən edilmiş tələblər alırlar. Bu restrukturizasiya metodundan istifadə edən şirkətlər adətən çoxlu kiçik kreditorlara, sabit bankla yaxşı münasibətlərə və kredit üçün girov kimi istifadə edilə bilən aktivlərə malikdirlər.

Şəxsi təcrübə

Vyaçeslav Qvozdev

Şirkətimizin kreditorlarının əksəriyyəti Qərbin mal tədarükçüləridir. Bir şirkətin vaxtı keçmiş kreditor borcları olduğu bir vəziyyətdə biz iki yanaşmadan istifadə edirik. Birincisi, tədarükçü ilə müqavilə bağlanır ki, şirkət yeni mal partiyaları alındıqca borcunu ödəyəcək. Məsələn, malların yeni alışı həyata keçirilir. Eyni zamanda, alınmış lotun tam dəyəri və vaxtı keçmiş köhnə kreditor borclarının bir hissəsi ödənilir. İkinci yanaşma ondan ibarətdir ki, tədarükçüyə kreditor borcları ya ödənişlərin gələcəyə köçürülməsi ilə yenidən strukturlaşdırılır, ya da dövriyyə kapitalının doldurulması üçün verilmiş qısamüddətli bank krediti ilə geri qaytarılır. bu təchizatçı.

Marina Osipova

Məncə, kreditor borclarının restrukturizasiyasının ən effektiv aləti tələblərin bir və ya bir neçə borcluya həvalə edilməsi nəticəsində kreditor borclarının ödənilməsidir. Bu üsul dövriyyədən vəsaitlərin çıxarılmasını tələb etmir və kreditor borclarına xidmət xərclərinə qənaət etməyə imkan verir.

Anna Nekhina

Hesab edirəm ki, kreditor borclarının restrukturizasiyasının əsas mexanizmi məhkəmə tərəfindən təsdiq edilmiş barışıq sazişinin bağlanmasıdır. Belə olan halda müəssisə və şirkəti böhrandan çıxarmaqda maraqlı olan şəxslər müəyyən dərəcədə vicdansız kreditorlardan sığortalanmış olurlar. Axı böhranda olan müəssisə birləşmə və satınalma (korporativ ələ keçirmə) üzrə mütəxəssislər üçün çox maraqlı obyektdir.

Və artıq barışıq sazişi çərçivəsində restrukturizasiya tədbirləri həyata keçirmək mümkündür: taksit planı, borcların qiymətli kağızlara mübadiləsi, borcun bağışlanması və s.

Böhran şəraitində kadrların idarə edilməsi

Böhranın aradan qaldırılması şəraitində kadrların idarə edilməsi haqqında ayrıca danışmaq lazımdır. Xarici təhlükənin yaranmasına vaxtında nəzarət edilirsə və sistemli dəyişikliklər üçün vaxt varsa, o zaman ciddi problemlər yaranmır. Bununla belə, əksər böhran vəziyyətlərində xərclərin, debitor borclarının və pul vəsaitlərinin idarə edilməsi baxımından bütün təşkilati dəyişikliklər qısa müddətdə həyata keçirilməlidir ki, bu da işçilərin iş yükünün artmasına səbəb olur. Bütün bunlar aparılan islahatlara qarşı müqavimətə və onların təxribatına səbəb olur. Bu vəziyyətdən çıxmaq üçün əməkdaşlar arasında izahat işi aparmaq, böhrandan çıxmaq planını onlara çatdırmaq lazımdır. Bu kimi edilə bilər ümumi yığıncaqlar və şöbə müdirləri vasitəsilə.

Şəxsi təcrübə

Anna Nekhina

Böhran zamanı daim kadr problemi ilə üzləşməli olacaqsınız. Ən azı aşağı və orta səviyyələrdə kadrların müəyyən qədər sabitliyini təmin etmək üçün müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkətini elə planlaşdırmaq lazımdır ki, əmək haqqının ödənilməsində heç vaxt gecikmə olmasın. Axı, mənə elə gəlir ki, müəssisənin sıravi işçiləri üçün ödəmə qabiliyyətinin əsas göstəricisi əmək haqqının ödənilməsidir. Bundan əlavə, hər şeyin məxfilik səviyyəsi ilə əlaqədardır maliyyə vəziyyəti müəssisələr. Şayiələrin qarşısını almaq hələ də mümkün deyil, amma məxfilik rejimi və "doğma zavoda" sədaqəti artırmağa yönəlmiş tədbirlərin birləşməsi ilə (diplomların çatdırılması, təbriklər, əmək yarışmaları) komandanın əhval-ruhiyyəsi daha çox olacaq. vəziyyətin şansa buraxılması müsbətdir.

Maliyyə bərpa planını hazırladıqdan sonra komandaya bunun nə olduğunu izah etmək və bəlkə də onun həyata keçirilməsi ilə bağlı bir növ mükafat sistemi yaratmaq lazımdır.

Marina Osipova

Kadrların idarə olunmasında xüsusi diqqət davam edən anti-böhran tədbirlərinə mənfi münasibət bəsləyən qeyri-rəsmi rəhbərlərə verilməlidir. Bu işçiləri görülən və ya işdən çıxarılan hərəkətlərin zəruriliyi və əsaslandırmasına inandırmaq lazımdır.

Bu şəkildə kadrlarla səriştəli iş yuxarıda göstərilən tədbirlərin həyata keçirilməsinə kömək edəcək və müəssisədəki böhranın aradan qaldırılmasına kömək edəcəkdir.

Maliyyə böhranının aradan qaldırılmasının praktiki təcrübəsi

Anton Xodarev, TK "Russia Coal" MMC-nin maliyyə direktoru (Moskva)

Vəziyyətin təsviri

Rusiya Kömür Şirkəti, Regional İnkişafa Yardım Fondu və Rusiya Federasiyasının Tikinti və Mənzil və Kommunal Təsərrüfat üzrə Federal Agentliyi mənzil və kommunal xidmətlər bazarında idarəetmə şirkəti olan Regionlararası Kommunal Kommunal Şirkəti (IRCC) təsis etdi. 2004-cü ilin iyul ayında o vaxt bələdiyyənin tabeliyində olan Raychixinsk şəhərinin bələdiyyə xidmətləri unitar müəssisə Müəssisələri və əhalini tam çeşiddə təmin edən "Raychikhinsk şəhərinin mənzil-kommunal təsərrüfatı" (Amur vilayəti) kommunal xidmətlər. O dövrdə bələdiyyə iqtisadiyyatı daimi maliyyə böhranı vəziyyətində idi: üç ay yarım ərzində əmək haqqı verilmir, müəssisənin büdcə və qeyri-büdcə fondlarına böyük borcu, habelə yüksək kreditor borcları - qeyri-büdcəli borcları var idi. ödəniş böhranı inkişaf etdi. Maliyyə menecmenti nöqteyi-nəzərindən idarəetmə uçotu və məsrəflərin uçotu anlayışı tamamilə yox idi, mühasibat uçotu əl ilə aparılırdı. Müəssisənin yuxarı rəhbərliyi həm müəssisənin şəxsi heyətinin, həm də şəhər rəhbərliyinin etibarını sarsıtdı. Sabotaj başladı, qəzaların sayı kəskin artdı. Müəssisə iflas ərəfəsində idi və təcili antiböhran tədbirləri görülməli idi.

Nə edildi

Mövcud vəziyyətin mürəkkəbliyi ondan ibarətdir ki, IRCC xarici anti-böhran meneceri kimi fəaliyyət göstərirdi. Onun rəhbərliyi müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında kifayət qədər etibarlı məlumata malik deyildi. Bununla belə, aşağıdakı fəaliyyətlər həyata keçirilib.

1. Xərclərin idarə edilməsi. Mövcud xərclərin azaldılması ilə antiböhran idarəetmə prosesinə başlanıldı. Bunun üçün hesabat dövrünün əvvəlində və sonunda (ilkin bir ay) qlobal inventar aparılmışdır. Bu, əmək haqqının verilməməsi fonunda tüğyan edən xırda oğurluğun kökünü kəsməyə imkan verdi. Nəticədə, dövr üçün xammal və materialların real sərfini təxmini hesablamaq və tipik əməliyyatların vahid dəyərinin ilkin matrisini tərtib etmək mümkün olmuşdur.
   Xərclərin azaldılması istiqamətində növbəti addım ilkin büdcələşdirmənin tətbiqi oldu. Büdcə formalaşdıqdan sonra büdcə komitəsi çağırıldı və orada nəzərdə tutulan xərclər müdafiə olundu. Xərc maddələrinin təfərrüatlı təhlili nəticəsində məlum oldu ki, əksər məsrəf maddələri üzrə şişirdilmə təxminən 30% təşkil edir. Məsələn, təxminən 10 milyon rubl təşkil edən büdcədə nəzərdə tutulmuş elektrik enerjisi xərclərinin ətraflı təhlili göstərdi ki, əslində onlar 8,5 milyon rubldan çox deyil. İnsanları büdcəni yerinə yetirməyə məcbur etmək üçün onun əsasında göstəricilər sistemi yaradılmış, nail olmaq üçün məsuliyyət müəssisənin işçiləri və məsuliyyət mərkəzləri arasında bölüşdürülmüşdür. Bu, icrası isteğe bağlı olan rəsmi sənəd kimi büdcəyə münasibəti aradan qaldırmağa imkan verdi.
2. Provayderlərlə işləyin.Əvvəlki rəhbərliklə gizli razılaşmalara əsasən, şişirdilmiş qiymətlərlə xammal və material tədarük edən keçmiş xammal və material tədarükçülərinin bəzilərindən imtina etmək qərara alındı. 15 min rubldan çox olan bütün alışlar. antiböhran tədbirləri nəticəsində onlar mərkəzləşdirilmiş və MRCC vasitəsilə həyata keçirilmişdir ki, bunun sayəsində satınalmaların dəyəri xeyli azalmışdır. Bundan əlavə, satınalmaların üfüqi inteqrasiyası adlanan başqa bir yerli müəssisə, kömür hasilatı əməliyyatları üçün böyük miqdarda yanacaq alan Amursky Coal ilə həyata keçirildi - yanacağın birgə alınması haqqında müqavilə imzalandı. Bu, yanacağa verilən sifarişlərin həcminin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb oldu və onun maya dəyərini aşağı salmağa imkan verdi.
3. Aktivlərdən istifadənin optimallaşdırılması.Əsas vəsaitlərin istifadəsinin təhlilinin nəticələrinə əsasən, istilik stansiyalarından birinə yükü qalanlar arasında yenidən bölüşdürmək imkanı tapıldı. Bu, əmlak vergisinə qənaət və təmir xərclərinin azalması ilə nəticələndi. Ağac emalı və maşın sexi prosesləri də xaricdən alınıb. Boşalan ərazilər anbar üçün icarəyə verilib.
4. Nağd pulun idarəedilməsi.Ən yüksək prioritet ödənişlərin siyahısı hazırlanmışdır ki, bu da əhəmiyyətinin azalan ardıcıllığına görə aşağıdakı maddələri ehtiva edir:
   • elektrik;
   • əmək haqqı;
   • büdcə və qeyri-büdcə fondlarına ödənişlər;
   • materiallar;
   • digər xərclər.

Bundan əlavə, standartın tətbiqi üçün işçilərin iş vaxtının dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldan avtomatlaşdırılmış uçot metoduna uğurlu keçid edildi. mühasibat uçotu əməliyyatları və ilkin idarəetmə uçotunun əsaslarını qoydu. Gələcəkdə bu, xidmətlərin dəyəri kimi müəssisə üçün əsaslı əhəmiyyət kəsb edən göstəricilərdə səhvlərin qarşısını almağa imkan verdi.

1. Borcların restrukturizasiyası. Vergi müfəttişliyi ilə aparılan danışıqlar nəticəsində ƏDV üzrə borcun restrukturizasiyası həyata keçirilib. Buna bir illik və beş illik maliyyə planlarının vergi müfəttişliyinə təqdim edilməsi nəticəsində nail olunub: bu planlar əsasında ƏDV borcunun üç il müddətində ödənilməsi qərara alınıb. Əmək haqqının ödənilməsi üzrə bütün öhdəliklər dörd ay ərzində şirkətin mənfəəti hesabına ödənilib. Kommunal ödənişlərin ödənilməsi müqabilində təchizatçı və podratçılara olan digər kreditor borcları ləğv edilmişdir.
2. Kadrlarla işləmək.İslahatlar zamanı bütün personalın iştirakı ilə çoxlu sayda görüşlər keçirildi ki, onların da əsas ideyası müəssisənin bütün çətinliklərinin müvəqqəti xarakter daşıması və yaxın gələcəkdə aradan qaldırılacağı idi. Həmçinin, artıq əldə edilmiş islahatların uğurlu nəticələri fəal müzakirə edilib, şöbələrin səmərəli fəaliyyətindən nümunələr verilib. Bu, komanda ruhunu yüksəltməyə və dəyişikliklərə və təxribata qarşı müqaviməti minimuma endirməyə kömək etdi.

Kadrlarla işləmək üçün yerli mütəxəssislər cəlb edildi, onlar biznes proseslərinin optimallaşdırılması və avtomatlaşdırılması üzrə dərslər keçirdilər ki, bu da fəaliyyətin həyata keçirilməsi xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verdi.

Böhran əleyhinə idarəetmənin nəticələri

Balanslaşdırılmış idarəetmə qərarları sayəsində yarım il ərzində müflis olmuş müəssisəni sabit şirkətə çevirmək mümkün oldu: kreditor borcları 80% azaldı, əmək haqqı borcları tam ödənildi, şirkətin gəlirliliyi yüksəldi.

Reabilitasiya namizədləri ağır zərbələrə məruz qalmış, tənəzzüldə olan və tez-tez 11-ci Fəsil iflasdan qorunmaqdan istifadə etmiş şirkətlərdir. Yavaş böyüyən şirkətlərə bənzəmirlər, çünki ümumiyyətlə böyümürlər. Həm də yüksəlişlə enişi izləyən tsiklik şirkətlər kimi deyillər. Bunlar Chrysler kimi potensial ölülərdir. Chrysler tsiklik bir şirkətdir, onun aşağı dövrü o qədər dərin idi ki, heç kim canlanmaya ümid etmirdi. Zəif idarə olunan tsiklik şirkət həmişə Chrysler və ya daha az dərəcədə Ford-un taleyini bölüşmək təhlükəsi ilə üzləşir.

Penn Central-ın iflası Wall Street tarixində ən ağrılı hadisələrdən biri idi. Mavi çipin, böyük köhnə şirkətin və möhkəm müəssisənin dağılması ehtimalı Corc Vaşinqton körpüsünün çayına düşməsi qədər çətin görünürdü. Bu hadisə bütün investorlar nəslinin inamını sarsıtdı, lakin böhrana baxmayaraq, şirkətin hələ də çıxış yolu var idi. Penn Central sağlamlığın təcəssümü oldu.

Sən bunu bilirsən: Runet-də ən uğurlu PAMM hesab menecerləri Alpari vasitəsilə işləyir: PAMM hesabının reytinqi ; PAMM hesablarının bitmiş portfellərinin reytinqi .

Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities və bir çox başqa şirkətlərin sübut etdiyi kimi, inkişaf etməkdə olan səhmlər çox tez yetişir. Böhrandan uğurla çıxmış şirkətlərin səhmlərinə investisiya qoymağın ən xoş cəhəti onların eniş və enişlərinin ümumi bazar şəraitindən ən az asılı olmasıdır.

1982-ci ilin əvvəlində 6 dollardan almağa başladığım Chrysler səhmdarları üçün səhmdarlarım üçün çoxlu pul qazandım (sonradan səhmlərin bölünməsi istisna olmaqla). Gözümün qabağında iki ildən az müddətdə beş dəfə, beş ildə on beş dəfə böyüdülər. Bir anda fondumun 5%-i Chrysler səhmlərinə yatırıldı. Portfelimdəki digər səhmlər daha böyük qazanc əldə etsə də, onların heç birinin təsiri daha yüksək pay olan Chrysler səhmlərinin təsiri ilə müqayisə oluna bilməzdi. Və bu, Chrysler səhmlərinin ən aşağı qiymətə alınmamasına baxmayaraq!

Daha cəsarətli olan Chrysler pərəstişkarları 1,50 dollarlıq səhm yeyərək 32 dəfə qazandılar. Hər halda, Chrysler yaxşı bir investisiya olduğunu sübut etdi. 1973-cü ildə 1 dollara satılan Lockheed də belə etdi. Hətta hökumətin yardımları ilə belə, onu 1977-ci ildə 4 dollara almaq və 1986-cı ildə 60 dollara satmaq olardı. Mən Lockheed-i əldən verdim.

Mütləq mənada, mən Chrysler və Penn Central-ı canlandırmaqdan ən çox pul qazandım. səhmləri bütün fond üçün əhəmiyyətli bir paket əldə etmək üçün kifayət qədər böyük olan böyük şirkətlər.

Uğursuz bərpa cəhdlərinin siyahısı yalnız yaddaşdan çıxarıla bilər, çünki uğursuz şirkətlər sadəcə S&P hesabatlarından, qrafik kitablarından və birja dəftərlərindən yoxa çıxırlar. Səhmləri almamalı olduğum uğursuz şirkətlər haqqında daha çox danışa bilərdim, ancaq bu fikir mənə baş ağrısı verir.

Eyni zamanda, böhrandan çıxan şirkətlərin fərdi uğurları onların səhmlərini çox cəlbedici və bütövlükdə gəlirli edir.

Böhrandan çıxan şirkətlərin bir neçə növü var. Müxtəlif vaxtlarda onların hər birində pay sahibi olmuşam. Chrysler və ya Lockheed kimi dəstək və ya üzr istəməyən şirkətlər üçün ümid hökumətin zəmanət verdiyi kreditə bağlıdır. "Kim düşünə bilərdi" kimi şirkətlər var, məsələn Con Edison. Elektrik şirkətinin səhmləri ilə müflis ola biləcəyini təsəvvür etmək çətin idi (1974-cü ilə qədər onlar 10 dollardan 3 dollara düşdü) və onlardan bu qədər pul qazana biləcəklərini təsəvvür etmək daha da çətin idi (1987-ci ilə qədər). onlar 3-dən 52 Kuklaya yüksəlmişdilər.).

Three Mile Island kimi "bir az narahatedici-gözlənilməz" şirkətlər var. Kiçik bir faciəni çox ciddi qəbul etdilər və kiçik faciə olan yerdə böyük fürsət var. Three Mile Island-ın sahibi General Public Utilities-də yaxşı pul qazandım. Onları hər kəs qazana bilərdi. Sadəcə səbr etmək, xəbərləri izləmək və onlarla soyuqqanlı davranmaq lazımdı.

1979-cu ildə aqreqatlardan birinin nüvəsinin əridiyi AES-də vəziyyət nəhayət sabitləşdi. 1985-ci ildə GPU şirkəti qəza nəticəsində zədələnməmiş, lakin səsi kəsilmiş eyni tipli nüvə reaktorunu işə salmaq niyyətini açıqladı. Reaktorun işə salınması səhmdarlar üçün yaxşı əlamət idi və daha yaxşı əlamət qəzanın nəticələrinin maliyyələşdirilməsində digər enerji istehsal edən şirkətlərin iştirakı ilə bağlı razılaşma oldu. GPU səhmləri, şırınga sönənə və yaxşı xəbər çıxana qədər, demək olar ki, yeddi il ərzində aşağı qiymətə alına bilərdi. Onlar 1980-ci ildə 3 3/8 dollara aşağı düşdü, 1985-ci ilin sonunda 15 dollara satıldı və 1988-ci ilin oktyabrında 38 dollara yüksəldi. Mən Hindistanda Union Carbide zavodunda Bhopal fəlakəti kimi daha pis faciələrdən uzaq durmağa çalışıram. Minlərlə insanın həyatına son qoyan ölümcül qaz sızması baş verdi və qurbanların ailələrinə nə qədər kompensasiya ödənilməli olduğu sualı açıq qaldı. Məsələn, mən Johns-Manville səhmlərini onun öhdəliklərinin proqnozlaşdırılmasının mümkünsüz olduğunu başa düşdükdən sonra kiçik bir itki ilə tez satdım.

Toys "R" Us kimi mükəmməl müflis şirkətlər də var. Daha az müvəffəqiyyətli valideyni olan Dövlətlərarası Univermaqları buraxdıqda, səhmləri 57 dəfə artdı.

Penn Central, yenidən strukturlaşdırma yolu ilə səhmdarların dəyərini artıran bir şirkət növünə bir nümunədir. Bu günlərdə Wall Street restrukturizasiyaya rəğbət bəsləyir və səhmdarlar yenidən strukturlaşdırma planlarını elan edən CEO-ları hərarətlə qarşılayırlar. Yenidənqurma, heç bir şəkildə mənimsənilməsinin mənası olmayan, gəlirsiz törəmə şirkətlərdən qurtulmağın bir yoludur. Vaxtilə bu bədbəxt müəssisələrin alınması da alqışlarla qarşılanır və şaxələndirmə adlandırılırdı. Mən bunu diversifikasiya adlandırıram.

Onun haqqında deyəcəklərim var. Diversifikasiyanın yeganə üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onun köməyi ilə acınacaqlı vəziyyətdə olan bəzi şirkətlər bərpa üçün potensial namizəd olurlar. Bu, indi Goodyear ilə baş verir. O, neft biznesini tərk etdi, durğun filiallarını satdı və özünü ən yaxşı işlədiyi işə həsr etdi: təkər istehsalı. Kalqondan və bir sıra digər əsas olmayan sahələrdən xilas olan Merck, səylərini yenidən patentləşdirilmiş dərmanların istehsalına yönəltdi. Onun yeni dərmanlarından dördü klinik sınaqlardadır, ikisi artıq Qida və Dərman İdarəsi tərəfindən təsdiqlənib və mənfəəti artır.

Hər bir şirkət, hər hansı bir az və ya çox əhəmiyyətli müəssisə, bir neçə böhran yaşayır. Üstəlik, əgər onlar "səthdə" görünmürsə, bu, onların mövcud olmadığı anlamına gəlmir. Bu, sadəcə olaraq, ən təhlükəli haldır, çünki “əvvəlcədən xəbərdarlıq edilir”.

Şirkətin bütün mövcudluğu ərzində yeddi fərqli böhran baş verə bilər.

Birinci və ən vacib böhran adətən prenatal adlanan mərhələdə baş verir. Bu mərhələdə gələcək şirkətin ideyası düşünülür, onun fəaliyyəti üçün intellektual baza yaradılır. Bu mərhələ kimin istehlakçı olduğunu və kimin məhsul, xammal və komponentlərin tədarükçüsü olduğunu başa düşmək üçün vacibdir. Böhran bu mərhələdə bazarda gələcək davranış kontekstində strateji perspektivin müəyyənləşdirilməsi zərurəti ilə bağlıdır. Burada şahmatda ən azı üç gediş prinsipi ilə hərəkət etmək vacibdir - bunu etsəm mənə necə cavab verəcəklər, bunu etsələr nə etməliyəm. Bir çox yerli firmalar Napoleon prinsipi ilə yaradılır: “Əvvəlcə davaya giririk, sonra nə olacağını görərik”. Bu yanaşma ona gətirib çıxarır ki, sonradan şirkətin fəaliyyətinin başlanğıcında strateji qərarlar tələsik, düzgün düşünülmədən qəbul edilir ki, bu da vaxt və pul itkisinə səbəb olur. Mənfi xarici vəziyyətlər halında, bu, hətta şirkətin ölümü ilə nəticələnə bilər.

Prenatal mərhələnin böhranı ilkin fikrin daha diqqətli işlənməsi ilə aradan qaldırıla bilər. İfaçıların tərkibini müəyyən etmək, təchizatçılar və istehlakçılarla əlaqələr qurmaq, yaradılmış texnoloji prosesləri və təşkilati formaları seçmək lazımdır. hüquqi şəxs. Bundan əlavə, binalar müəyyən edilməli və icarə müqavilələri tərtib edilməlidir. Bu müqavilələrin hətta fyuçers əsasında bağlanması arzu edilir. Lazımi ofis və istehsalat kadrlarını seçmək və seçmək, bu şəxslərlə ilkin müqavilələr bağlamaq lazımdır.

İkinci böhran müəssisənin ilkin mərhələsində kadrların sayının düzgün müəyyən edilməməsindən və kadr xüsusiyyətlərinin seçilməsindən ibarətdir. Təcrübəsiz sahibkarların ümumi səhvi bu amili düzgün qiymətləndirməmək və genişlənən iş həcmini minimum səylə başa çatdırmaq istəyidir. Əgər şirkət yaratmaq ideyası uğurlu olarsa və onun məhsulu tələb olunursa, o zaman belə çıxa bilər ki, istehlakçılarla işləmək və şirkətin missiyasını yerinə yetirmək üçün kadrlar azdır və onun ixtisasları kifayət deyil. Əvvəlcə işdən çox vaxt kömək edəcək, ancaq onlarla məşğul olmamalısınız, çünki bu vəziyyətdə işçilər və avadanlıq köhnəlmək üçün işləyir.

Belə böhranı aradan qaldırmaq yalnız şirkətdən “ayaqda qalmaq” və işçilərin həddindən artıq yüklənməsinin ən kiçik əlamətlərini izləməklə mümkündür. Bu cür əlamətlər görünən kimi tez bir zamanda "kadr manevri" etməlisiniz - yeni işçilər işə götürmək, kimisə bir yerə köçürmək, kimisə təlimə göndərmək lazımdır. Yeri gəlmişkən, sonuncu qənaət etməyə dəyməz, nəticədə bunun ən sərfəli investisiya olduğu ortaya çıxır.

Üçüncü Böhran böyüməsi ilə müəssisənin məlumatlılığının və nəzarətinin olmamasıdır. Bu mərhələdə həmişə şirkətin əsas dəyərlərini bilməyən və paylaşmayan insanlar olacaq. Üstəlik, şirkətin məhsulunu lazımınca tanımayan, lakin özünü “şirkətin əsas sütunu” hesab edən insanların halları var. Bu cür insanlara “birinci sıra”, yəni birbaşa istehlakçı ilə işləyən işçilər arasında rast gəlmək xüsusilə təhlükəlidir, çünki müəssisənin birinci şəxsləri öz səhvləri və/və ya mənfi münasibəti və iradəsi barədə heç vaxt bilə bilməzlər. istehlakçılara nə fayda verdiyini və onların tərəflərindən hansı sərfəli sifarişləri qaçırdıqlarını təsəvvür etməyin. Müəllif, şirkətin kifayət qədər ağıllı, lakin zəif məlumatlı əməkdaşının vacib bir müştərinin zənginə cavab verdiyi bir hadisə yaşadı. Həqiqətən məsələnin mahiyyətini bilmədən yeni məhsula mənfi qiymət verdi və yalnız başqaları nə baş verdiyini anlayanda telefonu vaxtında götürdülər. Əhəmiyyətli və perspektivli bir sifariş, sonda xilas oldu. Məlum olub ki, yeni məhsullar haqqını almayıb informasiya dəstəyi firmanın divarları arasında.

Belə bir böhranın öhdəsindən gəlmək yalnız müəssisənin kollektivinə yaşanan anın bütün xüsusiyyətləri və şirkətin "dünyanın ümumi mənzərəsindəki yeri" haqqında daim və davamlı məlumat verməklə mümkündür. Mövcud siyasətlə razılaşmayanlarla, yaxşı olar ki, qarşılıqlı razılaşma yolu ilə getsinlər. Yeri gəlmişkən, adıçəkilən işçi bu əhvalatdan az sonra getdi, çox müqavimət göstərmədən buraxdılar.

Dördüncü böhran sürətlə inkişaf edən firmanı ötmək ədəbiyyatda geniş şəkildə “pul böhranı” kimi təsvir edilir. Məsələ burasındadır ki, çoxlu sifarişlər almış və onlar üçün istehlakçılardan alınan avanslar hesabına ilkin ödənişləri həyata keçirən şirkət çox vaxt özünü nağdsız vəziyyətə salır və gündəlik fəaliyyətini həyata keçirmək, kirayə vermək, işçilərə maaş vermək və s. Bir çox firma belə bir böhranın səbəb olduğu çıxılmaz vəziyyətdə qaldı.

Müəllifin firması onu və bir neçə digər top-menecerləri öyrənmək və öyrənmək üçün göndərməklə bu böhrandan çıxdı. Maliyyə menecmenti". Nəticə ardıcıl ödəniş cədvəli oldu, nəticədə firmada həmişə pul var idi və işçilər zarafatla təhsillərini davam etdirməkdən danışaraq, nəticədə başqa bir şeyin yaxşılaşacağını söylədilər.

Beşinci Böhran“bürokratlaşmadan” ibarətdir daxili həyat firmalar. Əsas prosedurlar işlənib hazırlanıb, əsas əlaqələr qurulub və “gərginlik olmadan” işləmək mümkündür. Təhlükə ondan ibarətdir ki, zaman keçdikcə "perspektivini itirir" formasının əsas işçiləri şirkət daha gənc və ya daha uğurlu rəqiblərdən yan keçməyə başlayır.

Beşinci böhranı aradan qaldırmağın əsas problemi ondan ibarətdir ki, bunun üçün “sosial liftləri işə salmaq”, gənc, iddialı, perspektivli işçiləri rəhbər vəzifələrə daha cəsarətlə irəli sürmək lazımdır. Onda və yalnız bundan sonra “bürokratlaşmış” firmanın paslı texnikasını yerindən tərpətə bilərlər. Buna misal olaraq o vaxt 35 yaşlı Pyotr Faddeeviç Lomakonun əlvan sənayenin “Stalin Xalq Komissarı” təyin edilməsini göstərmək olar. Yaşına qədər və o, yarım əsrə yaxın bu vəzifədə çalışmış, hətta Ginnesin Rekordlar Kitabına düşmüşdür, o, biznesin maraqlarına birbaşa və qayğıkeşlik nümunəsi idi. Belə ki, yüksək komissiyanın iclasında özünü tam düzgün ifadə etməyən SSRİ Elmlər Akademiyasının prezidentinə etiraz etmək lazım gələndə o, məlum jestdən istifadə etməkdən çəkinmədi. Ancaq təəssüf ki, müasir Rusiya cəmiyyətində inkişaf üçün "sosial liftlər" kimi güclü bir amildən istifadə etmək adət deyil. Alternativ isə korrupsiya ilə yanaşı, Rusiya iqtisadiyyatının əsas tormozlarından biri olan “cilovsuz qohumbazlıq”dır.

Altıncı Böhran Gündəlik fəaliyyətlərin rutinində yatdığı üçün, işçilər və müəssisə sahibləri həyata maraqlarını itirən kimi iş sönməyə başlayır. Darıxdırıcı olduqda, təşkilatın işi sabitləşir, sonra böyümə dayanır. İşçilər işdə müsbət cəhətləri görməyi dayandırır, kənarda qalırlar mənfi xüsusiyyətlər vəziyyətlər. Genişlənməyən və böyüməyənlər istər-istəməz aşağı sürüşəcəklər. Bu dərhal özünü göstərməzsə, mənfi münasibət yaranacaq və bu, şirkət üçün fəlakətlidir.

Rutinlə məşğul olmaq həm çətin, həm də sadədir. Sadədir, çünki şirkətin daxili və xarici həyatını şaxələndirməyə, fəaliyyətində daima yeni layihələr və filiallar yaratmağa dəyər. Çətin, çünki çoxları bunu niyə etdiyini başa düşmür, çünki deyirlər ki, onsuz da hər şey yaxşıdır. Deməli, bu böhranı aradan qaldırmaqda menecerlərin əsas məsuliyyəti belə hissləri aradan qaldırmaqdır.

Altıncı böhranla sıx bağlıdır yeddinci, böhran orta yaşlı. Firma əslində bir növ stupor vəziyyətinə düşür. Daha hara can atacağımız bəlli deyil, görünür, həyatda əsas işlər görülür, biznes işləyir, ailə inkişaf edir, köhnə şeylər sona çatır və yenilərinə başlamaq üçün çox gecdir. Bir çox işçi depressiyaya düşə bilər. Köhnənin qavranılmasında və yeni fikirlərin inkişafında elastikliyin azalması.

Çıxış yolu təlim, yeni biliklərin inkişafı, özünün və başqalarının həyat vəziyyətlərini və onlarla əlaqəli təcrübəni toplamaq ola bilər. Menecerlərin hərəkətləri həyat müdrikliyinin artırılmasına və kollektiv təcrübənin dərk edilməsinə yönəldilməlidir.

McKinsey deyir ki, böhranın, o cümlədən istənilən böhranın aradan qaldırılması bir neçə mərhələdə baş verir:

• Birincisi, menecerlər böhranın "kəskin mərhələsini" qeyd edirlər. Kifayət qədər qısa müddət ərzində işçilər və firmanın ətrafındakı insanlar öz həyatlarında və firmanın həyatında köklü dəyişikliklər edirlər;
• "Sub-kəskin" faza daha uzun müddət davam edir, bu müddət ərzində dəyişikliklərlə eksperimentlər aparılır, lakin insanlar əhəmiyyətli təlaş yaratmırlar;
• Sözdə “ləng” forma kəskin problemlərin həllini sonradan həll etməyə vaxt tapacaqlarını güman etməklə təxirə salmaqdan ibarətdir;
• Yeni bir "mən"in formalaşmasının baş verdiyi sabitləşmə mərhələsi - həm işçilər, həm də bütövlükdə şirkət üçün bir imic. Nəticədə yeni dünyagörüşü formalaşır, şəxsi məqsədlər və biznes perspektivləri yenidən düşünülür. Yeni məqsədlər daha iddialı ola bilər, çünki onlar firmanın işçilərinin və sahiblərinin təcrübə və bacarıqlarına əsaslanacaq.

Bu cür yanaşmaların istifadəsi şirkətin mütərəqqi inkişafını sabitləşdirməyə imkan verir. Əsas odur ki, böhranın mövcudluğunu və / və ya yaxınlaşmasını vaxtında diaqnoz etmək və müvafiq tədbirlər görməkdir. Qeyd etmək lazımdır ki, yuxarıda göstərilən tədbirlər tam deyil və menecerlər böhranları aradan qaldırmaq üçün bütün təxəyyüllərini işə sala və bütün ideyalarını həyata keçirə bilərlər.