Sebuah perusahaan yang sedang mengalami krisis. PR dalam situasi krisis pada contoh Pepsi Cola. Berurusan dengan debitur dan reformasi kebijakan pinjaman komersial

Ilmuwan, ahli statistik, dan konsultan manajemen Amerika Edwards Deming mengidentifikasi 15 prinsip untuk membangun bisnis yang masih relevan hingga saat ini. Setiap item sebenarnya adalah strategi yang terpisah. keluarnya perusahaan dari krisis.

Setiap kali kita melakukan kesalahan, kita harus menarik kesimpulan tertentu untuk mengubahnya menjadi kebaikan. Jadi, rekan Anda dari St. Petersburg merumuskan aturan pribadi, setelah menghabiskan 2 juta rubel untuk bisnis yang tidak berhasil. Berkat pemerintahannya, dia dapat memulai tiga bisnis baru selama dua tahun ke depan dan membuang selusin ide tepat waktu.

Dalam artikel tersebut Anda akan menemukan 4 cerita lagi dari kolega Anda yang akan menguntungkan bisnis.

Bersama-sama, strategi ini harus mengarahkan perusahaan ke pengoptimalan sistem. Dan ini berarti perusahaan akan mampu memenuhi kebutuhan semua kelompok orang yang terkait dengannya - pembeli. , karyawan, pemilik, pemasok, dan masyarakat secara keseluruhan.

Langkah-langkah untuk keluar dari perusahaan dari krisis

1. Mengupayakan perbaikan terus-menerus atas produk (jasa) untuk mencapai daya saing, mempertahankan bisnis dan menciptakan lapangan kerja.Dividen untuk kuartal berikutnya tidak sepenting kemampuan perusahaan untuk eksis dalam 10-20 tahun. Kesinambungan tujuan berarti komitmen manajemen untuk: inovasi (teknologi, pemasaran, produksi) dan perencanaan jangka panjang, alokasi sumber daya untuk penelitian dan pendidikan, peningkatan produk dan layanan secara terus-menerus.

2. Kembangkan prinsip-prinsip baru.Kita telah memasuki era ekonomi baru. Anda tidak bisa lagi mentolerir kegiatan yang dilakukan secara kasat mata, sudah saatnya berhenti menggunakan bahan yang tidak bisa dikerjakan, orang yang tidak tahu apa tugasnya dan takut bertanya, metode pengajaran yang ketinggalan zaman, kepemimpinan yang tidak memadai dan tidak efektif, sementara manajer.

3. Akhiri ketergantungan pada kontrol kualitas massal.Pemeriksaan, kontrol untuk peningkatan kualitas, pengerjaan ulang selalu terlambat, tindakan yang tidak efisien dan mahal. Ketika sebuah truk dengan produk telah meninggalkan gerbang perusahaan, sudah terlambat untuk mengkhawatirkan kualitasnya. Itu sudah terkandung dalam produk - baik atau buruk. Di banyak perusahaan, tugas departemen kualitas terbatas pada memberi tahu manajer tentang jumlah produk cacat atau membandingkan indikator kualitas bulanan. Kualitas dicapai bukan sebagai hasil pengujian, tetapi karena proses produksi yang dibangun dengan baik dan perbaikan terus menerus.

4. Mengakhiri praktik menilai dan memilih pemasok hanya berdasarkan harga.Sebaliknya, minimalkan biaya keseluruhan. Berusaha keras untuk menemukan satu mitra untuk setiap jenis pasokan dan membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kesetiaan dan kepercayaan.

• Manajemen anti-krisis: pengorganisasian dan persiapan program anti-krisis

5. Terus meningkatkan sistem produksi dan pelayanan.Ini akan meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian mengurangi biaya. Kualitas harus dibangun ke dalam produk pada tahap desain. Setiap salinan produk Anda harus dianggap sebagai satu-satunya. Terus tingkatkan metode pengujian dan dengarkan umpan balik pelanggan.

6. Ikuti pelatihan di tempat kerja.Manajer perlu dilatih untuk mengetahui segalanya tentang perusahaan, mulai dari bahan baku hingga informasi pelanggan.

7. Mendorong kepemimpinan.Pikirkan kembali cara Anda mengelola dengan manajer dan pekerja produksi. Pemimpin harus mengetahui pekerjaan bawahannya dan memiliki hak untuk memberi tahu manajemen atas tentang perubahan yang diperlukan.

8. Buang rasa takut agar semua orang bisa bekerja lebih efektif.Ketakutan memiliki banyak samaran: takut pemecatan, kesalahan, sertifikasi tahunan, dll. Misalnya, tidak jarang pekerja produksi, karena takut akan hukuman, menyembunyikan kekurangan dari manajer yang berulang secara teratur. Pastikan karyawan Anda menikmati pekerjaan mereka.

9. Hancurkan penghalang antar departemen.Departemen penelitian, desain, penjualan, dan manufaktur harus bekerja sebagai tim untuk mengantisipasi masalah yang mungkin timbul dalam produksi dan pengoperasian produk dan dalam penyediaan layanan.

10. Hentikan slogan-slogan kosong.Seruan kepada pekerja seperti "meningkatkan produktivitas" hanya menimbulkan permusuhan, karena dalam kebanyakan kasus kualitas yang buruk dan produktivitas yang rendah bergantung pada sistem dan oleh karena itu berada di luar kendali pekerja.

11. Hilangkan norma kuantitatif bagi pekerja.Dalam mengejar norma, banyak cacat diperbolehkan. Standar kerja, norma, insentif, atau upah borongan - semua ini menunjukkan ketidakmampuan untuk memahami dan mengatur pekerjaan dengan baik. Anda harus mengganti tugas kuantitatif dengan kepemimpinan yang kompeten dan cerdas.

12. Hilangkan manajemen berdasarkan tujuan.Serangkaian tujuan internal (misalnya, untuk mengurangi biaya tahun depan layanan garansi sebesar 10%) tanpa menentukan metode pencapaiannya tidak akan memberikan hasil. Manajemen berdasarkan tujuan kuantitatif adalah upaya untuk mengelola tanpa mengetahui apa yang perlu dilakukan. Nyatanya, semuanya bermuara pada kendali biasa melalui rasa takut.

13. Singkirkan penghalang yang membuat orang tidak bangga dengan keahlian mereka.Misalnya, berikan sertifikasi dan peringkat tahunan. Menilai orang dari kontribusi mereka memberi penghargaan kepada mereka yang berhasil dalam sistem saat ini, tetapi menghambat upaya untuk memperbaiki sistem.

14. Masukkan program pembelajaran dan peningkatan diri yang komprehensif.Organisasi tidak hanya membutuhkan orang yang baik, tetapi juga spesialis yang baik yang keterampilannya ditingkatkan melalui pendidikan.

15. Ajak semua orang di perusahaan untuk melakukan perubahan mendasar dan lakukan secara kolektif.Kembangkan rencana transformasi langkah demi langkah dan alokasikan tanggung jawab dan wewenang di antara karyawan.

“Dia yang mengatasi krisis, menang atas dirinya sendiri, tidak tunduk pada keadaan. Mereka yang menyalahkan krisis atas kegagalan mereka mengubur bakat mereka sendiri di dalam tanah dan mengalah pada masalah alih-alih menyelesaikannya,” kata Albert Einstein. Kata-kata seorang ilmuwan brilian diambil sebagai prasasti untuk bukunya oleh Dr. Itzhak Calderon Adizes, penulis lebih dari dua lusin buku di bidang manajemen perubahan, yang metodologinya digunakan di seluruh dunia untuk mengatur pekerjaan di perusahaan dengan penjualan dari $2 juta hingga $2 miliar (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Dalam bukunya Managing in an Age of Crisis, Adizes menjelaskan bahwa perubahan dan tantangan tidak perlu ditakuti. The Secret menerbitkan kutipan dari sebuah buku yang akan membantu Anda mempertahankan orang-orang kunci, menyatukan tim Anda, dan menjalankan bisnis Anda di masa-masa sulit.

Jika Anda kuat, maka krisis hanya akan memperkuat perusahaan

Biarkan saya menggambar paralel. Tentunya Anda masing-masing di masa kanak-kanak diperingatkan oleh orang tua Anda: “Kamu tidak bisa keluar kedinginan setelah mandi air panas! Nanti kamu masuk angin!" Sangat menarik, saya beralasan, mengapa seseorang, setelah masuk angin dengan rambut basah, harus masuk angin - lagipula, di Finlandia atau Rusia, orang-orang, setelah menguap di pemandian dan berkeringat dengan baik, bergegas ke salju . Dan prosedur ini memberi mereka muatan kelincahan. Penduduk Siberia, termasuk orang tua, membuat lubang di danau atau sungai dan menyelam ke dalam air sedingin es untuk merasakan gelombang kekuatan. Saya yakin, mengikuti teladan mereka, kemungkinan besar saya akan terkena pneumonia dan mati. Bagaimana kita berbeda satu sama lain? Perlu dipahami bahwa orang sakit bukan karena kedinginan, tetapi karena perubahan suhu yang tajam, yaitu karena perubahannya. Namun argumen ini tidak menjelaskan mengapa orang Finlandia mengalami gelombang semangat dari perubahan panas dan dingin, dan saya jatuh sakit dalam kondisi yang sama. Itu semua tergantung pada seberapa kuat tubuh Anda. Jika ya, maka perubahan itu hanya akan mengeraskan Anda, jika tidak, itu bisa menghancurkan Anda. Ini berlaku tidak hanya untuk orang, tetapi juga untuk organisasi: mereka yang siap untuk berubah tumbuh lebih kuat masa-masa sulit dan yang tidak siap jatuh sakit dan berisiko bangkrut.

Masalah itu wajar

Salah satu perusahaan klien saya bergerak dalam bisnis perangkat lunak. Ini berkembang pesat, tingkat pertumbuhannya 100% per tahun. Setiap kali manajernya mengeluh tentang gelombang masalah yang tak henti-hentinya (dan ini sering terjadi), saya menghibur mereka: “Apa yang Anda inginkan? Dengan tingkat pertumbuhan dan perubahan seperti itu, Anda pasti akan penuh dengan kesulitan. Ini baik-baik saja!"

Skala organisasi ditentukan oleh skala masalah yang dapat dipecahkannya. Oleh karena itu, konsolidasi masalah merupakan tanda pertumbuhan. Katakanlah tujuan Anda tahun ini adalah sukses dalam penjualan regional. Beberapa tahun kemudian, masalah tata kelola nasional akan muncul, kemudian tata kelola perusahaan internasional dan, terakhir, masalah mengubah perusahaan menjadi perusahaan transnasional. Masalah menjadi lebih besar saat Anda menghadapi tantangan yang lebih besar dan lebih besar. Anda tumbuh.

Ketika masalah menjadi lebih kecil, kekuatan organisasi berkurang. Tanda penuaan. Dan tentu saja, gagal menyelesaikan masalah yang semakin besar berarti Anda mati.

Krisis - peluang untuk menyalip pesaing

Ketika Peter Schulz diangkat menjadi presiden Porsche, dia berkeliling ke semua departemen untuk memperkenalkan dirinya kepada karyawan. Di kantor desain, dia bertanya sambil lalu: "Bisakah kita Porsche bersaing di Le Mans? (di trek Le Mans di Prancis, balapan mobil internasional yang terkenal diadakan setiap tahun). "Oh tidak! - jawab para insinyur. “Le Mans berada di luar kemampuan kami.” Schultz memutuskan sudah waktunya untuk menunjukkan keterampilan kepemimpinannya dan berkata: “Perusahaan kami memproduksi mobil sport, yang berarti tahun depan kami akan balapan di Le Mans. Saya menempatkan tugas ini di depan Anda dan saya berharap dengan bantuan Anda kami akan memenangkan kompetisi ini.” Staf perusahaan Jerman menanggapi perintah Presiden dengan sangat serius. Orang-orang bekerja siang dan malam. Mereka mengembangkan model mobil baru, membuat mesin baru, dan mengujinya. Perwakilan perusahaan pergi ke Le Mans, ikut serta dalam kompetisi dan menang. Itu benar-benar liburan!

Karyawan Porsche senang, tetapi kegembiraan mereka berumur pendek. Tahun berikutnya, panitia balap Le Mans tiba-tiba mengubah peraturan tersebut. Ini berarti para insinyur Porsche harus memulai dari awal untuk berkreasi mobil baru. Para insinyur kehilangan semangat, tetapi Schultz sangat bersemangat. “Kita harus senang mereka mengubah aturan! dia berkata. - Mereka mengubahnya tidak hanya untuk kami, aturannya telah berubah untuk semua orang. Siapa yang bisa menang lagi? Siapa yang akan berhasil? Orang yang dapat menangani tantangan baru lebih cepat dan lebih baik. Dan yang lemah akan dikalahkan." Baris berikutnya menjadi salah satu mantra manajemen saya: "Ketika tidak ada perubahan, keadaan biasa-biasa saja akan menang!" Sekali lagi, ketika tidak ada perubahan, kemenangan biasa-biasa saja. Biasa-biasa saja belajar dari para pemenang dan akhirnya mengalahkan kompetisi yang biasa Anda kalahkan. Namun, jika Anda kuat, perubahan memungkinkan Anda bergerak lebih cepat dan tetap terdepan dalam persaingan.

Jaga Karyawan Anda, Jangan Lupakan Diri Sendiri

Ingat instruksi yang diberikan pramugari di dalam pesawat jika terjadi pendaratan darurat. Penumpang diberi tahu: meskipun ada anak di sebelah Anda, pertama-tama kenakan masker oksigen sendiri dan baru kemudian bantu orang lain. Karena jika sesuatu terjadi pada Anda, Anda tidak akan bisa mengurus mereka. Jadi pertama-tama, pikirkan tentang diri Anda sendiri.

Saat mencoba melindungi diri sendiri, keluarga, dan teman Anda selama krisis, lakukan segalanya untuk menemani Anda. Diskusikan dengan bawahan ketakutan dan kecemasan mereka. Jujur. Ingat: kepercayaan pada saat krisis adalah hal yang luar biasa. Di masa-masa sulit, itu diuji kekuatannya. Cobalah untuk tidak gagal dalam ujian. Bersikaplah tulus, jujur, ekspresikan diri Anda dengan jelas dan jelas. Jangan sembunyikan status quo. Jangan membuat janji palsu. Orang sangat pandai melihat ketika para pemimpin tidak ingin berbagi informasi dengan mereka. Mereka merasa dalam hati ketika diberitahu terus terang, dan ketika mereka berbohong.

Sebuah organisasi dengan tingkat integrasi yang tinggi akan menghadapi badai lebih baik daripada organisasi yang runtuh. Keluarga yang erat lebih mungkin bertahan dari krisis daripada keluarga yang disfungsional dan terpecah belah. Tetapi bagaimana cara mencapai integrasi? Bagaimana seharusnya seorang pemimpin (atau ayah dari sebuah keluarga) bersikap selama krisis? Menjadi pemimpin sejati. Apakah Anda dapat menyatukan perusahaan? Apakah mereka mampu menjaga orang dari serangan timbal balik? Staf perusahaan yang kuat bersatu dan bulat. Ini disebut "mengambil pertahanan serba bisa" - kita mundur ke belakang dan menangkis serangan musuh. Tetapi untuk ini, Anda perlu memercayai karyawan Anda dan tahu bahwa Anda tidak akan ditembak dari belakang.

Krisis akan membantu memenangkan kepercayaan pelanggan

Namun, merawat perusahaan Anda saja tidak cukup. Panggil klien. Tanyakan apakah ada yang dapat Anda lakukan untuk mendukung mereka. Sekali lagi, jujur ​​dan terus terang. Tidak ada trik atau janji palsu. Jika Anda dapat membantu, silakan lakukan. Saya ulangi, pada saat seperti itu, kepercayaan diuji kekuatannya. Waktunya telah tiba ketika Anda dapat memperkuat kepercayaan pada keandalan yang dimiliki pelanggan untuk Anda. Di saat krisis itulah Anda bisa mendapatkan kepercayaan seumur hidup. Jangan lupa: jika klien Anda bangkrut karena krisis, Anda akan bangkrut bersama mereka. Apa yang akan kamu lakukan sendirian?

Langkah pertama adalah melakukan penilaian prospektif terhadap Anda Arus kas. Sementara itu, dalam jangka pendek, keuntungan tidak sepenting uang tunai pada umumnya. Uang adalah darah perusahaan. Jika Anda kehabisan darah, Anda akan mati. Saya biasanya merekomendasikan selama krisis untuk merencanakan arus kas perusahaan selama 13 minggu sebelumnya, dengan mempertimbangkan arus kas masuk dan keluar. Tiga belas minggu - tiga bulan ditambah seminggu. Di akhir setiap minggu, sesuaikan rencana Anda berdasarkan informasi terbaru. Sesuaikan rencana untuk 12 minggu ke depan dan tambahkan satu minggu lagi. Teknik ini akan memungkinkan Anda untuk selalu melihat ke depan 13 minggu dan membuat rencana berdasarkan informasi yang telah diterima selama seminggu terakhir.

Mengurangi staf tidak akan mengarah pada peningkatan efisiensi

Jangan memecat orang baik hanya untuk memotong biaya. Banyak konselor tradisional merekomendasikan ini. Mereka melihat bahwa Anda memiliki terlalu banyak pengeluaran. Mereka menempatkan Anda pada skala dan berkata, “Kamu tahu? Dan Anda kelebihan berat badan 20 pon! Anda harus menjatuhkan mereka." Kemudian mereka memotong salah satu kaki Anda. Sekarang berat badan Anda sempurna, tetapi Anda tidak memiliki kaki. Saya tidak berbicara tentang situasi di mana perusahaan terancam bangkrut. Dalam kasus gangren, kaki harus diamputasi. Tapi jangan memotong kaki sehat Anda untuk membuat berat badan Anda ideal.

Berapa banyak uang yang akan dihabiskan untuk mempekerjakan dan melatih pekerja baru nanti, ketika krisis selesai dan mereka akan dibutuhkan lagi? Tidak ada yang bertahan selamanya, termasuk krisis. Simpan aset Anda yang paling berharga sehingga ketika pertumbuhan ekonomi kembali, Anda dapat bergerak maju dengan kecepatan penuh.

Hibernasi beberapa pekerja

Kebetulan perusahaan bekerja di daerah padat karya, bukan padat modal, dan remunerasi pekerja memang menjadi item utama pengeluarannya, tetapi pada saat yang sama, karyawan adalah profesional yang berbakat dan efisien, dan masalahnya adalah penurunan permintaan produknya di pasar. Dalam kasus seperti itu, saya akan merekomendasikan bahwa alih-alih PHK, pindahkan semua orang ke hari kerja yang dikurangi. Biarkan perusahaan Anda berhibernasi seperti beruang di musim dingin, dan masalah karena berkurangnya beban kerja dan berkurangnya penghasilan akan menjadi bencana umum bagi seluruh organisasi, termasuk manajemen puncak. Jika Anda membagi pekerjaan di antara semua, semua orang akan menderita, tetapi pada tingkat yang lebih rendah, yang memungkinkan Anda menghemat sumber daya tenaga kerja. Lagi pula, itulah yang Anda lakukan dengan peralatan saat tidak ada cukup pekerjaan yang harus dilakukan. Anda tidak membuang mesin di jalan karena Anda tidak memiliki cukup pesanan. Mereka hanya menganggur untuk sementara waktu.

Jangan ikuti sistem nilai Amerika, ikuti contoh orang Jepang. Ketika sebuah perusahaan Jepang mendapat masalah, orang pertama yang mendapat pemotongan gaji adalah presiden mereka. Jika situasinya menjadi lebih serius, dialah yang pertama kali mengundurkan diri. Di Jepang, mereka tidak memulai dengan pemecatan karyawan biasa - orang Jepang percaya bahwa tidak ada tentara yang buruk, yang ada hanya jenderal yang buruk.

Jangan takut untuk mengubah struktur tanggung jawab

ʹ

Biasanya, berbicara tentang struktur organisasi, yang kami maksud adalah struktur tanggung jawab. Ini adalah hierarki tipikal yang mendefinisikan siapa yang bertanggung jawab atas apa dan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Struktur tanggung jawab yang tepat sangatlah penting. Penting bagi perusahaan untuk memenuhi misi dan tidak menyimpang dari strategi. Jika Anda perlu terbang, dapatkan pesawat terbang. Terlalu banyak orang membuat kesalahan dengan mencoba mengangkat kapal selam ke udara dan menyewa pilot yang harus memindai area tersebut melalui periskop. Memiliki pilot tidak akan membuat kapal selam lepas landas. Dengan kata lain, organisasi harus terstruktur di sekitar misinya.

Apakah kamu? Kapal jet? Pesawat angkut? Kapal selam? Bentuk ditentukan oleh fungsi. Ini tampak sederhana dan jelas, bukan? Tapi ternyata tidak. Seringkali, karena merasa perlu untuk berubah, sebuah perusahaan menyewa seorang konsultan dan mempercayakannya dengan perencanaan strategis dengan satu syarat: "Jangan sentuh strukturnya." Presiden perusahaan pun tidak mau melanggar struktur, karena berbahaya dari segi politik. "Jangan sentuh strukturnya, beri saja saya strategi baru," tanyanya pada konsultan.

Bagikan kekuatan secara merata

Pembagian tanggung jawab yang tepat tidaklah cukup. Struktur tanggung jawab memengaruhi atau seharusnya memengaruhi distribusi kekuasaan. Orang biasanya menganggap otoritas sebagai hak untuk mengatakan ya atau tidak. Pendapat yang salah. Ini tentang hak untuk mengatakan ya dan tidak. Mengapa? Karena atau berarti seseorang dapat mengatakan ya terhadap keputusan yang melibatkan perubahan, tetapi mereka tidak berhak untuk mengatakan tidak. Namun, ini jarang terjadi. Lebih sering ada situasi di mana seseorang dapat mengatakan tidak, tetapi tidak berhak untuk mengatakan ya. Orang yang berwenang harus memiliki hak untuk mengatakan ya dan tidak. Jika Anda tidak bisa mengatakan ya, Anda tidak punya hak untuk mengatakan tidak. Anda harus mentransfer masalah dan solusinya ke tingkat yang lebih tinggi - kepada mereka yang tingkat otoritasnya memungkinkan Anda untuk mengatakan ya dan tidak.

Imbalan tak berwujud akan menyelamatkan orang dalam krisis

Sebagai aturan, misi adalah hadiah yang lebih signifikan daripada gaji. Imbalan gaji hanya untuk dua minggu, misi - untuk jangka waktu yang lebih lama. Apakah karyawan perusahaan Anda memiliki misi yang lebih dari sekadar kata-kata indah? Apakah Anda berusaha untuk melakukan sesuatu yang nyata untuk orang lain? Apakah Anda mampu membuat karyawan Anda merasa diberdayakan? Bisakah Anda mengatur manajemen partisipatif? Apakah orang memiliki kesempatan untuk berbicara? Apakah ada forum tempat Anda dapat mengobrol dan menyampaikan keluhan Anda? Apakah ada seseorang yang dapat mereka ajak bicara tentang masalah mereka, yang siap membantu mereka?

Selalu mulai dari awal

Apa yang harus dilakukan seorang pemimpin? Dia harus menjadi mekanik terampil yang terus-menerus men-debug dan menyesuaikan mekanisme organisasi. Ini adalah pekerjaan yang sangat padat karya. Mendesain ulang struktur organisasi, merevisi sistem otoritas, mengubah pendekatan kompensasi, mengembangkan strategi baru, dan kemudian memulai dari awal lagi. Inilah yang seharusnya Anda lakukan.

Kata "krisis" berasal dari bahasa Yunani dan berarti situasi yang menempatkan Anda di depan kebutuhan untuk membuat keputusan. Tidak mungkin untuk melanjutkan seperti sebelumnya. Saatnya untuk mengubah arah. Di saat krisis, seseorang tidak bisa berpikir secara linier. Tugas Anda bukanlah menambal sistem lama, tetapi membangunnya kembali sepenuhnya. Dalam istilah manajerial, ini bukan tentang perbaikan terus-menerus. Saatnya mengembangkan produk baru, dan mungkin teknologi baru.

Kandidat rehabilitasi adalah perusahaan yang terpukul keras, merosot, dan sering menggunakan perlindungan kebangkrutan Bab 11. Mereka tidak terlihat seperti perusahaan yang tumbuh lambat karena mereka tidak tumbuh sama sekali. Mereka juga tidak seperti perusahaan siklis yang mengikuti penurunan dengan kenaikan. Ini berpotensi mati seperti Chrysler. Chrysler adalah perusahaan siklus yang siklus turunnya begitu dalam sehingga tidak ada yang berharap untuk bangkit kembali. Perusahaan siklis yang dikelola dengan buruk selalu berada dalam bahaya berbagi nasib dengan Chrysler atau, pada tingkat yang lebih rendah, Ford.

Kebangkrutan Penn Central adalah salah satu yang paling menyakitkan dalam sejarah Wall Street. Kemungkinan runtuhnya blue chip, perusahaan tua yang hebat, dan perusahaan yang solid tampak sama tidak mungkinnya dengan jatuhnya ke sungai Jembatan George Washington. Peristiwa ini menggerogoti kepercayaan seluruh generasi investor, namun meski terjadi krisis, perusahaan masih memiliki jalan keluar. Penn Central telah menjadi lambang kesehatan.

Apakah kamu tahu itu: berpartisipasi dalam program loyalitas dari broker Forex NPBFX, tergantung pada omzet yang Anda perdagangkan, Anda dapat menerima iPad, iPhone sebagai hadiah, komputer tablet dan bahkan sebuah BMW.

Saham-saham yang muncul, seperti yang telah dibuktikan oleh Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities, dan banyak lainnya, mengejar ketinggalan dengan sangat cepat. Hal yang paling menyenangkan tentang berinvestasi di saham perusahaan yang berhasil mengatasi krisis adalah naik turunnya mereka paling tidak bergantung pada kondisi pasar secara umum.

Saya menghasilkan banyak uang untuk pemegang saham saya di saham Chrysler, yang mulai saya beli pada awal tahun 1982 seharga $6 (tidak termasuk pemecahan saham nanti). Di depan mata saya, mereka tumbuh lima kali dalam waktu kurang dari dua tahun, dan lima belas kali dalam lima tahun. Pada satu titik, 5% dana saya diinvestasikan di saham Chrysler. Meskipun saham-saham lain dalam portofolio saya bahkan lebih besar keuntungannya, efeknya tidak ada yang bisa dibandingkan dengan efek saham Chrysler, yang sahamnya jauh lebih tinggi. Dan ini terlepas dari fakta bahwa saham Chrysler tidak dibeli dengan harga terendah!

Penggemar Chrysler yang lebih berani makan $1,50 saham dan mendapat 32x. Bagaimanapun, Chrysler terbukti menjadi investasi yang bagus. Begitu pula Lockheed, yang diperdagangkan seharga $1 pada tahun 1973. Bahkan dengan dana talangan pemerintah, Lockheed dapat dibeli seharga $4 pada tahun 1977 dan dijual seharga $60 pada tahun 1986. Saya merindukan Lockheed.

Secara absolut, saya menghasilkan uang paling banyak dari kebangkitan Chrysler dan Penn Central. perusahaan besar, yang sahamnya cukup besar untuk memperoleh paket yang signifikan untuk seluruh dana.

Daftar upaya pemulihan yang gagal hanya dapat dikompilasi dari memori, karena perusahaan yang gagal menghilang begitu saja dari laporan S&P, buku bagan, dan buku besar. pialang saham. Saya bisa terus berbicara tentang perusahaan yang gagal yang seharusnya tidak saya beli sahamnya, tetapi pikiran itu sendiri membuat saya pusing.

Pada saat yang sama, kesuksesan individu perusahaan yang muncul dari krisis membuat saham mereka sangat menarik dan, secara keseluruhan, menguntungkan.

Ada beberapa jenis perusahaan yang muncul dari krisis. Di berbagai waktu saya telah memegang saham di masing-masing. Dalam kasus perusahaan dukungan-atau-Anda-jangan-maaf seperti Chrysler atau Lockheed, harapannya ada pada kredit yang dijamin pemerintah. Ada perusahaan seperti "siapa yang bisa berpikir", misalnya Con Edison. Sulit membayangkan bahwa seseorang dapat bangkrut pada saham sebuah perusahaan listrik (pada tahun 1974 mereka telah jatuh dari 10 menjadi 3 dolar), dan bahkan lebih sulit untuk membayangkan bahwa mereka dapat menghasilkan begitu banyak uang dari mereka (pada tahun 1987). mereka telah meningkat dari 3 menjadi 52 Doll.).

Ada perusahaan yang "tidak terlalu mengganggu", seperti Three Mile Island. Tragedi kecil dianggap terlalu serius, dan di mana ada tragedi kecil, di situ ada peluang besar. Saya menghasilkan banyak uang di General Public Utilities, pemilik Three Mile Island. Siapa pun bisa mendapatkannya. Anda hanya perlu bersabar, mengikuti berita, dan memperlakukan mereka dengan dingin.

Situasi PLTN yang pada tahun 1979 inti salah satu unitnya meleleh, akhirnya stabil. Pada tahun 1985, perusahaan GPU mengumumkan niatnya untuk meluncurkan reaktor nuklir sejenis, yang tidak rusak akibat kecelakaan itu, tetapi teredam. Peluncuran reaktor merupakan pertanda baik bagi para pemegang saham, dan pertanda yang lebih baik lagi adalah persetujuan atas partisipasi perusahaan pembangkit listrik lain dalam pembiayaan setelah kecelakaan itu. Saham GPU bisa dibeli dengan harga murah selama hampir tujuh tahun, hingga hype mereda dan muncul kabar baik. Mereka mencapai titik terendah $3 3/8 pada tahun 1980, diperdagangkan pada $15 pada akhir tahun 1985, dan naik menjadi $38 pada Oktober 1988. Saya mencoba menjauh dari tragedi yang jauh lebih buruk seperti bencana Bhopal di India di pabrik Union Carbide. Terjadi kebocoran gas mematikan yang merenggut ribuan nyawa, dan pertanyaan tentang berapa banyak kompensasi yang harus dibayarkan kepada keluarga korban tetap terbuka. Misalnya, saya segera menjual saham Johns-Manville dengan kerugian kecil ketika saya menyadari bahwa kewajibannya tidak mungkin diprediksi.

Ada juga perusahaan yang bangkrut dengan sangat baik, seperti Toys "R" Us. Ketika memisahkan induknya yang kurang sukses, Interstate Department Stores, sahamnya naik 57 kali lipat.

Penn Central adalah contoh dari jenis perusahaan yang memaksimalkan nilai pemegang saham melalui restrukturisasi. Hari-hari ini, Wall Street bersimpati pada restrukturisasi, dan pemegang saham dengan hangat menyambut CEO yang mengumumkan rencana restrukturisasi. Restrukturisasi adalah cara untuk menghilangkan anak perusahaan yang tidak menguntungkan yang tidak masuk akal untuk diserap sama sekali. Pada suatu waktu, pembelian perusahaan naas ini juga disambut dengan tepuk tangan dan disebut diversifikasi. Saya menyebutnya diversifikasi.

Aku punya sesuatu untuk diceritakan tentang dia. Satu-satunya keuntungan dari diversifikasi adalah bahwa beberapa perusahaan yang berada dalam keadaan menyedihkan dengan bantuannya menjadi kandidat potensial untuk pemulihan. Ini terjadi sekarang dengan Goodyear. Dia keluar dari bisnis minyak, menjual anak perusahaannya yang stagnan, dan mendedikasikan kembali dirinya untuk melakukan yang terbaik: pembuatan ban. Merck, setelah menyingkirkan Calgon dan sejumlah area non-inti lainnya, kembali memfokuskan upayanya pada produksi obat-obatan yang dipatenkan. Empat dari obat barunya sedang dalam uji klinis, dua telah disetujui oleh Food and Drug Administration, dan keuntungannya meningkat.

Kami mendirikan perusahaan kami selama krisis dan telah beroperasi selama 16 tahun. Pendirinya adalah mantan peneliti lembaga pertahanan, dibiarkan di tahun 90-an tanpa pekerjaan yang menarik untuk memberi makan keluarga mereka. Pada masa itu, orang menyatukan pemilik, direktur, manajer pasokan dan penjualan, pemilik toko dalam satu orang. Mereka bekerja "dengan segala cara karena bosan". Tapi kami selamat dan sekarang, dalam krisis lain, kami berkembang dan bertahan dengan kuat

Kemeja Galina,

CEO, Agroprompodshipnik LLC

Pada artikel ini Anda akan membaca:

Bagaimana perusahaan yang selamat dari krisis keluar dari situasi yang sulit?

Bagaimana membuat perusahaan keluar dari krisis tanpa rasa sakit

Perusahaan yang selamat dari krisis, tidak lagi bereaksi begitu tajam terhadap arus situasi ekonomi di negara. Manajer yang berpengalaman tahu bagaimana menemukan jalan keluar dari krisis bagi perusahaan, dan mereka yakin bahwa kesulitan adalah saat peluang baru.

Perusahaan kami beroperasi di pasar B2B dan tidak terbiasa hidup dalam kondisi rumah kaca. Kami memperdagangkan produk yang sangat spesifik – bantalan. Produk dengan varian produk yang sangat luas. Sejumlah besar merek dan pabrikan terkadang mempersulit hidup, tetapi lebih sering membantu. Perlu dicatat bahwa produk ini dikodekan dengan sembilan digit, dan terkadang tambahan dengan huruf, selain itu, beberapa produsen memasukkan karakteristik mereka sendiri ke dalam pengkodean. Penjual yang kompeten harus mengetahui semua ini dan memahami segalanya (bahkan lebih baik dari pembeli).

Apa yang membantu kita berdiri kokoh di atas kaki kita dalam kondisi tersebut ketidakstabilan ekonomi dan bagaimana mencari jalan keluar perusahaan dari krisis?

1. Kompetensi karyawan

Perusahaan yang muncul dari krisis sangat menghargai pengetahuan dan pengalaman setiap karyawan. Orang-orang di perusahaan mana pun adalah nilai utama. Untuk bekerja dengan pelanggan, semua karyawan kami menjalani pelatihan teknis yang agak rumit di dalam perusahaan tentang produk. Perusahaan memiliki metode pelatihan teknis yang telah terbukti selama bertahun-tahun. Ini mencakup serangkaian deskripsi teoretis dan tugas praktis, ujian. Manual metodologi asli dikembangkan oleh para pendiri perusahaan berdasarkan literatur teknis Uni Soviet dan ditingkatkan dengan waktu dan pengalaman. Banyak waktu dan tenaga dihabiskan untuk membuat materi pelatihan, tetapi seluruh perusahaan masih menggunakan hasilnya hingga hari ini.

• Penjualan di saat krisis: algoritme tindakan langkah demi langkah

Karyawan yang telah menguasai semua kesulitan, sebagai aturan, bekerja untuk waktu yang lama - beberapa lebih dari 10 tahun. Karena perusahaan adalah distributor resmi Schaeffler Group di wilayah Volga (merek FAG dan INA, Jerman), penjual juga menjalani pelatihan rutin di kantor perwakilan Schaeffler Group di Rusia. Oleh karena itu, di perusahaan kami untuk menanggapi spesifik pertanyaan teknis Saya bahkan bisa pekerja gudang, sekretaris, belum lagi manajer penjualan. Tidak di setiap perusahaan ada penjual dengan kualifikasi sedemikian rupa sehingga mereka dapat mengambil bagian berdasarkan ukurannya atau sisa setelah operasi jangka panjang.

Memperhatikan pelatihan karyawan, dan terutama sisi teknis produk, merupakan salah satu jalan keluar dari krisis bagi perusahaan yang berdagang di pasar B2B. Semua manajer, kecuali untuk akuntansi 1C biasa, bekerja dalam program khusus yang sempit yang didukung dan diperbarui secara teratur oleh perusahaan. Sekarang kami menerapkan CRM.

Saat ini, karyawan kami, seperti seluruh negeri, bekerja dalam kondisi penghematan biaya, sehingga manajemen secara aktif menggunakan kesempatan untuk pelatihan dan pengembangan profesional karyawan di webinar online gratis (yang cukup banyak di Internet) dan seminar yang diselenggarakan oleh Pusat Pengembangan Bisnis Rusia. Proses pelatihan lanjutan menghasilkan pemadatan hari kerja, peningkatan intensitas kerja dan pertukaran manajer.

2. Stok produk

Di perusahaan kami, yang telah keluar dari krisis lebih dari sekali, perhatian besar diberikan untuk mempertahankan stok produk yang beragam dan besar, yang disusun, tentu saja, dengan mempertimbangkan perubahan kebutuhan pasar pelanggan kami. Pelanggan kami - badan hukum dan pedagang swasta. Oleh karena itu, perusahaan beroperasi secara non tunai dan tunai. Perusahaan industri dan produsen pertanian sudah terbiasa dengan fakta bahwa perusahaan kami menyimpan stok gudang bantalan, serta produk terkait, terutama untuk mereka. Banyak pelanggan datang untuk barang tanpa pre-order. pasti tersedia. Karyawan kami membawa detail unik untuk dipesan secepat mungkin, karena. Gudang diisi ulang dua kali seminggu.

• Strategi manajemen krisis: 5 langkah menuju penjualan besar

Perusahaan kami beroperasi terutama di pasar B2B, tetapi terkadang ada pembeli pribadi yang memperbaiki atau mendesain "sesuatu". Dan di sini manajer penjualan menghadapi tugas yang sulit - untuk memahami, membantu memilih, memberi saran. "Orang kidal Rusia" tahu bahwa mereka dapat menemukan suku cadang di perusahaan kami, hanya mengetahui dimensinya, karena kemungkinan besar suku cadang tersebut tersedia, tidak perlu menunggu lama untuk pengiriman. Setiap klien berharga. Merekalah yang tidak membiarkan bisnis kita mati di masa-masa sulit dan menjadi penjamin keluarnya perusahaan dari krisis.

3. Harga yang demokratis

Perusahaan tidak berusaha mendapatkan keuntungan semaksimal mungkin di pasar, karena. Kami memahami bahwa masa-masa sulit dan semua orang mengalami masa-masa sulit. Oleh karena itu, kami memiliki pelanggan tetap yang, pada gilirannya, merekomendasikan kami kepada teman mereka. Dari mulut ke mulut adalah yang paling sederhana, termurah dan, pada saat yang sama, iklan paling berharga yang berfungsi baik di pasar B2C maupun di pasar B2B.

Menariknya, dalam bahasa Cina kata "krisis" terdiri dari kombinasi dua karakter "bahaya" dan "kesempatan". Bagi perusahaan kami, ini bukan hanya bahaya, ancaman, tetapi juga analisis kekuatan dan peluang pengembangan perusahaan. Kami memfokuskan upaya kami pada pengembangan. Kami mencoba untuk meningkatkan kesadaran konsumen kami, untuk menggali lebih dalam kebutuhan pelanggan.

Perusahaan kami, yang selamat dari krisis, hari ini tidak lagi bereaksi begitu menyakitkan perubahan ekonomi di negara. Layanan pelanggan terus ditingkatkan, pekerjaan sedang dilakukan dengan badan administratif dan asosiasi profesional.

Kemeja Galina- Direktur Jenderal. Fisikawan berdasarkan pendidikan, penyelenggara berdasarkan panggilan. Dia bersekolah dari seorang insinyur di sebuah institut "bernomor", di kota "tertutup" hingga menjadi direktur umum sebuah perusahaan. Dia memulai karirnya dengan bekerja di bidang teknologi laser. Dia mengalami masa-masa sulit bagi sains, runtuhnya institusi ilmiah. Bersama rekan prianya, dia mengorganisir sebuah perusahaan yang menjual produk teknis. Manajemen perusahaan dialihkan oleh laki-laki ke pundak perempuan. Selama 16 tahun, ia telah memimpin sebuah perusahaan yang pelanggannya juga eksklusif laki-laki. Konstruksi proses bisnis tidak diketahui dari teori, pengalaman diperoleh dalam praktek dan sekaligus didukung oleh pengetahuan teoritis.

Agroprompodshipnik LLC adalah perusahaan perdagangan, tim profesional dan orang-orang yang berpikiran sama. Distributor resmi Schaeffler Group Industrial (Jerman).

Konsep, jenis, klasifikasi krisis dan tanda-tanda fenomena krisis di perusahaan. Karakteristik dan kekhususan jenis, fase dan siklus krisis, analisis penyebab situasi krisis dan cara mengatasinya. Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN ILMU FEDERASI RUSIA

LEMBAGA PENDIDIKAN ANGGARAN NEGARA FEDERAL PENDIDIKAN PROFESI TINGGI

"UNIVERSITAS TEKNIS NEGARA VORONEZH"

(FGBOU VPO "VGTU")

Fakultas Teknik dan Ekonomi

Departemen Ekonomi dan Manajemen di Teknik Mesin.

KERJA KURSUS

DENGAN DISIPLIN

"PENGELOLAAN"

Dilakukan oleh mahasiswa gr. EF-122 Rubleva A.A.

Diperiksa oleh Volkova S.A.

Voronezh 2015

pengantar

1. Landasan teori dan karakteristik umum manajemen anti-krisis

1.1 Konsep, jenis, klasifikasi krisis dan tanda-tanda fenomena krisis di perusahaan

1.2 Faktor krisis dalam organisasi

1.3 Jenis, fase dan siklus krisis dalam organisasi

2. Langkah-langkah untuk memperbaiki keadaan situasi krisis

2.1 Mekanisme manajemen krisis

2.2 Analisis penyebab situasi krisis dan cara mengatasinya

2.3 Fitur utama dari sistem manajemen dalam krisis. Strategi Manajemen Krisis

3. Manajemen anti-krisis pada contoh Eldorado LLC

3.1 Karakteristik umum Eldorado LLC

3.2 Situasi krisis dan cara mengatasinya Eldorado LLC

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Kondisi saat ini ekonomi pasar ditandai dengan meningkatnya ketidakstabilan lingkungan eksternal. Peristiwa menjadi semakin tidak biasa dan tidak dapat dikenali; laju perubahan meningkat, yang jauh melebihi kecepatan respons organisasi; meningkatkan frekuensi terjadinya kejadian tak terduga, ketidakpastiannya.

Dalam kondisi seperti itu, menjadi tidak mungkin untuk mengelola dengan bereaksi terhadap masalah yang telah muncul berdasarkan pengalaman sebelumnya atau ekstrapolasinya. Tanggapan yang tepat waktu dan efektif membutuhkan pandangan jauh ke depan, penelitian dan kreativitas. Semua ini membutuhkan penggunaan model khusus untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan strategis.

Jelas, entitas ekonomi independen tidak mungkin ada tanpa tindakan program yang jelas; tindakan manajemen saja untuk menyesuaikan perusahaan dengan lingkungan eksternal yang berubah dengan cepat tidaklah cukup. Untuk bertahan dan memperkuat posisinya di lingkungan pasar, hal itu perlu dilakukan level profesional terlibat dalam perencanaan strategis, tidak hanya pada tingkat fungsional, tetapi juga pada tingkat pemrograman tindakan langkah demi langkah yang ditujukan untuk hasil yang melibatkan pengembangan.

Inti dari manajemen strategis modern adalah strategi organisasi, atau lebih tepatnya sistem strategi, yang mencakup sejumlah pemasaran spesifik yang saling terkait, strategi kewirausahaan dan fungsional. Strategi yang dipilih dengan benar adalah hasil utama pertama dan mekanisme manajemen strategis yang efektif, karena dengan sengaja dan memobilisasi penggunaan seluruh potensi organisasi ke arah tertentu yang menjamin kesuksesan.

Relevansi topik yang dipilih makalah adalah bahwa untuk bertahan hidup dalam ekonomi pasar dan mencegah kebangkrutan suatu perusahaan, perlu, dengan bantuan analisis keuangan, untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kekurangan dalam aktivitas keuangan secara tepat waktu dan menemukan cadangan untuk memperbaiki keadaan perusahaan dan solvabilitasnya.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk menganalisis secara spesifik manajemen anti krisis - manajemen anti krisis.

Tujuan ini melibatkan solusi dari masalah teoritis dan penelitian berikut:

identifikasi landasan teoretis dan metodologis aktual dari manajemen anti-krisis;

analisis mekanisme manajemen anti krisis;

pertimbangan dasar-dasar praktis manajemen stabilitas anti-resesi.

Subyek penelitian adalah proses manajemen anti krisis di perusahaan.

Objek penelitian adalah LLC Eldorado

1. Landasan teoretis dan karakter umumkebijakan manajemen krisis

1.1 Konsep, jenis, klasifikasi krisisdan tanda untukfenomena krisis di perusahaan

Konsep krisis memiliki banyak interpretasi. Kata krisis berasal dari bahasa Yunani (krisis) - yang artinya titik balik yang tajam, keadaan transisi yang sulit, kesulitan yang akut, situasi yang sulit.

Konsep krisis pada abad 17-18 mulai diterapkan pada proses yang terjadi di masyarakat. Baru pada abad ke-19 makna krisis masuk ke dalam perekonomian.

Pada saat itu, konsep krisis ekonomi pertama dan mendasar terbentuk, yang berarti fase yang tidak diinginkan dan dramatis dalam kapitalis lingkungan ekonomi, yang ditandai dengan fluktuasi dan fenomena negatif, interferensi.

Selanjutnya, banyak tokoh ekonomi mengalihkan perhatiannya pada fenomena seperti krisis. Sombart Werner (1863-1941) mendefinisikan krisis ekonomi sebagai negatif fenomena ekonomi, di mana ada bahaya besar bagi kehidupan ekonomi, kenyataan. Ekonom Austria Fritz Machlup menulis itu, berbicara tentang krisis ekonomi terjadi jika keadaan yang tidak diinginkan terjadi hubungan ekonomi mengalami situasi kritis dari segmen besar populasi dan sektor manufaktur ekonomi.

Krisis, dalam definisi klasiknya, bukan hanya perubahan dari tren positif ke tren negatif (seperti yang biasa dirasakan), tetapi juga sebaliknya - perubahan dari tren negatif menjadi tren positif. Asalkan "perubahan" tersebut benar-benar bersifat "menentukan, titik balik", dan bukan hanya sedikit penyimpangan dari tren yang terarah secara ketat.

Dengan demikian, tindakan manajemen perusahaan yang bertujuan untuk mencegah kemunduran keadaan perusahaan ini dan memperbaikinya, sebenarnya ditujukan untuk menciptakan situasi krisis di perusahaan tersebut.

Paradoks ini dijelaskan oleh fakta bahwa tren apa pun, termasuk yang negatif (krisis), pada tingkat tertentu bersifat stabil. Setiap upaya untuk mematahkan tren ini, bahkan dengan niat terbaik, mengarah pada pelanggaran stabilitas ini dan, kemungkinan besar, krisis.

Ini menegaskan fakta bahwa dalam sistem manajemen Sebuah krisis perusahaan dicirikan kejadian yang tiba-tiba dan tidak terduga.

Karakteristik utama dari situasi krisis di suatu perusahaan adalah ketidakstabilan keadaannya, paparan pengaruh eksternal dan internal, yang dapat menjadi ancaman tingkat tinggi terhadap kepentingan vital perusahaan, kurangnya waktu untuk menerapkan tindakan yang tepat.

R.A. Popov, khususnya, menulis: "Keadaan krisis suatu organisasi adalah posisinya di mana parameter dasar: neraca pembayaran, volume produksi dan penjualan, pekerjaan staf - berada dalam keadaan tidak stabil, yang darinya dapat ditarik oleh internal yang relatif kecil atau pengaruh eksternal, yang konsekuensinya adalah peralihannya ke kualitas lain.

Konsep krisis (produksi) cukup beragam, jadi ada beberapa klasifikasi mendefinisikan krisis dengan berbagai alasan.

Semua variasi modern interpretasi krisis di perusahaan secara kondisional dapat dibagi menjadi dua kelompok.

Kelompok ekonom kedua mencatat bahwa konsep keadaan kritis suatu bisnis tidak selalu dianalogikan dengan konsep kebangkrutan.

Krisis di perusahaan- ini adalah peristiwa yang dapat mengancam kehidupan suatu organisasi, ditandai dengan penyebab yang tidak pasti dan konsekuensi yang sulit diprediksi, membutuhkan keputusan segera. Ini dapat diekspresikan dalam fenomena seperti: kurangnya waktu untuk pengambilan keputusan; adanya ancaman terhadap kinerja tugas yang efektif dan tekanan dari pembuat keputusan di sekitarnya.

Menyatakan kejengkelan tajam dari proses intra-organisasi dan hubungan dengan lingkungan kelembagaannya menyebabkan kebangkrutan organisasi, dan sebagai akibatnya, kebangkrutan. (Misalnya, dalam fluktuasi volume produksi dan penjualan produk, pertumbuhan akun hutang pemasok, kekurangan pasokan modal kerja dll.)

Ada yang berikut ini penyebab krisis:

1. Tingkat pengetahuan yang tidak memadai tentang kemungkinan memprediksi krisis.

2. Tingkat pengetahuan yang kurang tentang interaksi antar departemen dalam sistem manajemen.

3. Penyimpangan acak, kesalahan, kesalahan perhitungan.

Jenis-jenis krisis:

Krisis strategis (krisis penurunan)- gangguan radikal terhadap aktivitas produksi dan pemasaran normal berdasarkan potensi teknologi yang ada.

Krisis Pertumbuhan - ini adalah krisis sebagai kegagalan dalam mencapai tujuan spesifik individu dari perusahaan.

Krisis likuidasi atau kebangkrutan- hilangnya kemampuan untuk bertahan hidup.

Krisis organisasi dapat diklasifikasikan, dengan cara berikut:

Teknologi (produksi) Sebuah krisis - ketika itu terjadi, peralatan dan teknologi yang ketinggalan zaman tidak memungkinkan untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan kompetitif. Ini menyebabkan kerugian finansial;

Manajemen sosial- terjadi sebagai akibat dari konflik antara karyawan atau kelompok mereka. Dan juga, antara pekerja dan administrasi, konflik manajerial dalam aparat manajemen, yang mengarah pada pengambilan keputusan yang tidak efisien dan hilangnya waktu dalam produksi itu sendiri;

Krisis keuangan- terjadi sebagai akibat dari penggunaan yang tidak rasional ekuitas dan meminjam uang, penggunaan keuntungan yang tidak efisien, yang menyebabkan masalah keuangan;
Organisasi- timbul sebagai akibat dari ketidaksempurnaan struktur manajemen produksi dan struktur aparatur manajemen dalam organisasi, pembagian tugas dan tanggung jawab yang tidak efisien antara level manajemen dan internal antar pelaku;

Informasional- adalah konsekuensi dari situasi di mana informasi yang diterima tidak mencerminkan perubahan yang terjadi di pasar, tidak cukup akurat mencerminkan keadaan organisasi itu sendiri, yang menyebabkan munculnya dan meningkatkan berbagai jenis kerugian;

Krisis Interaksi antara pemilik organisasi atau dengan otoritas, yang tidak memungkinkan adanya kebijakan yang efektif dan akibatnya membawa kerugian yang signifikan bagi organisasi.

Pada akhirnya, krisis ini terkait erat satu sama lain dan, biasanya, tercermin dalam keuangan organisasi.

Ada dua jenis tanggapan perusahaan terhadap krisis:

taktik defensif- menyediakan pengurangan tajam dalam semua jenis biaya, penutupan atau penjualan divisi individu, penjualan barang dan penurunan tajam dalam saldo komoditas, penjualan peralatan dan tindakan lain yang ditujukan untuk membatasi biaya dan membatasi aktivitas untuk sementara.

taktik ofensif- menyediakan tindakan aktif, yaitu: pengenalan teknologi baru, pencarian pasar penjualan baru, peningkatan kebijakan penetapan harga, modernisasi peralatan, dan sebagainya.

Taktik ofensif membutuhkan tindakan aktif dari pihak manajemen perusahaan untuk mengatasi konsekuensi dari krisis. Pengembangan dan implementasi taktik ofensif membutuhkan investasi dana tambahan. Oleh karena itu, terkadang perusahaan itu sendiri tidak dapat menerapkan taktik semacam itu dan membutuhkan investasi tambahan.

Untuk menilai kedalaman krisis, perlu dilakukan analisis yang cermat terhadap kondisi keuangan perusahaan.

Tanda-tanda krisis mungkin:

Penurunan tajam dalam volume penjualan;

Berkurangnya dana di rekening perusahaan;

Meningkatkan pangsa relatif piutang usaha dalam aset perusahaan, yaitu peningkatan utang pembeli dan peningkatan jangka waktu utang;

Kenaikan hutang dagang, tunggakan gaji, otoritas keuangan dan pemegang saham;

Peningkatan stok yang tajam (overstocking);

Penurunan stok yang tajam (kegagalan, ketidakteraturan produksi, karena tidak terpenuhinya kewajiban pengiriman timbal balik);

Menurunnya indikator likuiditas perusahaan;

Peningkatan biaya overhead dan penurunan keuntungan dibandingkan dengan perubahan volume penjualan.

1. 2 Faktor krisis dalam organisasi

Agar dapat menggunakan langkah-langkah manajemen anti-krisis organisasi secara tepat waktu, perlu dibedakan antara tahapan krisis yang dapat diwakili oleh rantai: penyebab - gejala- faktor. Oleh karena itu, krisis harus dinilai tidak hanya dari gejalanya, tetapi juga dari penyebab dan faktor riilnya.

Gambar 1 Tahapan krisis dalam suatu organisasi
Krisis dapat muncul berdasarkan ciri-ciri berikut ini sumber krisis:

Faktor politik- perubahan kursus kebijakan domestik negara dapat menimbulkan kontradiksi antara kepentingan negara, perusahaan dan pemiliknya serta menimbulkan fenomena krisis.

faktor alam- tingkat pengaruh faktor alam terhadap terjadinya situasi kritis berbeda di perusahaan di berbagai bidang. Paling sering, krisis karena faktor alam terjadi di bidang-bidang seperti pertanian, transportasi, dan pariwisata.

Faktor lingkungan.

Faktor produksi dan teknis dari krisis- kecelakaan dalam sistem produksi, pemanas, catu daya, karena ketidakpatuhan terhadap aturan keselamatan kebakaran.

Sumber sosio-psikologis - Sumber krisis dapat berupa kesalahan yang tidak disengaja dan kesalahan perhitungan karyawan, perubahan fakta aktual yang disengaja, adanya situasi konflik dalam tim, kualifikasi karyawan yang tidak mencukupi, pelanggaran wewenang mereka, dan sebagainya.

Merupakan kebiasaan untuk membagi faktor krisis menjadi: faktor eksternal, atau eksogen (tidak bergantung pada aktivitas perusahaan), dan internal, atau endogen (tergantung pada perusahaan). Faktor eksogen utama dari krisis keuangan di perusahaan.

Gambar 2 Faktor krisis organisasi

Jika kita meringkas semua faktor, maka dalam banyak kasus kerusakannya posisi keuangan organisasi dan kebangkrutan mereka selanjutnya dikaitkan dengan:

Sistem manajemen yang tidak efisien dan ketidakmampuan manajemen puncak;

Pertimbangan lemah tentang perubahan keadaan pasar (permintaan, pesaing, kebijakan penetapan harga, dll.), produksi dan potensi keuangan organisasi;

Penggelapan di tingkat manajemen tertinggi;

Produksi produk yang tidak ekonomis dan non-teknologi.

Jadi, untuk mengenali krisis, perlu mendeteksi gejala secara tepat waktu, mengidentifikasi faktor-faktor yang menunjukkan kemungkinan terjadinya krisis, dan mengidentifikasi penyebabnya. Sarana untuk mendeteksi kemungkinan terjadinya krisis dalam suatu organisasi adalah intuisi dan pengalaman, analisis dan diagnosa kegiatan organisasi.

1.3 Jenis, fase dan siklus krisis dalam organisasi

Gbr.3 Jenis krisis

Dalam situasi krisis, tahapan berikut dapat dibedakan:

Tahap kejutan adalah ketika suatu peristiwa terjadi yang menyebabkan krisis dan mengganggu operasi normal perusahaan.

Tahap rollback - karena pelanggaran aktivitas normal, semua hasil aktivitas perusahaan memburuk.

Tahap keluar secara bertahap dari situasi krisis.

Tugas manajer adalah mengurangi aliran dua tahap pertama tepat waktu dan dengan cepat beralih ke tahap ketiga.

Mempertimbangkan hal ini, mekanisme untuk mengenali situasi krisis dan mekanisme untuk mengatasi situasi krisis harus dibuat dalam sistem manajemen.

Gbr.4 Fase pengembangan yang mungkin dan mengatasi krisis dalam organisasi

Sebagai aturan, sebuah organisasi memasuki keadaan krisis untuk waktu yang agak lama karena faktor-faktor negatif menumpuk.

Jalan keluar dari keadaan krisis dapat bersifat instan (bertahap) sebagai akibat dari tindakan satu kali (investasi modal, akuisisi, perubahan bidang kegiatan, penghancuran, dll.), dan jangka panjang.

Teori keseimbangan ekonomi sistem ekonomi kapitalis (pasar kompetitif) yang dirumuskan oleh K. Marx dan F. Engels konsisten dengan gagasan mekanika Newton tentang keseimbangan.

Model proses ekonomi seperti itu memungkinkan untuk menganalisis faktor internal fungsi organisasi dengan cukup sukses dan, mengabstraksi dari lingkungan eksternal, mengembangkan model pengoptimalan untuk mengelola organisasi. Ini menjadikan organisasi sebagai elemen pengaturan diri dari sistem makro yang lebih besar. Model keseimbangan fungsi organisasi secara keseluruhan memenuhi akurasi perhitungan ekonomi yang diperlukan dan dapat digunakan sebagai model dasar di tingkat mikro dan makro.

Namun, tidak mungkin untuk tidak memperhitungkan bahwa perkembangan suatu organisasi mengandaikan ketidaksetaraan kekuatan (faktor) ekonomi yang berlawanan dan kehadiran dalam sistem kekuatan resultan (faktor) dari arah yang progresif. Fenomena ini bertepatan dengan kesimpulan teori bencana, yang mengakui hal itu sistem ekonomi tidak harus seimbang. Dalam praktiknya, hal ini terwujud dalam kenyataan bahwa suatu organisasi industri, dalam perkembangannya, melewati berbagai tahapan kehidupannya: 1) pertumbuhan; 2) stabilisasi; 3) stagnasi; 4) restrukturisasi; 5) pertumbuhan dalam kualitas baru.
Pada tahap dominasi salah satu kekuatan dalam organisasi (bila hasilnya tidak sama dengan nol), sistem hancur, stagnasi (tahap ke-3), berubah menjadi kekacauan (tahap ke-4). Organisasi yang tinggal lama dalam keadaan tahap keempat tanpa adanya kekuatan konstruktif yang jelas dapat menyebabkan kehancuran total (kebangkrutan). Tahap ketiga dan keempat (dan bagian awal kelima) dari siklus hidup organisasi menguraikan keadaan krisisnya; manajemen yang memiliki ciri-ciri khusus yang memberikan alasan untuk memilihnya dalam bentuk terpisah yang disebut "manajemen anti-krisis".

Pada tahap 3 dan 4, dalam rangka manajemen anti-krisis, kekuatan internal dan eksternal dikelompokkan kembali organisasi ekonomi, menghasilkan penataan ulang keseimbangan pada tingkat kualitas yang baru.

Dalam literatur modern, ada pembagian siklus perkembangan dan kepunahan organisasi yang berbeda. Pada dasarnya, 5 tahapan (keadaan) dibedakan dalam aktivitas siklik suatu organisasi.

Di masing-masing keadaan ini, ada tingkat bahaya perubahan kualitas organisasi yang berbeda, transisi ke periode fungsi krisis, yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal dari lingkungannya. Tingkat kecenderungan keadaan organisasi untuk transisi ke kualitas yang berbeda menentukan tingkat kekritisannya.

Gbr.5 Hubungan antara siklus hidup dan aktivitas siklus organisasi

Keadaan krisis suatu organisasi dijelaskan oleh ketergantungan matematis kompleks yang mencirikan ambiguitas hasil (fungsi) dari perubahan parameter internal dan eksternal (argumen). Cukup umum adalah konsekuensi ambigu dari tindakan manajerial yang sama pada titik waktu yang berbeda.
Menurut teori bencana, efektivitas manajemen anti-krisis pada dasarnya bergantung pada urutan tindakan manajemen.
Dalam manajemen anti krisis, salah satu poin mendasar adalah menentukan tingkat stabilitas organisasi (inersia).

Hal ini disebabkan oleh kebutuhan untuk mengetahui seberapa jauh organisasi dari titik bencana untuk menentukan dengan benar tindakan yang tepat.

Ada empat jenis utama krisis organisasi yang tidak menguntungkan: penjualan, biaya, keuangan, manajemen.

2. Langkah-langkah untuk perbaikankondisi dalam krisis

2.1 Mekanisme Manajemen Krisis

mekanisme manajemen krisis situasi diciptakan dalam kerangka manajemen anti-krisis.

Manajemen krisis- ini adalah manajemen yang bertujuan untuk mencegah kemungkinan komplikasi serius dalam aktivitas pasar suatu perusahaan, memastikan manajemennya yang stabil.

Tujuan manajemen krisis adalah pengembangan dan penerapan langkah-langkah yang ditujukan untuk menetralkan faktor-faktor paling berbahaya yang dapat menyebabkan situasi krisis.

Tugas utama anti-krisispengelolaan adalah untuk memastikan posisi perusahaan di pasar seperti itu, yang akan sepenuhnya mengecualikan kebangkrutan.

Esensi ekonomi dari manajemen anti-krisis terletak pada penerapan sistem tindakan yang merupakan kebijakan manajemen anti-krisis dan bertujuan untuk menormalkan aktivitas perusahaan.

Implementasi kebijakan manajemen anti-krisis perusahaan menyediakan tahapan utama berikut:

1. Pemantauan kondisi keuangan perusahaan untuk tujuan deteksi dini tanda-tanda perkembangan krisisnya;

2. Kajian faktor utama penyebab krisis perkembangan badan usaha;

3. Pembuatan program anti krisis (yang dalam bentuk formal berbentuk rencana) dan implementasinya.

Kondisi keuangan adalah konsep kompleks yang dicirikan oleh sistem indikator yang mencerminkan ketersediaan, penempatan, dan penggunaan sumber keuangan perusahaan. Ini mencirikan daya saing keuangannya. Karena pergerakan inventaris dan sumber daya tenaga kerja dalam ekonomi pasar selalu disertai dengan pembentukan dan pengeluaran dana, gambaran kondisi keuangan suatu perusahaan mencerminkan semua aspek kegiatannya, merupakan karakteristik terpenting dari kegiatan bisnisnya dan keandalan.

Menentukan tingkat daya saing perusahaan. Jadi persis analisis keuangan harus digunakan dalam pengembangan metodologi manajemen krisis.

Manajer anti-krisis, berdasarkan analisis mendalam terhadap aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan, mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan krisis di perusahaan.

Krisis suatu perusahaan disebabkan oleh perbedaan antara parameter keuangan dan ekonomi dan parameternya lingkungan. Banyak faktor berbeda yang menjadi akar penyebab pecahnya krisis.

Atas dasar semua pekerjaan analitis yang dilakukan, menjadi mungkin untuk mengembangkan program komprehensif untuk membawa perusahaan keluar dari krisis. Tujuan utama pengembangan dan penerapan program anti-krisis pada akhirnya adalah stabilisasi keuangan, yang terdiri dari peningkatan sumber daya keuangan perusahaan sendiri ( laba bersih, potongan penyusutan, peningkatan modal sendiri), diperlukan untuk kebutuhan perusahaan (untuk melunasi hutang), mis. mencapai keseimbangan keuangan.

Stabilisasi keuangan berlangsung dalam 3 tahap:

1. Penghapusan kepailitan;

2. Pemulihan stabilitas keuangan;

3. Memastikan keseimbangan keuangan dalam jangka panjang.

Sejauh mana skala keadaan krisis perusahaan dinilai, tugas paling mendesak dalam sistem tindakannya stabilisasi keuangan adalah pemulihan kemampuan untuk melakukan pembayaran atas kewajiban keuangannya saat ini, yaitu penghapusan kesenjangan yang stabil antara kas dan kewajiban lancar melalui manuver yang diterima dan terwujud dalam aset dana perusahaan. Kesenjangan dapat diisi baik dengan meningkatkan penerimaan kas maupun dengan mengurangi pengeluaran saat ini.

Memulihkan stabilitas keuangan menyiratkan perubahan dalam keadaan material dan struktur biaya produksi dan penjualan produk, dan dinamikanya, yang memastikan hasil tinggi yang konsisten dari fungsi perusahaan.

Memastikan keseimbangan keuangan dalam jangka panjang adalah mungkin hanya dengan peningkatan arus kas dari aktivitas utama perusahaan, yang dicapai dengan menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Meningkatkan keunggulan kompetitif produk;

Meningkatkan produktivitas tenaga kerja;

Meningkatkan efisiensi penggunaan semua jenis properti;

Meningkatkan pekerjaan divisi struktural.

Program anti-krisis dirancang untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Pembuktian kelayakan ekonomi dari langkah-langkah pemulihan keuangan yang diterapkan dalam kerangka strategi, konsep, proyek yang dipilih;

Perhitungan hasil yang diharapkan dari aktivitas keuangan, pertama-tama, volume penjualan, keuntungan, keuntungan modal;

Menentukan syarat-syarat penyelesaian dengan kreditur;

Penentuan sumber pembiayaan untuk pelaksanaan strategi yang dipilih.

Manajemen anti-krisis terutama terkait dengan pengaturan arus kas dan biaya yang membentuk hutang dagang. Dalam hal ini, berikut ini bisa arah utama manajemen arus keuangan.

1. Memastikan kecukupan dana.

Ada berbagai metode untuk menentukan jumlah dana yang diterima perusahaan dalam periode perencanaan: disempurnakan (analitis); diperbesar; metode ekspres.

Metode yang disempurnakan membutuhkan perhitungan ekonomi yang signifikan. Ini memungkinkan Anda untuk memperhitungkan volume penjualan dalam periode yang direncanakan dan dinamika saldo produk yang dikirim, tetapi belum dibayar (piutang).

Dalam hal ini, penjualan produk ditentukan oleh pengiriman.

Metode gabungan lebih sederhana, tetapi memberikan hasil kasar, karena didasarkan pada penggunaan statistik pembayaran untuk produk yang dikirim pada periode pelaporan. Metode tersebut tidak membatasi kemampuan untuk mengestimasi arus kas masuk untuk periode yang lebih singkat.

Metode ekspres adalah yang paling memakan waktu. Ini didasarkan pada penggunaan data pelaporan. Hanya uang tunai yang diterima dalam bentuk hasil dari produk yang dijual yang dinilai.

D pl \u003d (OP pl: OP sr) * D sr - Lantai + A pol.sr,

D pl - uang tunai yang diterima oleh perusahaan dalam bentuk hasil penjualan produk dalam periode yang sama dengan yang direncanakan, di tahun-tahun terakhir, gosok.;

D cf - uang tunai (nilai rata-rata) yang diterima oleh perusahaan dalam bentuk hasil penjualan produk dalam periode yang sama dengan yang direncanakan, dalam beberapa tahun terakhir, rubel;

OP pl - volume produk yang dikirim ke pelanggan dalam periode yang direncanakan, gosok.;

OP cf - volume rata-rata produk yang dikirim ke pelanggan dalam periode yang sama dengan yang direncanakan, dalam beberapa tahun terakhir, gosok.;

Lantai - uang muka yang diterima dari pembeli dan pelanggan pada periode sebelumnya, gosok.;

Dan setengah Rabu - nilai rata-rata uang muka yang diterima dalam periode yang sama dengan yang direncanakan, dalam beberapa tahun terakhir, gosok.

2. Prosedur untuk menghemat biaya perusahaan saat ini.

Dinamika aliran dalam rekening kewajiban lancar perusahaan krisis membuktikan peningkatan signifikan mereka sepanjang tahun. Untuk perusahaan seperti itu, peningkatan konstan dalam hutang yang belum dibayar merupakan karakteristik, karena penerimaan kas kecil dibandingkan dengan kewajiban yang dihasilkan.

Perusahaan memiliki kewajiban terbesar berdasarkan perhitungan dengan debitur dan kreditur yang berbeda.

Tugas paling penting dari pemulihan keuangan adalah meminimalkan biaya saat ini. Langkah-langkah ini ditujukan untuk mengurangi arus kewajiban dan defisit kas.

3. Restrukturisasi hutang perusahaan.

Langkah-langkah pemulihan keuangan yang ditujukan untuk merestrukturisasi hutang perusahaan, termasuk yang telah jatuh tempo, dapat mencakup prosedur berikut:

Penangguhan dan pembayaran cicilan;

Saling hapus tagihan pembayaran bersama (mutual offset);

Pendaftaran ulang utang dalam bentuk pinjaman; penjualan kewajiban hutang;

Pengalihan kewajiban jangka pendek menjadi kewajiban jangka panjang;

Pelunasan utang dengan cara mengalihkan harta debitur kepada kreditur;

Penghapusan hutang;

Pelunasan utang dengan cara pemindahtanganan harta debitur.

4. Peraturan hubungan kredit

Ada tiga bentuk kredit: moneter, komoditas dan komersial.

Dokumen utama yang mengatur transaksi pinjaman adalah perjanjian pinjaman, yang terus-menerus diubah seiring dengan berkembangnya hubungan sosial dan kebutuhan pasar. Namun, prinsip pinjaman tetap tidak berubah: pembayaran kembali, kesempatan, urgensi, tujuan dan keamanan.

Menurut Seni. 819 dari KUH Perdata Federasi Rusia, bank atau lembaga kredit lainnya (kreditur) menyanggupi, berdasarkan perjanjian pinjaman, untuk menyediakan dana (kredit), dan peminjam berjanji untuk mengembalikan jumlah uang yang diterima dan membayar bunganya. Perjanjian pinjaman harus dibuat secara tertulis (Pasal 820 KUH Perdata Federasi Rusia), jika tidak maka tidak sah.

5. Manajemen piutang

Manajemen piutang melibatkan, pertama-tama, kontrol atas perputaran dana dalam perhitungan.

Pada saat yang sama, untuk perusahaan krisis, yang penting bukanlah asumsi perputaran piutang yang sangat penting, tetapi ternyata tidak lebih lama dari perputaran hutang dagang.

Manajemen piutang melibatkan pemilihan pembeli, jika perusahaan krisis memiliki pilihan. Kriteria seleksi adalah solvabilitas rekanan dan kepatuhan terhadap disiplin pembayaran. Namun, pengungkit yang jauh lebih nyata adalah definisi ketentuan pembayaran untuk produk (pekerjaan, layanan).

Manajemen piutang dagang melibatkan pengelompokan utang berdasarkan "usia" dan tingkat kepercayaan dalam pelunasannya. Pengelompokan saldo melibatkan alokasi dua kelompok: utang yang dapat dilunasi dalam waktu 12 bulan, dan utang yang akan dilunasi lebih dari 12 bulan. Menurut tingkat keandalannya, piutang harus dibagi menjadi 3 kelompok: hutang yang dapat diandalkan, hutang yang diragukan dan utang buruk.

Untuk mengelola piutang, layanan keuangan harus menghitung nilai yang disebut rasio piutang dan membandingkannya dengan normatif atau optimal untuk perusahaan ini nilai (rasio pembayaran piutang, rasio perputaran piutang, koefisien durasi periode sirkulasi piutang).

6. Restrukturisasi perusahaan

Restrukturisasi- transformasi mendalam dari struktur produksi dan organisasi manajemen pada skala perusahaan, perusahaan, perusahaan atau seluruh industri, ekonomi negara; penyesuaian struktural.

Tujuan dari restrukturisasi teknis, ekonomi dan keuangan yang lengkap adalah untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Dalam praktek restrukturisasi perusahaan Rusia alat-alat tersebut digunakan sebagai alokasi divisi individu sebagai unit produksi independen dan pengalihan fungsi manajemen independen kepada mereka, merger dengan perusahaan lain, atau bahkan likuidasi total.

Fitur membawa perusahaan keluar dari krisis:

Posisi perusahaan yang kuat di pasar dalam setiap perubahan ekonomi, sosial, politik di negara tersebut;

Dalam kerangka kerjanya, alat manajemen tersebut digunakan yang paling efektif dalam menghilangkan kesulitan keuangan sementara;

Hal utama adalah respon cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal, penggunaan berbagai pilihan alternatif;

Penggunaan inovasi;

Pelaksanaan manajemen dan mekanisme keuangan yang akan memungkinkan untuk mengatasi krisis dengan kerugian minimal.

Sesuai dengan dua jenis tanggapan perusahaan terhadap krisis, Langkah-langkah manajemen krisis juga dibagi menjadi 2 kelompok:

strategis;

taktis.

Tindakan strategis harus diadopsi dan diimplementasikan tahap awal manajemen ketika krisis belum dapat diubah. Langkah-langkah taktis dikembangkan dan diterapkan dalam batas-batas situasi krisis.

Seperti dalam jenis manajemen lainnya, dalam manajemen anti-krisis ada objek dan subjek manajemen:

Untuk sistem sosial-ekonomi - objek manajemen krisis - termasuk organisasi, perusahaan dan regional struktur ekonomi: kotamadya dan subjek federasi.

Kemungkinan untuk melakukan langkah-langkah anti-krisis dalam kaitannya dengan struktur daerah disediakan, misalnya, dengan undang-undang anggaran.

Subyek manajemen anti-krisis pemilik dan manajer perusahaan dan organisasi, otoritas dan administrasi negara, kreditur, manajer krisis (dalam proses kebangkrutan - manajer arbitrase) bertindak.

Dalam pengembangan anti-krisis tentang mekanisme mengidentifikasi tiga pendekatan utama:

Kontrol reaktif, yaitu reaksi terhadap krisis yang telah terjadi.

Manajemen aktif, yaitu respon cepat terhadap krisis dan kemampuan untuk mengurangi kerugian bagi perusahaan.

Manajemen terencana, yang menyediakan pengembangan prakiraan untuk pengembangan perusahaan, yang ditujukan untuk manifestasi kemungkinan penyimpangan dari tujuan strategis perusahaan.

Situasi krisis memerlukan penggunaan tindakan darurat dan non-standar, yang dapat dibagi menjadi dua kategori:

1) langkah-langkah untuk menyelaraskan kegiatan perusahaan dengan perubahan lingkungan makro, faktor lingkungan terdekat dan lingkungan internal. Ini adalah penetrasi ke bidang bisnis baru, penolakan terhadap spesialisasi yang ada, pengenalan sistem perencanaan strategis, yaitu langkah-langkah strategis;

2) aktivitas yang tidak mengarah pada perubahan dalam hubungan yang biasa. Ini adalah kampanye promosi penjualan, penurunan harga, membawa inventaris dengan standar, menghentikan program untuk pelatihan personel tingkat lanjut, mengurangi biaya R&D, yaitu tindakan operasional darurat.

G. Drucker menawarkan miliknya pilihan manajemen krisis.

Landasannya adalah manajemen berbasis hasil. Dia mengidentifikasi tiga tugas ekonomi manajemen krisis:

Bisnis yang ada harus efisien;

Potensinya harus diidentifikasi dan diwujudkan;

Itu harus berubah menjadi bisnis yang berbeda yang sesuai dengan tantangan masa depan yang berubah.

tanda manajemen krisis adalah bahwa suatu perusahaan, dengan sikap yang tepat untuk bekerja selama krisis, dapat kembali ke keadaan sebelum krisis.

Stabilitas anti-krisis dipahami sebagai kemampuan suatu perusahaan untuk kembali ke keadaan keseimbangan ekonomi setelah dikeluarkan darinya oleh pengaruh negatif yang mengganggu yang disebabkan oleh krisis.

Diagnostik stabilitas anti-krisis meliputi:

Diagnostik stabilitas keuangan;

Potensi stafnya;

Adaptasi struktur organisasi untuk mengubah kondisi;

Kondisi keuangannya;

Budaya informasi karyawan;

Perubahan potensi ilmiah dan teknis organisasi dan industri;

Pengaruh bidang hukum terhadap kegiatan organisasi secara keseluruhan dan karyawannya;

Perubahan situasi lingkungan dan dampaknya terhadap kegiatan organisasi;

Memecahkan masalah keamanan;

Situasi ekonomi dalam organisasi.

Tanda-tanda krisis dalam aktivitas perusahaan ditemukan, pertama-tama, dalam hal likuiditas (solvabilitas) dan stabilitas keuangan.

Dibawah likuiditas(solvabilitas) dipahami sebagai kemampuan perusahaan untuk secara tepat waktu dan penuh melakukan pembayaran atas kewajiban jangka pendek. Yang terakhir termasuk, misalnya, penyelesaian dengan karyawan untuk upah, dengan pemasok untuk barang inventaris yang diterima dan layanan yang diberikan, dengan bank untuk pinjaman, dll.

Keadaan bangkrut bisa bersifat kebetulan, sementara, dan jangka panjang, kronis. Alasannya adalah: kurangnya sumber daya keuangan, penjualan rendah dan, karenanya, pendapatan, kurangnya modal kerja, keterlambatan dalam menerima pembayaran dari rekanan, dll.

Stabilitas keuangan dapat dinilai dalam kaitannya dengan dana yang dimiliki dan dipinjam dalam aset, sesuai dengan tingkat akumulasi dana sendiri, sesuai dengan rasio kewajiban jangka panjang dan jangka pendek perusahaan, sesuai dengan ketersediaan modal kerja material dari sumbernya sendiri.

Pada gilirannya, ada metode pembentukan stabilitas anti-krisis berikut ini

Metode penguatan stabilitas keuangan melalui pengelolaan likuiditas dan struktur aset serta sumber dana;

Metode manajemen biaya dengan mengoptimalkan biaya tetap dan variabel;

Metode mengelola pendapatan perusahaan berdasarkan aktivitas inti, pendapatan operasi dan non-penjualan;

Metode manajemen personalia anti-krisis.

Metode terakhir pada intinya sangat menarik, karena faktor manusia terlibat di sini.

Dalam manajemen perusahaan, penting untuk mengelola semua faktor produksi dan semua jenis sumber daya yang digunakan, tetapi tempat terdepan tidak diragukan lagi adalah milik manajemen personalia.

Setiap krisis adalah peristiwa unik, dan manajemen yang efektif memerlukan pertimbangan baik proses internal maupun peristiwa di lingkungan eksternal. M. Armstrong memilih “pasti prinsip-prinsip umum mengikuti krisis yang melibatkan penyangkalan dan konflik.

Ada juga sejumlah teknik manajemen krisis yang dapat diterapkan secara umum dan dapat diadaptasi untuk setiap "kasus khusus". Metode-metode ini termasuk yang berikut:

Jelaskan kepada semua orang bahwa pemimpin benar-benar menguasai situasi (ini adalah hal utama baginya saat mengelola personel dalam situasi krisis);

Pilih tim untuk bekerja dalam situasi krisis, bagikan peran, tugas, dan hak. Setiap karyawan harus sibuk dengan pelaksanaan tugas apa pun.

Jangan kehilangan ketenangan, jangan panik, jangan bereaksi berlebihan, jangan kehilangan akal, karena bawahan akan melakukan hal yang sama.

Perlambat dengan sengaja agar staf berpikir bahwa semuanya berada di bawah kendali manajer dan berjalan sesuai rencana.

Salah satu komponen penting dari manajemen personalia di perusahaan krisis adalah kebijakan personalia. Tujuannya adalah untuk memastikan keseimbangan optimal dalam mempertahankan dan memperbaharui personel sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan keadaan pasar tenaga kerja. Ada empat jenis kebijakan personalia dalam krisis perusahaan:

Kebijakan personalia pasif. Manajemen perusahaan tidak memiliki program tindakan yang jelas terkait dengan personel, dan dalam krisis di perusahaan, aktivitas personel dikurangi menjadi kasus terbaik untuk menghilangkan konsekuensi negatif dari pekerjaan.

Kebijakan personil reaktif. Manajemen perusahaan memantau gejala situasi krisis (munculnya situasi konflik, kurangnya tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan masalah, serta motivasi untuk pekerjaan yang sangat produktif) dan mengambil langkah-langkah untuk melokalisasi krisis.

Kebijakan personil preventif. Manajemen perusahaan memiliki perkiraan yang masuk akal untuk perkembangan situasi, tetapi tidak memiliki sarana untuk mempengaruhi situasi ini.

Kebijakan personalia aktif (rasional). Manajemen perusahaan memiliki diagnosis yang memuaskan dan perkiraan yang masuk akal untuk perkembangan situasi, serta sarana untuk mempengaruhinya.

Masalah manajemen anti-krisis luas dan beragam; itu dapat dibagi menjadi empat kelompok

Kelompok masalah pertama termasuk pengenalan situasi pra-krisis, pencegahan krisis. Namun, tidak semua krisis dapat dicegah, kebetulan perlu dialami, diatasi. Dan ini dimungkinkan melalui manajemen. Ini memecahkan masalah kegiatan organisasi selama krisis, berkontribusi pada jalan keluarnya dan menghilangkan konsekuensinya.

Kelompok masalah kedua terkait dengan bidang utama kegiatan organisasi. Ini terutama masalah metodologis. Dalam proses penyelesaiannya, misi dan tujuan dirumuskan, cara, sarana dan metode manajemen dalam situasi krisis ditentukan. Kelompok ini mencakup masalah yang bersifat keuangan dan ekonomi. Misalnya, dalam manajemen anti krisis, perlu ditentukan jenis diversifikasi atau konversi produksi. Itu membutuhkan sumber daya tambahan, mencari sumber pendanaan. Ada juga masalah konten organisasi dan hukum, masalah sosio-psikologis. manajemen siklus anti-krisis

Kelompok ketiga masalah menyangkut teknologi manajemen anti-krisis.

Itu termasuk dalam pandangan umum masalah memprediksi krisis dan pilihan untuk perilaku sistem sosial-ekonomi dalam keadaan krisis, mencari informasi yang diperlukan dan mengembangkan keputusan manajemen. Masalah analisis dan penilaian situasi krisis juga sangat penting. Ada banyak kendala waktu, kualifikasi staf, kurangnya informasi, dll. Dalam kelompok yang sama, Anda juga dapat mempertimbangkan masalah pengembangan strategi inovatif yang membantu membawa organisasi keluar dari krisis.

Kelompok masalah keempat termasuk manajemen konflik dan pemilihan personel, yang selalu menyertai situasi krisis, investasi dalam tindakan anti-krisis, masalah kebangkrutan dan reorganisasi perusahaan.

Komposisi masalah khas manajemen anti-krisis menekankan bahwa ini adalah jenis manajemen khusus yang memiliki fitur manajemen umum dan karakteristik khusus.

2.2 Analisis penyebab krisissituasi dan bagaimana untuk keluar dari mereka

Salah satu tugas utama menganalisis kondisi keuangan suatu perusahaan adalah mempelajari indikator yang mencerminkan stabilitas keuangannya. Tanda eksternal stabilitas keuangan adalah solvabilitas perusahaan.

Solvabilitas- ini adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya yang timbul dari transaksi komersial, kredit dan pembayaran lainnya.

Dalam praktiknya, solvabilitas suatu perusahaan dinyatakan melalui likuiditas neracanya.

tujuan utama penilaian likuiditas neraca- menetapkan jumlah pertanggungan kewajiban perusahaan dengan asetnya, periode transformasi yang menjadi uang tunai (likuiditas) sesuai dengan stok pelunasan kewajiban (urgensi pengembalian).

Penilaian stabilitas keuangan perusahaan dilakukan dengan bantuan yang memadai jumlah yang besar rasio keuangan:

Rasio Kemandirian Keuangan (FSC). Ini mencirikan bagian modal ekuitas dalam mata uang neraca.

Rasio Hutang (KZ) Mencirikan rasio antara dana pinjaman dan dana sendiri.

Rasio pembiayaan sendiri (CSF) Ini mencirikan rasio antara dana sendiri dan dana pinjaman.

Rasio modal kerja (CO) Ini mencirikan bagian dari modal kerja sendiri (modal kerja bersih) dalam aktiva lancar.

Koefisien Kelincahan (KM) Mencirikan bagian modal kerja dalam ekuitas.

Koefisien ketegangan keuangan (KF.NAPR.) Ini mencirikan bagian dana pinjaman dalam mata uang neraca peminjam.

Rasio aset bergerak dan tidak bergerak (Kc) Mencirikan berapa banyak akun aset tidak lancar untuk setiap rubel aset lancar.

Koefisien properti industri (Kipn) Ini mencirikan bagian properti industri dalam aset perusahaan.

Semua koefisien ini sangat penting dalam perhitungan, dan hasil yang diperoleh dapat menunjukkan keadaan perusahaan di saat ini- apakah dalam posisi stabil atau dalam keadaan krisis kebangkrutan.

Pertimbangkan, bagaimanapun, metode utama manajemen anti-krisis, metode-metode yang membantu menghindari kebangkrutan krisis ini Dalam literatur ekonomi, banyak metode manajemen anti-krisis dipertimbangkan.

Karena fakta bahwa sejumlah besar waktu dapat dihabiskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis kekurangan dalam suatu perusahaan, beberapa tindakan anti-krisis harus dimulai bahkan sebelum kesalahan spesifik diidentifikasi.

Berikut ini adalah metode generik yang paling umum:

Metode Pelaporan yang Optimal .

Saat ini, tidak ada perusahaan besar yang dapat melakukannya tanpa pelaporan internal (manajemen), yang memungkinkan Anda menilai pergerakan aset dan liabilitas perusahaan secara informal, dan juga membawa informasi tentang indikator kinerja utama. Dalam kondisi kesulitan keuangan, pertanyaan tentang isi laporan semacam itu menjadi sangat akut.

Dalam kebanyakan kasus, ada kebutuhan untuk merevisi secara radikal bentuk pelaporan internal yang diterima, indikator prioritasnya, dan metodologi perhitungannya.

Ada banyak kasus ketika evaluasi pekerjaan karyawan individu atau unit struktural dilakukan berdasarkan volume penjualan atau indikator kotor (kuantitatif) lainnya, yang seringkali tidak memiliki penilaian kualitatif. Pada saat yang sama, pendapatan kotor dapat ditentukan oleh jumlah produk yang dikirim ke pembeli, tidak termasuk pembayaran nyata atau pengembalian, dll. Untuk menghindari penilaian kinerja manajemen yang sebagian besar tidak dapat diandalkan, perlu untuk menerima pelaporan berdasarkan informasi obyektif tentang pekerjaan yang dilakukan. Untuk melakukan ini, pertama-tama, perlu mempertimbangkan indikator arus kas dan tingkat keuntungan yang dibayarkan (profitabilitas). Hanya indikator pelaporan ini yang dapat memberikan penilaian nyata terhadap aktivitas pusat profitabilitas tertentu dan perusahaan secara keseluruhan.

Metode kontrol manual.

Sebagai aturan, ketidakhadiran di perusahaan diharapkan hasil keuangan terkait dengan kekurangan di pengendalian intern atau ketidakcukupan tuas motivasi untuk mengelola personel atau divisi struktural.

Untuk menghindari kebocoran lebih lanjut keuangan dan sumber daya materi, perlu untuk memusatkan sebanyak mungkin adopsi semua keputusan yang memengaruhi pergerakan aset berwujud perusahaan, dan juga terkait dengan pergerakan personel (mempekerjakan, memberhentikan, rotasi internal personel).

Proses ini sebenarnya bersifat redelelegasi kekuasaan, yang berarti konsentrasi maksimum kekuasaan di perusahaan di tangan pemilik sebenarnya atau perwakilan resmi mereka.

Metode Pengurangan Biaya.

Pengurangan biaya (anggaran) yang direncanakan di perusahaan dan miliknya subdivisi terpisah pada tahap pertama, adopsi langkah-langkah anti-krisis tidak boleh bersifat total. Banyak pengeluaran saat ini masih penting, dan pengurangannya dalam situasi apa pun dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak dapat diubah.

Oleh karena itu, pada tahap pertama, paling bijaksana untuk mengurangi (atau membekukan) biaya yang terkait dengan pengembangan bidang jangka panjang: penelitian dan pengembangan, pembangunan modal, pemasaran lanjutan, dan investasi serupa lainnya, yang pengembaliannya melebihi satu tahun. .

Metode Kompresi Waktu.

Tentu saja, tidak mungkin bagi bisnis yang cukup besar atau bercabang untuk sepenuhnya mengadopsi semua keputusan manajemen di satu tangan. Oleh karena itu, pada saat krisis perlu diperkenalkan periode tersingkat untuk penyediaan pelaporan internal di perusahaan.

Metode all-in.

Biaya tambahan di bidang-bidang prioritas terpilih kadang-kadang mungkin tidak sepenuhnya didanai oleh tabungan domestik pada biaya-biaya lain saja. Dalam kaitan ini, perlu adanya penarikan dana dari luar (sumber daya kredit). Kerugian dari metode ekstrim ini adalah adanya kesulitan obyektif dalam menarik pinjaman, karena krisis keuangan suatu perusahaan sering kali berarti kebangkrutannya yang sebenarnya, karena menarik pinjaman dengan tingkat bunga yang dapat diterima agak bermasalah.

Jadi, krisis sebagian besar tak terhindarkan bagi perusahaan berkembang mana pun.

Krisis bisa bersifat jangka pendek, terkait dengan beberapa komponen internal, dan jalan keluarnya sudah diramalkan, hampir di awal.

Selain itu, krisis bisa bersifat jangka panjang. Karena banyaknya faktor yang dapat menyebabkan krisis, setiap perusahaan harus mengembangkan rencana manajemen krisisnya sendiri tanpa gagal. Solusi yang berhasil untuk masalah tersebut tidak hanya dapat membawa perusahaan keluar dari stagnasi, tetapi juga membantu dalam pengembangan lebih lanjut. Poin-poin penting dalam manajemen krisis- memastikan kondisi ketika kesulitan keuangan tidak dapat bersifat stabil permanen.

Tidak banyak metode universal manajemen anti-krisis, tetapi mereka pasti dapat membantu perusahaan dalam situasi ekonomi yang sulit. Metode-metode ini dikembangkan atas dasar banyak cara yang dipelajari untuk mengembangkan berbagai jenis krisis.

Tetapi perlu juga diingat bahwa setiap perusahaan pada intinya adalah individu dan masalahnya, dan pengembangan metodenya sendiri untuk mengatasi krisis harus menjadi tugas utama dalam momen keberadaan krisis.

2.3 Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis. Stratag manajemen krisis

1. Pembuatan jaringan komunikasi untuk situasi krisis dan penggunaan sarana komunikasi dan komunikasi non-tradisional selama krisis.

2. Redistribusi tanggung jawab manajemen senior dan alokasi kelompok untuk pengembangan dan penerapan langkah-langkah anti-krisis.

3. Pengantar tindakan kelompok krisis operasional yang dibuat sebelumnya. Tautan antara kelompok-kelompok ini harus dikerjakan dalam situasi non-krisis.

Faktor keberhasilan untuk mengatasi situasi krisis:

Penggunaan manajer dan tim krisis yang berkualitas;

Analisis mendalam tentang situasi krisis;

Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan budaya manajemen di tingkat strategis dan operasional;

Meningkatkan motivasi staf dan melibatkan mereka dalam manajemen krisis di semua tahap yang memungkinkan untuk memastikan kerja sama dan minat;

Penggunaan dana asuransi secara rasional untuk mengatasi situasi krisis.

Dalam praktiknya, sebagai aturan, sebuah perusahaan menghadapi keempat jenis krisis secara bersamaan. Tugas manajer anti-krisis adalah menganalisis ciri-ciri perkembangan krisis di perusahaan tertentu dan mengembangkan strategi yang paling rasional untuk mengatasinya.

Mengingat hal ini, penting untuk menentukan tujuan dan ruang lingkup lembaga kebangkrutan, serta memberikan langkah-langkah lain untuk mempengaruhi situasi saat ini, terutama melalui pemulihan keuangan perusahaan. Selain itu, ada bahaya penilaian yang tidak memadai tentang kemungkinan kebangkrutan suatu perusahaan - terutama karena kurangnya perkiraan peringkat yang dapat diandalkan tentang kelayakan kreditnya.

Oleh karena itu, metodologi untuk menghitung perkiraan ini perlu ditingkatkan sehubungan dengan kondisi Rusia.

Strategi dan taktik manajemen anti-krisis

Dalam perkembangan organisasi apapun ada kemungkinan terjadinya krisis. Ciri khas ekonomi pasar adalah bahwa situasi krisis dapat terjadi di semua tahap siklus hidup suatu perusahaan (formasi, pertumbuhan, kematangan, penurunan). Konsekuensinya, setiap manajemen harus anti krisis, yaitu dibangun atas dasar kemungkinan dan bahaya krisis. Dalam manajemen anti-krisis, strategi manajemen sangat penting.

...

Dokumen Serupa

Konsep, jenis utama krisis dan tanda-tanda fenomena krisis di perusahaan modern. Mekanisme manajemen krisis. Pengembangan strategi untuk melikuidasi kebangkrutan suatu perusahaan. Fitur utama dari sistem manajemen dalam situasi krisis.

abstrak, ditambahkan 04/12/2013


Karakteristik manajemen krisis. Faktor dan tanda-tanda situasi krisis dalam perekonomian (dengan mempertimbangkan kekhususan perekonomian nasional Ukraina). Tujuan manajemen anti-krisis perusahaan. Pengambilan keputusan oleh manajemen.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 10/08/2004


Aparat konseptual manajemen personalia. Studi tentang sifat, penyebab dan tipologi krisis di perusahaan. Metode analisis situasi krisis. Cara untuk mencegah krisis dan keluar darinya dengan kerugian minimal. Pengembangan program untuk peningkatan perusahaan.

makalah, ditambahkan 06/10/2014


Penyebab situasi krisis di perusahaan. Tipologi krisis. Perlunya manajemen anti-krisis. Regulasi negara atas situasi krisis. Diagnostik kebangkrutan sebagai bagian dari kebijakan manajemen keuangan anti-krisis.

kursus kuliah, ditambahkan 16/07/2010


Penyebab utama situasi krisis. Manajemen dan regulasi anti-krisis. Pencegahan situasi krisis. Pertimbangan situasi krisis dan penanggulangannya pada contoh perusahaan minyak "KomTEK".

makalah, ditambahkan 04/08/2006


Jenis krisis dalam organisasi (sosial, keuangan, teknologi). Analisis metode untuk menentukan situasi pra-krisis atau krisis di perusahaan. Peramalan krisis menggunakan model multifaktorial. Analisis keadaan organisasi.

makalah, ditambahkan 01/17/2015


Kecenderungan modern pengembangan industri perhotelan. Karakteristik umum kompleks hotel "Kosmos" dan analisis kinerja keuangan dan ekonominya. Pengembangan strategi pemasaran untuk menghilangkan fenomena krisis di perusahaan.

tesis, ditambahkan 10/25/2017


Konsep krisis dalam pembangunan sosial ekonomi dan penyebab terjadinya. Reformasi sebagai sarana manajemen anti-krisis. Penyebab krisis ekonomi. Diagnosis kebangkrutan perusahaan. Jenis regulasi negara situasi krisis.

pekerjaan kontrol, ditambahkan 16/02/2010


Definisi konsep "krisis di perusahaan" dalam literatur ekonomi modern. Tanda-tanda krisis. Evaluasi waktu yang terbatas untuk pengambilan keputusan. Inti dari manajemen anti-krisis. Alat analisis dalam acara anti-krisis.

makalah, ditambahkan 03/07/2012


Konsep dan fitur krisis dalam perekonomian. Sifat krisis di perusahaan. Faktor dan kriteria yang mempengaruhi strategi perusahaan. Pilihan strategi dalam situasi krisis. Strategi diversifikasi internasional. Manajemen anti-krisis perusahaan.