Jan Art: Ilya, kako ocjenjujete razvoj bankarske industrije u Rusiji u 2018.? Što, po Vašem mišljenju, danas određuje njezino stanje i izglede?

Ilja Čiževski: Prvo, vidimo da se u Rusiji nastavljaju intenzivne kamatne stope na kredite. Drugo, udio osiguranog kreditiranja značajno je porastao. Sada čini 44% ukupnog volumena izdanih kredita u odnosu na 38% u 2015. Treće, pokazatelji kvalitete portfelja kredita stanovništvu dosegnuli su vrhunske vrijednosti i ne vidimo poboljšanje tržišta u pogledu cijene rizika u bliskoj budućnosti. Istodobno, kao što smo i očekivali, u drugoj polovici ove godine cijena privučenog novca počela je rasti. Dva su razloga zašto se to događa: rastuće stope kreditiranja i promjene ključna stopa. To znači da će banke u 2019. morati još pažljivije pratiti marže, a troškovi kreditiranja stanovništva će i dalje rasti.

Jan Art: Za stanovništvo ili za posao?

Ilja Čiževski: I za posao također. Ako banke ne prevedu trošak financiranja u konačni trošak kreditiranja, vidjet ćemo značajno smanjenje profitabilnosti ili pad razine odobrenja, što će u slučaju smanjenja volumena također dovesti do gubitak profitabilnosti. U ovoj situaciji ja sam prije za podizanje tečaja na tržištu. Igrači koji neopravdano pribjegavaju dampingu, posljedično će i sami pretrpjeti gubitke i, općenito, narušiti tržište, čemu se, nažalost, s vremena na vrijeme viđamo.

Jan Art: Unatoč činjenici da je tržišna situacija vrlo dvojbena, vaša je banka završila 2017. godinu s dobrim rezultatima. S tim u vezi, prema preliminarnim osjećajima, hoće li 2018. biti nekako drugačija od prethodne?

Ilja Čiževski: Naše matična banka je javno poduzeće, pa ću poslovati samo s rezultatima koji su već službeno objavljeni. 2017. bila je rekordna godina u povijesti OTP banke u Rusiji, najbolja u tada 23 godine poslovanja. Devet mjeseci 2018. sljedeći su najbolji rezultat u smislu dobiti za našu bankarsku grupu u Rusiji. Dobit ruski posao OTP grupe na kraju devet mjeseci 2018. godine, isključujući projekt Touch Bank, dosegla 5,1 milijardu rubalja. Uzimajući u obzir rezultate Touch banke, neto dobit OTP banke (Rusija) za prvih devet mjeseci 2018. godine iznosila je 4,4 milijarde rubalja, što je 27% bolje od istog pokazatelja u 2017. godini.

Jan Art: Povijest OTP banke seže četvrt stoljeća u prošlost. U ovoj banci radite tri godine. Koje ste si zadatke postavili i sada postavljate?

Ilja Čiževski: U OTP banci radim više od pet godina, a posljednje tri godine sam na njenom čelu. Glavni zadatak o kojem smo prije tri godine razgovarali s dioničarima bila je stabilizacija financijskih rezultata. Zbog tržišne situacije, mi smo, kao i drugi igrači, iskusili određene poteškoće u razdoblju 2013.–2015., ali smo ih uspjeli prevladati. U 2016. smo napravili značajan iskorak. U 2017. godini, kao što sam već rekao, pokazali smo povijesno najbolje financijske rezultate. Nastavljamo s razvojem u 2018 brzim tempom, unatoč tržišnim poteškoćama, au isto vrijeme ažurirajući našu infrastrukturu. Što se toga tiče, zadatak je premašen, ali meni osobno nije drago što smo ostvarili najbolji povijesni financijski rezultat Samo što smo svojim radom uspjeli uvjeriti dioničare u izglede za daljnja ulaganja u rusko poslovanje Grupe, uključujući stjecanje nove imovine.

Jan Art: Ima li preuzimanje banaka ili portfelja još uvijek smisla iz poslovne perspektive?

Ilja Čiževski: U našoj situaciji, s obzirom na našu imovinu i potencijal, to je definitivno “da”. Nismo najviše velika banka u Rusiji po imovini. Lako je objasniti - imamo relativno malu korporativnu tvrtku. Istodobno, prema rezultatima prve polovice 2018., OTP grupa u Rusiji je 15. po neto dobit, 5. po povratu na kapital s rezultatom od 23% i 2. po povratu na imovinu. Drugim riječima, jedna je od najučinkovitijih financijskih grupacija u zemlji. Naš glavni izazov je razmjer. Moramo povećati veličinu naše imovine brže od stope rasta tržišta, stoga tražimo komplementarne mogućnosti akvizicije.

Jan Art: Razgovarajmo o prirodi vaših rezultata. Jasno je da je to uvijek višestruki rad, no koji su naglasci vašeg uspjeha? Jesu li to nove tehnologije, novi poslovni modeli, osnovno “rezanje kostiju” ili sve navedeno?

Ilja Čiževski: Sve zajedno, naravno. Ali želio bih napraviti nekoliko naglasaka. Prva stvar danas je da smo vrlo zahtjevni po pitanju financijskih rezultata kada donosimo odluke. Procjenjujemo ih pomoću financijskih modela i samo na temelju dobivenih izračuna donosimo ili ne donosimo ovu ili onu odluku. Ako se prihvati, pratimo njegovu učinkovitost i prilagođavamo ako je potrebno. Drugo, kritični smo prema svojoj potrošnji. Rusija ostaje zemlja s kratkim ciklusom krize, iz mnogo razloga. Smatram kratkovidnim napuhavanje troškova da bi se oni uskoro smanjili. Treće, ne jurimo za "tržišnim udjelom". Mišljenja sam da bi neobuzdano osvajanje tržišta bila pogreška, jer zarad toga obično žrtvuju marže, a to ne vodi ničemu dobrom.

Jan Art: Budi "kći" strana banka danas - je li to plus ili minus?

Ilja Čiževski: Ne mislim da je stav određen samo porijeklom temeljni kapital. Nemam razloga reći da smo na bilo koji način primijetili poseban odnos prema sebi zbog činjenice da smo banka s strani kapital. Štoviše, Mađarska ima poseban odnos s Rusijom; Budimpešta aktivno komunicira s Moskvom. Predsjednik Rusije redovito se sastaje s premijerom Mađarske i, po mom mišljenju, to je najredovitija komunikacija sa šefom jedne od država EU. Dapače, u tome vidim dodatne mogućnosti.

Jan Art: Jedan francuski bankar rekao mi je jednom: “Ruske banke su cool i profesionalne, nisu ništa lošije od naših europskih, ali ipak je u Francuskoj horizont planiranja 50 godina, a ovdje je dvije-tri godine...”. Koliko godina unaprijed gledate?

Ilja Čiževski: Pitam se koliko se često ovaj 50-godišnji plan prepisuje zbog svoje nebitnosti?! Nastojimo se fokusirati na proračunski trogodišnji horizont s nizom tolerancija, odnosno naše planiranje je “digitalizirana” vizija za tri godine, a dalje - na razini ekstrapolacija. Mislim da nam sadašnji uvjeti ne dopuštaju izračunavanje više od tri godine unaprijed s potrebnom točnošću.

Jan Art: Prošli ste određenu evoluciju od banke za građanstvo do univerzalne banke iu sklopu te evolucije počeli ste aktivnije raditi s malim i srednjim poduzetništvom. Kakvi su izgledi za ovaj smjer?

Ilja Čiževski: U protekle tri godine napravili smo značajan korak prema diversifikaciji banke. Nemamo cilj postati jedna od najvećih korporativnih banaka, ali se samouvjereno razvijamo u svojoj niši, učinkovito diversificirajući poslovni model banke, nudeći korporativnim klijentima visoku razinu usluge s ugodnim formatom dijaloga, što posebno cijene ih. Povećali smo veličinu svoje imovine koncentrirane u korporativnom poslovanju s 20 na 25% i možemo se dalje razvijati.

Naš glavni izazov je razmjer. Moramo povećati veličinu naše imovine brže od stope rasta tržišta, stoga tražimo komplementarne opcije za akviziciju

Ako govorimo konkretno o malim i srednjim poduzećima, tada osim privlačenja usluga poravnanja i gotovine, postupno razvijamo kreditiranje segmenta. U 2017. godini uspjeli smo privući najveći broj novih malih i srednjih klijenata u povijesti banke. Nakon što smo naučili to činiti učinkovito, u ovoj se fazi fokusiramo na kvalitetu klijenata koje privlačimo i ulažemo puno truda u tom smjeru.

Jan Art: Hoće li to zahtijevati i razvoj mreže ureda? Po Vašem mišljenju, smanjuje li se ili raste uloga mreže i ureda?

Ilja Čiževski: Kako tehnologija prodire u naše svakodnevni život Kako tehnologije i usluge klijentima omogućuju obavljanje sve više transakcija putem različitih uređaja i udaljenih kanala, važnost današnjih ureda će se smanjivati. Ovaj proces je neizbježan, ali zahtijeva vrijeme, novi format interakcije s bankom neće biti ugodan za sve segmente klijenata odjednom. Za desetak godina će one financijske institucije koje ostanu na tržištu sigurno drugačije poslovati. Razina aktivno korištenje tehnologija i regulatorna ograničenja glavni su čimbenici koji utječu na relevantnost ureda. Drugi čimbenik je razina financijska pismenost i iskustvo u korištenju financijskih proizvoda. Što više udobnosti klijenti imaju, uključujući zbog transparentnosti i iskustva, to će im biti lakše prijeći na daljinsko održavanje i odbijaju posjetiti urede. Također, za mnoge klijente, posjedovanje ureda ostaje vrlo važno važan pokazatelj stabilnost banke. Ovim klijentima sigurnost štednje je prioritet, a to banci daje prednost u cijeni prikupljenih sredstava. Inače, naš je najniži u odnosu na izravne konkurente.

Jan Art: Prije otprilike šest godina otišao sam u Stockholm vidjeti kako tamo sve funkcionira u bankama. Bankari su tada rekli: "Sada ured više ne doživljavamo kao mjesto operativnih aktivnosti, već kao savjetodavni centar." Imate li isti izgled? Predviđate li i transformaciju poslovnica banaka? U restoranima su se pojavile police s knjigama - vrlo atraktivan trend, sada tamo možete čitati dok uživate u šalici kave. Ili, primjerice, odlično iskustvo s organizacijom dječjih kutaka u poslovnicama banaka.

Ilja Čiževski: Ne mislim da je transformacija bankovnog ureda pojava police za knjige ili dječjeg kutka. Pritom ne sporim ugodnost takvih stvari na odjelu. Transformacija je prvenstveno svrha ureda. Ono po što klijent tamo dolazi i što mu mi tu želimo ponuditi. Želimo li za 10 godina ponuditi neku vrstu osnovne transakcije u uredima? Nemoj misliti. Radije želimo pomoći klijentu da stekne ideju o određenim financijskim uslugama koje će mu pomoći da postigne svoje ciljeve. To će biti uloga podružnica - pomoći klijentima da ostvare svoje ciljeve kada im je teško sami se snaći bez savjeta sa strane. Zanimljivo je opažanje da su mnogi naši klijenti s nama jer uživaju u interakciji s našim zaposlenicima, što proizlazi iz rezultata povratnih informacija. Jednostavno lišiti ih te prilike znači izgubiti njihovu lojalnost i, s vremenom, izgubiti ih. Ova situacija zahtijeva pravu ravnotežu i redoslijed koraka kako bi se zadovoljile potrebe klijenata uz održavanje operativne učinkovitosti banke, posebice njezinih poslovnica.

Jan Art: Mislite li da će banke u budućnosti moći ponuditi adekvatne, jasne i raznolike alate širokom krugu klijenata? Za one koji trebaju više od običnog kredita ili depozita.

Ilja Čiževski: Definitivno da. Iz dva razloga. Prvi je da banke uče. Drugi razlog je taj što klijenti uče. Obje strane stječu iskustvo i počinju se bolje razumjeti. Da, ovo traje, nemamo vi i ja kulturu i stogodišnju povijest pohranjivanja štednje i ulaganja u razne instrumente. Ne postoji obiteljska praksa kada bi nam roditelji prenijeli nekakvo sakramentalno znanje o upravljanju vlastitim financijama i obiteljski proračun. Zato je to spor proces.

Puno govorimo o financijskoj pismenosti u području kreditiranja, ali, po mom mišljenju, ne posvećujemo dovoljno pažnje financijskoj pismenosti u području upravljanja proračunom i štednjom. Da ne spominjemo da neki imaju dug horizont planiranja, drugi kratak. Svima su ciljevi različiti. Netko je strastven, spreman preuzeti veći rizik, netko je konzervativan, a to zahtijeva drugačiji pristup i drugačije alate. Nema sumnje da će banke naučiti bolje formulirati ponude, a klijenti će ih bolje percipirati. Kvaliteta proizvoda i usluga bit će bolja, a međusobno razumijevanje između klijenata i banaka veće. Ali to će zahtijevati vrijeme i, što je važno, stabilnost bankarskog sektora i povjerenje klijenata u njega.

Jan Art: Kako promjene o kojima govorimo utječu na menadžment, zahtjeve za kompetentnošću zaposlenika, vrhovnog menadžmenta i linijskog osoblja?

Ilja Čiževski: Svi učimo i moramo početi od sebe. Istaknuo bih tri zahtjeva koje sam svojedobno prihvatio za sebe i dugo ih smatram ključnima za top menadžere i ne manje važnima za sve zaposlenike.

Uključenost - spremnost da se uključi u nove inicijative, preuzme nove stvari, učini više i to dobro

Prvi je jasnoća razmišljanja, što znači logika i promišljenost, u kombinaciji sa sposobnošću da argumentirate svoj stav i prenesete taj argument tako da bude razumljiv drugima. Drugi je fleksibilnost. Živimo u okruženju koje se brzo mijenja, a sposobnost prilagodbe, rada s novim inputima i otvorenosti za nove stvari je ključna. Treće - uključenost, volja da se uključite u nove inicijative, preuzmete nove stvari, učinite više i to dobro. Nakon toga obično slijedi priznanje sa svim povlasticama za zaposlenika.

Jan Art: Kako mađarski korijeni banke utječu na njezin rad?

Ilja Čiževski: Mnogi od vodećih menadžera Grupe dobro poznaju i razumiju Rusiju. Mnogi mađarski kolege govore ruski i poznaju našu povijest, što olakšava međusobno razumijevanje. Po mom mišljenju, nama je po tom pitanju puno lakše nego drugim zapadnim bankama, jer slično razmišljamo i na mnoge stvari gledamo na isti način.

Jan Art: Zadnje pitanje, futurističko: ruska OTP banka ima 25 godina, a ako zamislimo još 25 godina, kako to vidite?

Ilja Čiževski: Prije svega, za 25 godina ću, prema zadnjim odlukama, morati u mirovinu... (smijeh). Lagao bih kad bih rekao da ovu budućnost vidim vrlo jasno. Ali zaista bih volio da OTP banka bude organizacija koja će svojim klijentima pružiti učinkovita i pristupačna rješenja za postizanje njihovih ciljeva. Uključujući, ali ne isključivo, u financijski sektor, budući da će u budućnosti aktivnosti banke morati ići daleko izvan okvira financijskih usluga.

UKRATKO O MAĐARSKOJ

- Kakva je vaša osobna percepcija Mađarske?

Jako lijepa zemlja. Zgrada Parlamenta u Budimpešti jedna je od najljepših na svijetu i svakako arhitektonsko remek-djelo. Pojedine četvrti Budimpešte jako podsjećaju Petrogradska strana Sankt Peterburgu, što mi dodatno pomaže da se u glavnom gradu Mađarske osjećam ugodno, kao kod kuće u svom rodnom gradu. Mađarska je vrlo raznolika i kulturno bogata zemlja, sa svojim vlastitim tradicijama, općenito je vrlo uredan i prijateljski raspoložen, što vjerojatno određuje veliki protok ruskih turista.

- Volite li jela s paprom?

Ima paprike, nije isto (smijeh). Da, stvarno mi se sviđa. Općenito, mađarska kuhinja je vrlo raznolika. Na primjer, posebno mi se svidjela mađarska riblja juha, koja nije tako česta, jer Mađari praktički ne jedu ribu. Ali postoji tradicija kuhanja ribe za Božić.

- Nema osjećaja potištenosti i stagnacije?

Nikako. Umjesto toga, osjećaj razvoja - progresivnog, uravnoteženog, dugoročnog. Mađarska ima jako dobre makroekonomske pokazatelje.

“Jedina stvar koja može uništiti tržište su same banke.”

Ilya Chizhevsky, koji je vodio OTP banku prije manje od godinu dana, morat će je transformirati iz maloprodajne u univerzalnu

Ilya Chizhevsky smatra da nema potrebe štedjeti na ulaganju ljudski resursi /M. Stulov / Vedomosti

OTP banka za građane, dio međunarodne OTP Grupe, posljednjih godina gubi svoju poziciju u pogledu imovine bankarski sustav: ako je na kraju 2011. bio na 38. mjestu, onda je na kraju drugog kvartala ove godine već 57. Prema riječima predsjednika OTP banke Ilye Chizhevskyja, grupa je sada odlučna rasti rusko tržište. Trpeći gubitke tijekom krize i smanjujući svoj portfelj, OTP banka je odlučila ući u segment poslovanja s pravnim osobama i postati univerzalna banka. Jedan od prethodnika Chizhevskyja, Zoltan Illes, koji je vodio banku 2012.-2013., pokušao je promovirati ovu ideju, ali tek sada je grupa donijela konačnu odluku. Chizhevsky, koji je postao treći predsjednik u posljednje četiri godine, u intervjuu za Vedomosti govori o tome što je banka naučila tijekom krize i zašto ne posluje u stilu "hrabrog".

OTP banka dd

Bankarska grupa
Većinski vlasnici (podaci društva na dan 31. ožujka 2016.): 76,97% pripada neimenovanim investitorima; Megdet, Timur i Ruslan Rakhimkulov (8,9%), Mađarska kompanija za naftu i plin (8,7%), Groupama (8,3%).
Kapitalizacija - 7,24 milijarde dolara.
Financijski pokazatelji (II kvartal 2016.):
imovina – 10,7 trilijuna mađarskih forinti (37,6 milijardi dolara),
kapital – 1,3 trilijuna mađarskih forinti (4,57 milijardi dolara),
neto dobit – 129,1 milijardi mađarskih forinti (460,4 milijuna dolara).

– Predlažem da prijeđemo s općeg na konkretno: kako ćete razvijati banku? Radite već skoro godinu dana...

– Dali ste mi veliki poticaj (smijeh). Imenovan sam u drugoj polovici listopada. Službeno je preuzeo dužnost krajem studenog 2015. Konačno smo se u četvrtom kvartalu prošle godine dogovorili s dioničarima da ćemo se u Rusiji razvijati kao univerzalna banka.

– Znači to je bilo tek u četvrtoj četvrtini? Prije ovoga je bilo i takvih ideja, kako sam ja shvatio?

– Bilo je različitih ideja. Imamo europskog dioničara, a iz očitih razloga događaji u posljednje dvije godine potaknuli su mnoga pitanja. Sukladno tome, razmatrani su različiti scenariji. No, dogovorili smo se da ćemo razvijati ne samo smjer maloprodaje, nego i rad s pravnim osobama i riznicom. I držimo se ove strategije.

– Recite mi koje su druge mogućnosti bile?

– Pa u takvoj situaciji vlasnik procjenjuje različite scenarije. Od monolinera do ekstremnih opcija.

JSC "OTP banka"

Univerzalna banka
Veći vlasnici (podaci društva na dan 04.08.2016.): OTP Bank Plc. (66,2%), Alliancerezerv LLC (31,7%).
Financijski pokazatelji (MSFI, Q2 2016):
imovina - 115,7 milijardi rubalja,
kapital – 25,7 milijardi rubalja,
neto dobit - 1,55 milijardi rubalja.

– Što je bilo najekstremnije?

– Odabir jednog smjera kao jedinog za razvoj. Rizik ove situacije je da postanete potpuno ovisni o tom jednom smjeru i u slučaju bilo kakvih promjena - tržišnih ili regulatornih - postoji ogroman rizik za vaš poslovni model. U našim tržišnim uvjetima ići ovim putem bila bi pogreška.

– I zato ste odabrali univerzalni model banke... Recite mi, uključuje li pojam “univerzalni” veliki biznis ili su to uglavnom mali i srednji poduzetnici?

– Svatko ima svoja mjerila što se smatra velikim biznisom. Sada imamo tvrtke s prometom u milijardama rubalja godišnje, a planiramo povećati portfelj. U principu, ako pogledate naša stanja, posebice tekućih računa pravnih osoba, vidjet ćete da pokazujemo jednu od najvećih dinamika na tržištu u smislu rasta.

– A kakva je dinamika?

– Na kraju drugog kvartala povećali smo stanja na računima korporativni klijenti za više od 60% u odnosu na kraj 2015. (na kraju 2015. - 2,8 milijardi rubalja - Vedomosti). Ovdje se radi o pitanju univerzalnog modela: dobivamo mnoge prednosti, uključujući diverzifikaciju financiranja i smanjenje troškova. Zbog ovoga imamo konkurentska prednost u obliku dodatne marže. Financiranje isključivo kroz oročene depozite građana nije troškovno optimalna priča.

Ilja Čiževski

Rođen u Lenjingradu (St. Petersburg) 1978. Diplomirao na Institutu za preciznu mehaniku i optiku u St. Petersburgu (Tehničko sveučilište)

Menadžer u Citibank, odgovoran za razvoj alternativnih kanala prodaje i razvoj kredita

U GE Capitalu do 2011. prešao je put od čelnika Moskovske regije do direktora prodaje GE Money Bank u Rusiji

Komercijalni direktor Rusfinance banke ( Societe Generale)

Zamjenik predsjednika Uprave OTP banke, odgovoran za razvoj klasičnog poslovanja sa stanovništvom i pravnim osobama

Od studenog predsjednik, predsjednik uprave OTP banke

– Možete li sada navesti trošak financiranja i što ciljate?

– Sada je oko 7%. Ako pogledate usporedbu, vidjet ćete da su naši troškovi financiranja niži od većine banaka usmjerenih na izdavanje POS kredita.

- Zbog čega?

– Upravo zbog diversifikacije izvora. Ako pogledate stanje naših obveza, imamo pristojan udio pravnih osoba, posebice stanja na tekućim računima. Ovo je najjeftiniji izvor financiranja.

– Što je s majčinom bankom?

– Banka majka uvijek je spremna osigurati nas ako nam zatreba dodatna likvidnost u slučaju hitne volatilnosti tržišta. Ali mi se financiramo lokalno.

– Kakav je profil tvrtki koje kod vas vode račune? Možda radite s određenom kategorijom korporativnih klijenata?

– Ne, ovdje je širok raspon. Radimo s malim i srednjim poduzećima, a sve su to područja koja možete zamisliti u smislu industrija - od proizvođača lijekova do maloprodajnih distributera. Mađarske tvrtke sigurno preferiraju našu banku, kao i mnoge tvrtke iz istočne Europe. Ali kada govorimo o velikim pravnim subjektima, često zauzimamo poziciju banke drugog reda i ta nam pozicija dosta odgovara. S obzirom na našu ljestvicu, to nam omogućuje upravljanje koncentracijom rizika na zajmoprimcu, unatoč činjenici da radimo samo s vrlo pouzdanim tvrtkama.

Suočavanje s tvrtkama

– Koji su vaši ciljevi za vaš korporativni portfelj?

– Sada pregovaramo s našom središnjicom da revidiramo lokalni limit i općenito naiđemo na razumijevanje tog stava. Sa stajališta korporativnog kreditiranja, zadatak banke je stabilizirati i diversificirati portfelj. Osim toga, fokusirani smo na faktoring i jamstva. Naš posao se razvija vrlo aktivno. Ne vidim nikakve prepreke da s vremenom udvostručimo ili utrostručimo korporativni kapital. kreditni portfelj: na horizontu od 2-3 godine doći do brojke od 20-25 milijardi rubalja. Za nas je to vrlo realna priča. Nama je vrlo ugodno raditi, primjerice, s farmaceutikom, ali to nije jedini smjer. Mogu vam reći gdje definitivno nećemo ići (i tu nismo sami): razvojni posao.

– No, sudeći prema vašem maloprodajnom portfelju, maloprodaja će još dugo prevladavati, jesam li dobro razumio?

Maloprodaja ostaje važeća

– Istovremeno, vaš maloprodajni portfelj značajno je smanjen. Hoćete li ga nastaviti smanjivati? Koliko otprilike trenutno izdajete mjesečno?

– Portfelj se smanjuje ne zato što trenutno malo izdajemo. Portfelj se smanjuje jer smo u 2015. malo izdali. U kolovozu će grupa izdati kredite stanovništvu u iznosu većem od 7 milijardi, što je oko 30% više nego što smo izdali prije godinu dana. Već sad rastu portfelji potrošačkih kredita i gotovinskih kredita, pa je za nas pitanje rasta ukupnog portfelja samo pitanje kratkog vremena, uzevši u obzir očuvanje pravila isplativosti.

– O kakvoj isplativosti govorimo?

– Naši minimalni NPV zahtjevi su 0,25% u najmanje rizičnim proizvodima, gdje smo apsolutno sigurni da će razina volatilnosti rizika biti minimalna. Izdajemo niz proizvoda s nekim dodatnim međuspremnikom, koji uzima u obzir moguću volatilnost na tržištu. (NPV, Net Present Value - neto sadašnja vrijednost. Izračunata vrijednost koja se koristi za usporedbu različitih opcija za ulaganje kapitala. - Vedomosti.)

– Sada mnogi tvrde da u poslu POS-a, koji vam je glavni posao, marže padaju. Kako ćeš preživjeti?

– Znate, jedini tko može rušiti tržište su same banke. Dakle, do trenutka dok ne bude ludila u smislu rasta, očito gubitničke trgovine, u načelu, tržišna marža će biti u zdravom stanju. Morate znati – prije svega sebi – reći “ne” kada na papiru vidite lijepe brojke o količini emisija, ali mentalno shvatiti da neće biti plusa u profitabilnosti banke. A ovo je vrlo teška odluka i ne pada svima lako. Razvili smo određeni algoritam: kada vidimo da suradnja ni na koji način ne može biti isplativa, ne ulazimo u to partnerstvo. Morali smo odbiti mnogo velikih partnera, iako ih izuzetno poštujemo. Jednostavno ne vidimo kako možete učiniti ovaj posao profitabilnim za sebe.

Ako pitate zašto se rukovodstvo mnogih banaka odlučuje na takva partnerstva, onda je moje mišljenje da je to pritisak netočnih KPI-ova i neke nade u naknadnu unakrsnu prodaju, koja u uvjetima trenutne volatilnosti na tržištu , po mom mišljenju, cijeli je niz iluzija. Brojkama se može pokazati da, sa stajališta krajnje učinkovitosti, ova priča ne funkcionira. Ako bismo premotali prije 10 godina, kada je tržište raslo troznamenkasto i kada su mnoge početne pogreške u popisu bile oproštene suludim rastom koji je nadoknadio trošak tih pogrešaka, tada bi takva strategija mogla biti opravdana. Ali ne u sadašnjoj situaciji. Sada smo jako ovisni o tome što se događa s gospodarstvom, o tome što se događa u političkom okruženju, a tržište ima sasvim drugu dinamiku. Ako niste sigurni da je svaki kredit ekonomski opravdan, nemojte ga izdavati.

Ne postavljamo si ciljeve tržišnog udjela. Mi, naravno, imamo određene količinske ciljeve, ali uz obavezni uvjet da svako prvo izdanje proizvoda mora biti profitabilno. Štoviše, isplativo je uzimajući u obzir trošak kapitala. I to je naša temeljna razlika od onoga što znamo da rade naši konkurenti. Pri donošenju određenih odluka ne podržavamo oportunistički pristup s nadom da će situacija na tržištu biti volšebno bolja: dajmo sad nešto s malim minusom ili nulom, pa će se onda ta priča već nekako formirati sama od sebe, ali naš će volumen ili tržišni udio biti lijep. U principu, s neke distance ovo može izgledati kao korak unatrag za nas, jer vidite da imate slabije rezultate od konkurencije. No, srednjoročno do dugoročno to će nam dati stratešku prednost jer ćemo u slučaju volatilnosti tržišta biti u znatno povoljnijoj situaciji od naše konkurencije. Naš principijelni stav je da nikada nećemo ići u trgovačke lance gdje rezultati na ovaj ili onaj način donose minus. Kako kažu, manje je više.

– Možete li navesti primjere kada natjecatelji daju negativne rezultate?

– Znamo određene trgovačke lance u kojima je nemoguće da banke daju kredite s dobiti po uvjetima po kojima su se tamo dogovorile. Uostalom, natječaji se provode i na temelju njihovih rezultata može se vidjeti pod kojim se uvjetima u konačnici sklapaju poslovi.

Potraga za utjerivačem dugova

Prema našim izračunima, neke banke pristaju na partnerstvo na minus 3-4% u smislu NPV-a. Dvije su opcije: ili su krivo izračunali što se događa na tržištu, ili računaju na naknadnu cross-sale, ali, ponavljam, nema potvrde da će to u konačnici dovesti do zarade.

To je nešto što se već dogodilo mnogim igračima i koštalo ih je mnogo novca, ali na moje iznenađenje oni to nastavljaju činiti. Postoji rizik da krene jurnjava za volumenima i neka vrsta rata kompromisa, a za tu priču, po mom mišljenju, odgovornost snose isključivo menadžmenti banaka. Što se nas tiče, mi ne poslujemo u odvažnom stilu.

– POS je vaš glavni maloprodajni smjer. Kako se osjećate s kartama?

– Značajno smo, ali apsolutno svjesno, smanjili portfelj za kreditne kartice u 2015. s 42 milijarde na 32 milijarde rubalja. Istovremeno je prošle godine na karticama zarađeno gotovo milijardu rubalja. neto dobit naspram gubitka od 156 milijuna kuna, koji je nastao 2014. godine. Sada nije vrijeme za jurnjavu za količinama, au prioritetima smo fokusirani na profitabilnost. Odrezali smo nešto što nam je jasno generiralo gubitak, a to je zahtijevalo, između ostalog, i određeno smanjenje portfelja. Do kraja ove godine planiramo izdati oko 2 milijuna kartica s bitno drugačijom profitabilnošću.

– Kako privlačite nove građane?

– Općenito, naravno, postalo je teže privući nove klijente. Još nismo došli do situacije na tržištu da su dobri zajmoprimci vratili povjerenje u budućnost i ponovno počeli aktivno koristiti kredite.

Za nas je sada jedan od [najvažnijih] kanala za privlačenje kupaca internet. Najadekvatnije je ocijenjen i najučinkovitiji.

Što je banka naučila

– Sada, prema RAS-u, imate gubitak za prva dva kvartala. Kada planirate postati profitabilni?

– U pravilu, ono što vidimo prema IFRS-u odražava se u RAS nešto manje od godinu dana kasnije. Općenito, za nas, što se tiče međunarodna skupina, glavna stvar je naš rezultat prema MSFI.

Ako pogledate rezultate prema MSFI, u prvom kvartalu 2015. godine zabilježen je gubitak od 2,4 milijarde rubalja, au prvom kvartalu 2016. već smo ostvarili dobit od 686 milijuna rubalja. U drugom kvartalu ove godine naša se dobit više nego udvostručila u odnosu na prvo tromjesečje i iznosila je 1,55 milijardi rubalja. Iskreno, jako smo zadovoljni ovom dinamikom. (Brojke dobiti date su bez uzimanja u obzir gubitaka Touch Banke. - Vedomosti.)

– Što ćete s dospjelim dugom? Prema RAS-u imate kašnjenje od 21,9%.

– Znate, ovo mi je jedno od najdražih pitanja. Sve uvelike ovisi o tome što radite s odgodom. Ima banaka koje to prodaju i zbog toga imaju nisku razinu dospjelih kredita, iako su zapravo prinosi tamo vrlo visoki. Neki ljudi nikad ne prodaju i čuvaju ga do samog kraja. A ako vam se i portfelj smanji, onda postotno gledano cijela ova priča općenito raste, iako nova izdanja mogu biti apsolutno izvrsna što se tiče pokazatelja rizika i profitabilnosti. Stoga, složimo se da, u načelu, ovaj pokazatelj u izolaciji ne znači ama baš ništa.

Sada sa stajališta onoga što imamo. Ako pogledate naše izvješće za drugi kvartal, vidjet ćete da se cijena rizika u rubljama smanjila za 60%. Osjećamo se vrlo samouvjereno. Naš pokazatelj troška rizika sada je rekordno nizak - 7%.

Ali ponavljam: i dalje vjerujemo da je situacija na tržištu nestabilna. Vidimo pozitivne signale u kreditiranju stanovništva, ali još nismo vidjeli takve stabilne signale u makroekonomiji te stoga nastavljamo voditi vrlo pažljivu i opreznu politiku rizika.

– Ako govorimo o starinskoj analizi kredita, koliko je kašnjenje u izdavanju ove godine?

– To može varirati ovisno o vrsti proizvoda koje isporučujemo.

– Po vrsti, ako je moguće.

– Za gotovinske kredite – nešto više od 4%. Potrošački krediti – 3,4%, kartice – 6,6%.

– I 2015. i 2014. godine. koja je bila razina?

– Na vrhuncu je dosegla 14–15%. Naravno, to nije bilo uključeno u poslovni model. Mislim da ne možete kriviti tržište. Ovdje sebi moramo postaviti određene zahtjeve, jer nisu uvijek i nisu sve odluke s naše strane bile optimalno donesene. No, kako kaže jedna kineska poslovica, ako se spotaknete i padnete, to ne znači da idete pogrešnim putem. To nam je pomoglo da prilagodimo svoje djelovanje i sada imamo rezultat koji imamo.

Postoji takav pokazatelj - FICO Health Index. Indikator pokazuje broj maloprodaje ugovori o zajmu s dospjelim dugom od 60 dana ili više u komadima na ukupan broj ugovora o kreditu. Dakle, stanje s dospjelim dugovanjima na razini vrhunca krize 2009. godine na tržištu je postignuto već početkom 2014. godine. Zatim se samo pogoršavalo. To je upravo ono što smo svi iskusili na ovaj ili onaj način. Ali evo što je bitno: prvi put početkom ove godine, a podaci ovdje kasne, pojavila se određena stabilizacija. A sama činjenica stabilizacije iznimno je važan signal za tržište. Po meni je dosegnuto dno što se tiče cijene rizika na tržištu. Usput, znam kreditne organizacije, gdje se ranije smatralo normalnim da klijent ima preko 100% duga u odnosu na svoja mjesečna primanja. Nikada nisam mogao razumjeti tu logiku i nadam se da je zadnjih par godina sve dovoljno naučilo da se slične situacije ne ponove.

– Jesu li to velike poznate banke?

- Uključujući. Očekivalo se da će klijenti moći beskonačno refinancirati kredite drugih banaka. Znate, postoji takva igra: kada ima manje stolica nego sudionika u igri, svi trče oko njih uz glazbu, u jednom trenutku glazba prestane i morate imati vremena zauzeti slobodnu stolicu. Dakle, u određenom trenutku velika većina banaka nije imala dovoljno “stolica” i svaka je na sebe preuzela gubitke koje je prihvatila. Ali oni koji su najviše patili bili su oni koji su zanemarili upravljanje rizikom.

– Jedna od značajnih tema su devizne hipoteke. Kako ste riješili ovaj problem? I jeste li se odlučili?

– Općenito, imamo mali portfelj – oko 3,5 milijardi rubalja, što je oko 4% našeg ukupnog portfelja. Od 1. srpnja bilo je nešto više od 600 deviza ugovori o hipoteci, što je 34% od ukupnog broja kredita koji su izvorno bili u stranoj valuti. Banka trenutno ima sedam vlastitih programa restrukturiranja, a na tom području surađujemo i s AHML-om.

– Odnosno, još nisu svi dužnici restrukturirali svoje kredite?

– Još ne, iako takva mogućnost postoji i mnogi od onih kojima su ti programi ponuđeni su je iskoristili.

- Uključujući. Uvijek smo svakom slučaju pristupali individualno. Istodobno, nismo uvijek čuli, po našem mišljenju, poštene zahtjeve zajmoprimaca, ali mislim da smo sa svim konstruktivnim klijentima uspjeli pronaći zajednički stav i riješiti njihove probleme.

– Koliki je vaš gubitak od restrukturiranja? Je li on bankovno isplativ?

– Nije velik kao kod ostalih tržišnih sudionika, jer generalno devizni hipotekarni portfelj ima mali udio u našem ukupnom portfelju. Nismo hipotekarna banka i ne planiramo razvijati vlastiti hipotekarni kredit, već se samo bavimo servisiranjem postojećeg portfelja.

Malo politike

– Jesu li politički rizici na bilo koji način utjecali na vas?

“Ne vidim da imaju neki značajniji utjecaj na nas, iako smo uveli određena ograničenja u poslovanju naše riznice.” Jer, imajući zapadne dioničare, dužni smo poštovati određena ograničenja koja je nametnula Europska unija. Ali to nije imalo značajniji utjecaj na nas.

– Postoje li ograničenja u radu sa sankcioniranim bankama?

– Riječ je o dugoročnim vrijednosnim papirima izdavatelja koji podliježu sankcijama.

– Je li to samo to ili postoje i druga ograničenja?

- Samo ovo. Nema više ograničenja.

– Je li matična banka tijekom krize, u teškoj političkoj situaciji, na neki način promijenila odnos prema ruskoj podružnici?

– Znate, po tom pitanju mi ​​smo zapravo u jako velikoj prednosti. Dugo sam radio za američke tvrtke i mogu zamisliti kako američki dioničari sada mogu razmišljati o ruskom poslovanju i, općenito, o operacijama na ovom tržištu. Imamo istočnoeuropske dioničare i po tom pitanju nemamo nikakvih ozbiljnih zabrinutosti, ograničenja ili poteškoća.

Ako govorimo o trendu općenito, on se sada dosta promijenio. Prije godinu dana, razine tjeskobe bile su puno više. Sada u svim internim raspravama razgovaramo o tome kako ćemo rasti, dok smo prije godinu dana veliku pozornost posvetili tome kako optimizirati. To su dva bitno različita formata razmišljanja. Stoga mi je drago da banka sada radi prema scenariju koji sam iznio. No, da bi se to nastavilo, ne smijemo zaboraviti na one stvari koje su svojedobno dovele do gubitaka. I nastavljam ponavljati poput mantre: bez oportunističkih osjećaja i bez neopravdanih nada u budućnost.

OTP banka, koja je među 50 najvećih banaka u Rusiji, au nizu područja među vodećima na tržištu, ove je godine napunila 25 godina. Inc. razgovarao s predsjednikom OTP banke Ilyom Chizhevskyjem i doznao kako banka uspijeva postići visoke performanse profitabilnosti, za koja se područja specijalizirao, kao i kako provodi slobodno vrijeme te čemu predsjednik jedne od najvećih kreditnih organizacija uči svoju djecu.

Vaš mađarski dioničar ima 70 godina. Navedite neke od njih važne točke u povijesti banke. Čega se najviše sjećate?

Za nas je početak novog života bila 2006. godina, kada je OTP grupa kupila Investsberbank. Ovdje ću se kratko osvrnuti na povijest Grupe, jer 2008. godina nije mimo nas. bio teška situacija u Mađarskoj, povezana prvenstveno s hipotekarnim kreditima u stranoj valuti. Moram reći da je Grupacija to vrlo dobro iu kratkom vremenu riješila. To je omogućilo nastavak razvoja poslovanja kako u Mađarskoj tako iu inozemstvu, u bankama kćerima. Za nas je to značilo izdvajanje ulaganja u razvoj proizvoda i povećanje distribucije, što se dogodilo 2012.-2013. Ali, nažalost, tada je počelo financijska kriza. Najteže je bilo 2014. i prva polovica 2015. godine. Kao i sve banke u našoj zemlji, ovo je bilo vrijeme kada smo donosili teške odluke. Tiču se troškova, revizije naših poslovnih pristupa, a na moju žalost i kadrova. Ali jako mi je drago da je ovo vrijeme iza nas, od 2016. vrlo aktivno razvijamo svoje poslovanje. Ugodno je primijetiti da su u 25-godišnjoj povijesti banke u Rusiji posljednje 2 godine bile najbolje u smislu financijskih rezultata.

Ako govorimo o Grupi, onda u 2018.-2019. nastavila je aktivni razvoj i širenje svoje prisutnosti u srednjoj i istočnoj Europi. U tom razdoblju kupljeno je 6 banaka, au tijeku su daljnji pregovori. Trenutno je OTP grupa prisutna u 10 zemalja te je najveća i jedna od najprofitabilnijih financijskih grupacija u srednjoj i istočnoj Europi.

- Kako banka postiže visoke pokazatelje profitabilnosti?

Prije svega, interakcija između interni odjeli. Ako su u vrijeme mog dolaska u banku 2013. moji kolege u upravi često komunicirali s dopise, sada je to jednostavno nemoguće zamisliti. Vjerujem da smo izgradili uzornu suradnju između poslovanja, financija i rizika, gdje je svatko odgovoran za svoj dio posla s jednim ciljem - razvojem i rastom uspješnosti banke. Upravo tu strukturu i kulturu smatram ključnim faktorom našeg ukupnog uspjeha. Povrat na kapital ruskog poslovanja OTP Grupe iznosio je 23% na kraju 2018. – to je jedan od najboljih rezultata u Rusiji.

Također će biti važno napomenuti da se pri donošenju odluka pridržavamo dva vrlo važna načela.

Prvo, nikada ne dajemo prioritet kratkoročnim koristima nad dugoročnim prioritetima razvoja organizacije. Želimo dugo i uspješno raditi na tržištu i ne radimo takve kompromise.

Drugo, prilikom donošenja poslovne odluke uvijek je procjenjujemo kroz prizmu brojki i financijska analiza. Gledamo sadašnju vrijednost, životnu vrijednost, što nam omogućuje da vrlo jasno vidimo pokretače i predvidimo financijski učinak određene odluke. Kombinacija ovih čimbenika, uz sam poslovni model, omogućuje nam da pokažemo takve rezultate.

- Kako izračunavate te dugoročne korake?

Kao što sam već rekao, ne dopuštamo da se donose populističke odluke radi nekog mjesta na ljestvici, a nauštrb profitabilnosti. Imamo mnogo primjera na tržištu, ne morate tražiti daleko. Kada vremena postanu teška, vidimo banke koje donose poslovne odluke koje nisu promišljene. Za neke je to rezultiralo krahom ili smjera ili cijelog posla u cjelini. Nije nam teško postati lider u potrošačkom kreditiranju. To se može učiniti za 3 mjeseca, ako govorimo o obimu pitanja, ali će dugoročne financijske posljedice takve odluke biti izuzetno bolne za organizaciju. Odlučili smo jednom zauvijek da ne idemo ovim putem. S kratkoročnog gledišta ekonomski ciklusi Na tržištu se odluke ne mogu donositi "nasumično".

- Na koja područja se banka fokusira? Ili naglasak na svestranosti?

Povijesno gledano, 77% prihoda organizacije povezano je s U sklopu strategije koju smo za sebe definirali za sljedeće 3 godine, želimo diversificirati naš poslovni model kako u smislu izvora prihoda tako i izvora privlačenja novih klijenata. Postoje mnogi preduvjeti za takvu odluku, uključujući volatilnost gospodarstva zemlje. Kreditiranje postaje prilično osjetljivo područje i bazirati privlačenje novih klijenata samo na njemu prilično je riskantno.

- Koja još područja planirate razvijati?

Imamo 3 milijuna aktivnih klijenata. Većinu njih dosad nismo nudili vezano uz svakodnevno trošenje vlastitih sredstava.

Drugi primjer je rad s visokoprofitabilnim segmentima, poput onih koje prethodno nismo aktivno razvijali. Želimo pobliže sagledati mogućnosti koje imamo u ovim područjima. Naša banka posluje na ruskom tržištu već 25 godina i jedna je od rijetkih zapadnih banaka koje su ostale aktivne na našem tržištu i razmatraju mogućnosti širenja i razvoja poslovanja. Ovo je privlačno mnogim klijentima.

Kako ulazimo u nove segmente, shvaćamo da procesi i proizvodi koje imamo zahtijevaju poboljšanja. Ako napravite kvalitetan proizvod, pogodan za klijenta, pošten prema njemu i izgradite optimalne procese, onda nema razloga da se ne razvijate u tom smjeru. Nema tu nikakve misterije ni tajne.

Vjerojatno u bankarstvo Teško je smisliti nešto novo - sve banke imaju približno iste proizvode. Koja je vaša prednost u odnosu na konkurenciju?

Ovdje morate razumjeti o kojim segmentima i proizvodima govorimo. Ako govorimo o našim prednostima u potrošačkom kreditiranju, onda ću, naravno, govoriti o kvaliteti donesenih odluka i stručnosti. Ako govorimo o malom poduzetništvu, to je prije svega pouzdanost za naše klijente i rad u individualnom "boutique" formatu, uz živi dijalog, što je vrlo zgodno za naše klijente.

- Mi smo publikacija o malim i srednjim poduzećima: radi li banka s malim i srednjim poduzećima? Koje usluge nudi klijentima?

Povijesno je zauzimao važno mjesto u razvoju banke, drugo je pitanje da je u nekom trenutku profitabilnost potrošačkog kreditiranja bila toliko prevladavajuća da je taj smjer pao u drugi plan u smislu prioriteta razvoja. Ali u 2014. smo se vratili na ovo pitanje, u 2015. smo počeli širiti svoje aktivnosti u malom i srednjem poduzetništvu, formulirajući novi prijedlog da ga nadopunimo novim uslugama, au 2018. smo pokrenuli kreditiranje, što povijesno nije bilo učinjeno prije.

Vidio sam zanimljivu statistiku po pitanju otvaranja računa za pravna lica. Kod nas pada broj pravnih osoba. Istodobno, upoznat sam s planovima mnogih banaka koje su si zacrtale cilj u roku od 3 godine, ako ne udvostručiti, onda značajno povećati broj pravnih osoba koje servisiraju. To je jedna od dvije stvari. Ili će se pravne osobe početi diversificirati više nego sada i otvarati račune u mnogim bankama ili će mnoge banke biti prevarene u svojim očekivanjima. Shvaćajući ovaj trend, tražimo svoju nišu i one koji bi mogli biti od interesa. Oni kojima će pouzdanost zapadne banke, usluga koju možemo pružiti, a prije svega naša fleksibilnost biti prednost. To su tipovi klijenata koje privlačimo.

Banka ne pristaje na kvalitetu klijenata koje privlači, imamo dosta strogu kontrolu. Imamo obveze i prema postojećim klijentima banke i prema dioničarima.

- Koliko pravnih osoba banka danas opslužuje?

Oko 17 tisuća aktivnih klijenata malog i srednjeg poduzetništva. Ova brojka raste. Svaki mjesec privučemo dosta klijenata. Pritom se fokusiramo na mala i srednja poduzeća, a ne na mikro.

- S čime je ovo povezano?

Prvo, veliki broj banke su se fokusirale upravo na mikrosegment, tu je velika konkurencija, teško je ponuditi nešto posebno.

Drugo, klijenti koji svoju uslugu traže u mikro uglavnom su fokusirani na digitalna rješenja, a ima banaka koje to objektivno dobro rade - opet, teško im je konkurirati. Treće, plaće su tamo prilično niske.

- Koje su prednosti vaše banke u sektoru malih i srednjih poduzeća u odnosu na druge kreditne institucije?

Leže u individualnom pristupu. Primjerice, u kreditiranju ne radimo na tvorničkom principu, već imamo živi dijalog s malim i srednjim klijentima. U većini slučajeva to pomaže u donošenju odluka.

- Koje ciljeve postavljate sebi i timu banke za sljedećih nekoliko godina?

Imamo razumijevanja o tome što želimo raditi u sljedeće 3 godine, a postoje 3 ključna prioritetna područja unutar kojih ćemo se razvijati.

Prvi je diverzifikacija. Zainteresirani smo za dodatne izvore prihoda.

Pokrenut ćemo i novi pravac ili početi potpuno drugačije razmišljati o onima gdje smo već zastupljeni.

Nikada si nismo postavili zadatak da budemo pioniri u području digitalizacije. Za to postoji puno preduvjeta, uključujući i one vezane uz segment u kojem radimo. No, vrlo dobro razumijemo da je digitalizacija prilika da značajno optimiziramo naše interne procese i učinimo interakciju korisnika s nama praktičnijom. Stoga nam je ovo drugi prioritet. Do kraja ove godine potpuno mijenjamo našu digitalnu platformu unutar banke, to je za nas velik i važan projekt.

I treće, najvažnije područje koje smo identificirali bilo je poboljšanje korisničkog iskustva. Zahvaljujući rezultatima rada u tom smjeru, želimo dobiti dodatne pogodnosti i povjerenje naših postojećih i potencijalnih klijenata. Već smo pokrenuli program koji pregledava procese i proizvode za interakciju s kupcima. To postaje ključni zadatak za menadžment i sve zaposlenike banke.

- Koji su to procesi i proizvodi?

Prije svega one za koje imamo redovite povratne informacije od naših klijenata. Također planiramo raditi s fokus grupama, što će nam pomoći da dobijemo više informacija o tome što kupci vole i što treba promijeniti s naše strane. Kroz ovaj dijalog tražit ćemo ravnotežu između pogodnosti za klijente i poslovnih ciljeva koje si postavljamo.

- Koji Povratne informacije primate li sada od klijenata?

Ako pogledate povratne informacije klijenata od banaka, primjerice na internetu, vidjet ćete vrlo malo pozitivni primjeri. To je ljudska osobina - spremniji smo govoriti o negativnim nego o pozitivnim iskustvima, jer pozitivna iskustva doživljavamo kao normu, što je prirodno i pošteno.

Nemoguće je svih 3 milijuna kupaca učiniti apsolutno zadovoljnima tijekom cijele interakcije, stoga zahtjeva, naravno, ima. Prije 3 godine restrukturirali smo smjer rada sa zahtjevima kupaca, a sada sa zadovoljstvom možemo reći da se 80% zahtjeva korisnika putem bilo kojeg kanala riješi u roku od 5 dana.

Radeći takvim tempom, kako uspijevate ostati u dobroj formi? Postoje li načini za oporavak nakon posla?

Jednu stvar koju sam nedavno otkrio za sebe, a žao mi je što nisam otkrio ranije, jest da se morate moći prebaciti. Potrebno je dati glavi odmor od posla. Ako se to ne učini, učinkovitost se smanjuje. Za mene su to 3 glavne stvari - glazba, kazalište i sport.

Organizirate li za zaposlenike neku vrstu slobodnog vremena tijekom radnog dana, kako bi i oni imali priliku nakratko promijeniti brzinu?

Sigurno. Sada završavamo reorganizaciju naše infrastrukture. Nalazimo se u novoj centrali u koju smo se uselili 15. travnja. Postoji dovoljan broj prostora u kojima se zaposlenici mogu opustiti tijekom dana. Zadatak je bio stvoriti prostor u kojem će se zaposlenici osjećati ugodno, bez obzira na vrijeme kada ovdje dolaze. Imamo tuševe i parking za bicikle.

Odmah do nas nalazi se još jedan naš operativni ured, koji smo preuredili za veću udobnost i učinkovitost rada tima, te izgradili infrastrukturu ugodnu za rad i odmor.

Također, krajem 2018. godine izgrađen je operativni ured u Tveru s površinom od 5,5 tisuća četvornih metara. m. Ovo je zgrada od 3 kata - definitivno najbolji ured u Tveru, u kojem je prostor organiziran tako da kolege mogu ugodno i udobno provoditi vrijeme na poslu. Do kraja 2019. godine u njemu će raditi 600 zaposlenika.

Svi naši novi uredi opremljeni su prostranim kuhinjama i blagovaonicama, udobnim sobama za sastanke i prostorima za suradnju. U središnji ured Postavili smo posebne telefonske govornice kako bi zaposlenici mogli komunicirati o osobnim pitanjima bez ometanja kolega i bez da sami osjećaju nelagodu.

-Jeste li često u životu morali donositi teške odluke?

Morao sam, naravno. Jednom sam se iz rodnog grada preselio u Moskvu. Ovo je bila vrlo teška odluka za mene. Prijatelji su pomogli da se to dogodi i zahvaljujući njima nikada se nisam osjećao usamljeno ili nelagodno u Moskvi.

- Putujete li često i koja mjesta najčešće birate za putovanja?

Brojao sam što sam imao Prošle godine U mojoj putovnici ima više od 110 graničnih oznaka, često putujem.

Da bih se opustio i osjećao dobro, moram otići u prirodu. Nisam veliki ljubitelj velegradova. Već 3 godine zaredom odlazim u tajgu sa šatorom i provodim tjedan dana u divljini. To su zapravo mini-ekspedicije, i tu se stvarno opuštam.

Tema financijske pismenosti stanovništva ne gubi na važnosti. Kako učite svoju djecu ispravan stav na novac?

Naravno, djecu jako zanimaju financije. Moja srednja kći prošle godine, tada je imala 9 godina, zamolila me da joj detaljno ispričam kako radi banka. Nacrtao sam nekoliko dijagrama i objasnio što je to Gotovina teče. Moja kćer je presavila ove listove i ponijela ih sa sobom. Mislim da ona ima nekakav plan.

Glavna stvar koju im usadim u vezi s novcem je da novac dolazi iz posla. Time se formira ispravan i odgovoran odnos prema novcu. Moja djeca imaju vlastitu ušteđevinu, vidim kako pažljivo postupaju s njima i to u meni budi poštovanje.

Kakav je vaš stav prema kreditima i kako ćete se osjećati ako se neko od vaše djece u budućnosti bude htio zadužiti?

Postavit ću svom djetetu potpuno isto pitanje koje postavljamo našim klijentima. Znaju li na što žele potrošiti novac, razumiju li kako će se nositi s plaćanjem obveza.

-Da li si ikad imao vlastiti posao? Jeste li ikada razmišljali o otvaranju vlastitog posla u budućnosti?

Naravno da je bilo. U dobi od 13 godina, na stanici metroa Moskovskaya, vrlo sam uspješno prodavao sladoled za vrijeme školskih praznika. Zaradio sam više od prihoda mojih roditelja zajedno.

Trenutno sam najamni menadžer, ali ako bih ikada razmišljao o poslu, to bi bilo vezano uz obrazovanje. Odgajajući troje djece, shvaćate nesavršenosti i ograničenja trenutnog sustava i u isto vrijeme vidite mogućnosti koje se otvaraju moderne tehnologije i alternativni pristupi obrazovanju.

Predsjednik

Ilja Petrovič Čiževski rođen je u Lenjingradu (Sankt Peterburg) 1978. godine.

Godine 2000. diplomirao je na Institutu za preciznu mehaniku i optiku u St. Petersburgu (Tehničko sveučilište). Tijekom studija na Sveučilištu bio je aktivan član Međunarodne udruge studenata ekonomije i menadžmenta (AIESEC). Karijeru je započeo u St. Petersburgu u FMCG sektoru – Kraft Foods.

Godine 2003. prešao je raditi u odjel za stanovništvo Citibank CJSC u Moskvi, gdje je razvio alternativne kanale prodaje i kreditne proizvode. Godine 2006. prelazi u GE Capital - radeći u Rusiji i inozemstvu, od čelnika Moskovske regije prelazi do direktora prodaje i distribucije u Rusiji, odgovornog za razvoj distribucijskih i prodajnih kanala, alternativno financiranje i privlačenje kupaca putem interneta. . U listopadu 2012. godine prelazi u Rusfinance Bank LLC (Societe Generale) na mjesto zamjenika predsjednika banke, gdje je bio odgovoran za prodaju, proizvode i marketing u banci.

U lipnju 2013. godine pridružio se timu OTP banke, gdje je od kolovoza 2013. godine obnašao dužnost direktora Sektora mreže, a 9. lipnja 2014. godine imenovan je zamjenikom predsjednika Uprave OTP banke. Područje odgovornosti Ilye Chizhevskyja uključivalo je poslovanje klasične mreže poslovnica i alternativnih kanala prodaje. Osim toga, bio je zadužen za rad s VIP segmentom, mikro i malim poduzećima, razvoj korporativnog poslovanja Banke, te kanala za daljinsko privlačenje i servisiranje klijenata Banke.

Kapustin Sergej Nikolajevič

Sergej Nikolajevič Kapustin

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Sergej Nikolajevič Kapustin rođen je u Moskvi 1979. godine.

Godine 2001. diplomirao je primijenjenu matematiku na Fakultetu mehanike i matematike Moskovskog državnog sveučilišta. Ima diplomu kandidata ekonomske znanosti.

Više od 15 godina u bankarskoj industriji. Svoju bankarsku karijeru započeo je 2001. u Banci Vozrozhdenie, gdje je prošao put od vodećeg stručnjaka do zamjenika voditelja Odjela poslovanja s građanima, odgovornog za poslovanje s građanima i upravljanje rizicima Banke.

2008. godine prelazi u OTP banku gdje preuzima mjesto direktora Uprave za procjenu rizika i metodologiju. Nadzirao je pitanja vezana uz kreditne rizike za portfelj stanovništva Banke, metodologiju kreditiranja, operativne i tržišne rizike.

Od 2011. do 2013. godine radio je u području mikrofinanciranja.

Od 2013. godine zamjenik je predsjednika Uprave, direktor Sektora upravljanja rizicima OTP banke.

Oreškina Julija Sergejevna

Julija Sergejevna Oreškina

Ravnatelj Uprave za pravnu podršku, član Upravnog vijeća

Julija Sergejevna Oreškina rođena je u Moskvi 1973. godine.

Godine 1997. diplomirala je pravo na Moskovskoj državnoj pravnoj akademiji.

Karijeru je započela u uredu tužitelja, a zatim je prešla raditi u pravni odjel Glavne teritorijalne uprave Moskve Centralna banka Ruska Federacija. Yulia Sergeevna Oreshkina također je radila u raznim godinama u pravnim službama niza velikih ruskih banaka, posebice kao što su CB Petrocommerce, OJSC Impexbank i druge.

Yulia Sergeevna Oreshkina radi u OTP banci (do 2008. – Investsberbank) od 2007. godine, gdje je na čelu uprave za pravnu podršku.

Vasiljev Aleksandar Vasiljevič

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Aleksandar Vasiljevič Vasiljev

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Aleksandar Vasiljevič Vasiljev rođen je u Ahtubinsku 1978.

Diplomirao u Moskvi Državno sveučilište ih. M.V. Lomonosov.

Radi u bankarstvu više od 10 godina.

Od 2004. do 2010. radio je kao zamjenik voditelja odjela poslovanja s stanovništvom u Bank Vozrozhdenie OJSC, gdje je radio na razvojnim projektima kreditne proizvode Za pojedinaca (potrošački krediti, krediti za automobile, hipotekarno kreditiranje), kao i implementacija sustava za automatizaciju procesa kreditiranja stanovništva, kao što su Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.

Godine 2010. g. Vasiliev vodio je odjel za kreditne rizike BCS Federal Group, gdje je sudjelovao u pokretanju poslovanja osobnog kreditiranja te u stvaranju jedinstvenih procesa za procjenu i upravljanje kreditnim rizicima. Od lipnja 2011. pridružio se timu OTP banke kao direktor Direkcije za razvoj proizvoda i tehnologije. Od prosinca 2013. obnaša dužnost direktora Sektora potrošačkih kredita.

Dremach Kirill Andreevich

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Kiril Andrejevič Dremač

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Kirill Andreevich Dremach rođen je u Moskvi 1974.

Godine 1996. diplomirao je primijenjenu matematiku na Moskovskom institutu za ekonomiju i statistiku.

Više od 20 godina u bankarskoj industriji. Svoju bankarsku karijeru započeo je 1996. godine u ZAO CB Citibank, napredujući od specijalista do voditelja Odjela informacijskih tehnologija, a bio je odgovoran za razvoj informatičke baze, automatizaciju poslovnih procesa i upravljanje financijama u IT području.

Godine 2009. pridružio se Barclays Bank LLC kao direktor odjela. informacijske tehnologije, 2010. godine uvršten je u Upravni odbor banke.

Od 2012. do 2016. radio je u JSC CB Citibank kao voditelj operacija bankarske tehnologije u srednjoj i istočnoj Europi, bio je odgovoran za stvaranje, održavanje i razvoj visokotehnološkog informacijskog okruženja banke, nadgledao razvoj i primjenu informacijski sustavi i nove bankarske proizvode.

U studenom 2016. pridružio se timu OTP Bank JSC kao direktor Sektora za upravljanje operacijama. Od 3. studenoga 2017. godine zamjenik je predsjednika Uprave, član Uprave OTP Bank dd.

Belomytsev Igor Yurievich

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Igor Jurijevič Belomicev

Zamjenik predsjednika Uprave, član Uprave

Igor Jurijevič Belomicev rođen je u Gorkom (Nižnji Novgorod) 1966. godine.

Godine 1989. stekao je diplomu ekonomista sa specijalizacijom iz ekonomskih odnosa s inozemstvom na Sveučilištu ekonomskih znanosti Karl Marx u Budimpešti. Godine 1993. Igor Yuryevich završio je magisterij na Sveučilištu ekonomije u Stockholmu.

Više od 25 godina u bankarskoj industriji. Bankarsku karijeru započeo je 1990. u mađarskoj Mezobanci, koja je kasnije spojena u veliku financijsku grupaciju u Srednja Europa– Erste Bank grupa. Igor Yurievich imenovan je direktorom Sektora rizničkih poslova i bio je odgovoran za razvoj ALM-a i upravljanje rizničkim aktivnostima Erste banke u Mađarskoj, razvoj i provedbu poslovnih strategija u području rizničkih poslova, iniciranje razvoja novih investicijski proizvodi i strategije.

Godine 2001. prešao je u Volksbank PJSC (Budimpešta) i vodio Odjel riznice i smjer ulaganja Banke.

Godine 2007. pridružio se timu OTP banke (Ukrajina) kao zamjenik predsjednika uprave, odgovoran za poslove riznice i upravljanje imovinom i obvezama, razvoj podružnica. Pod vodstvom Igora Yuryevicha stvoreni su i uspješno razvijeni: OTP Factoring, OTP mirovina Zaklada, OTP Društvo za upravljanje i OTP Leasing.

Igor Yuryevich je 2016. godine prešao u OTP banku (Rusija), gdje je preuzeo poziciju savjetnika predsjednika i bio odgovoran za razvoj korporativnog poslovanja i rizničke operacije. U veljači 2017. Igor je imenovan direktorom Sektora poslovanja s pravnim osobama i Rizničkog poslovanja te uspješno upravlja razvojem strategija i novih proizvoda u poslovnim područjima ovih sektora.

Dana 3. studenog 2017. godine imenovan je zamjenikom predsjednika Uprave, članom Uprave OTP Bank dd.

27. siječnja 2015. Gabor Burian-Kozma pridružio se timu Sektora financija OTP Bank JSC kao voditelj projekta. Bio je uključen u razvoj planova za pripremu i provedbu financijskih projekata Banke, sudjelovao je u poboljšanju poslovnog planiranja i razvoju učinkovitog strateškog modela za razvoj OTP grupe u Rusiji.

Dana 1. prosinca 2015. Gabor je imenovan direktorom Odjela za financije te je preuzeo nadzor nad financijskim blokom OTP banke (Rusija) i upravljanje odjelima odgovornim za formiranje i strateško planiranje financijska politika Banka, financijske i računovodstvene službe, odjeli nadležni za reviziju.

Dana 6. lipnja 2018. godine imenovan je na mjesto zamjenika predsjednika Uprave, člana Uprave OTP banke dd.