Отчет о представительских расходах. Сводная отчетность по расходам и ее аналитические возможности Образец отчета по расходам на управлению организацией

1.Полное или детальное построение отчета

Оформляйте отчет в нужной форме - вы можете выбрать полный или детальный отчет расходов денежных средств

2. Удобный анализ статей расходов

Вы можете легко проанализировать, на какие именно расходы в компании больше всего уходят деньги: оплата поставщикам, аренда офиса, зарплата сотрудников и т.д.

Как сформировать отчет?

1. Найдите в разделе «Бухгалтерия» вкладку «Отчет по расходам денежных средств».

2. Задайте период, за который нужно сформировать отчет, и выберите его вид построения.

3. Теперь нажмите «Сформировать».

Вы построили отчет.

Как «прочитать» отчет?

Разберем сперва табличную часть: в ней отображены статьи затрат, которые были внесены в документ «Расход д/с». Если некоторые поля пустые, как на скриншоте - значит, статьи не были указаны в документе.

При необходимости перейти на определенную статью движения дважды на нее нажмите - статья раскроется.

В столбцах находятся все фактические затраты - по дням, месяцам или годам. Последний столбец «Итого» показывает общие суммы расходов по каждой статье за выбранный период.

Обратимся к диаграмме, которая находится ниже табличной части: она помогает оценить, какие расходы в компании являются максимальными, а какие - минимальными.

Теперь вы знаете структуру отчета по расходам денежных средств.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Процесс движения от­четной информации в организации изображен на рис.В.17.

Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ (табл. В.11), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. В.12) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

Трудозатратах;

Материалах;

Других прямых издержках;

Перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

3. Контроль и регулирование проекта (55`)

Основные понятия

Контроль.

Система контроля.

Требования к системе контроля.

Мониторинг.

Методы контроля.

Корректирующие действия.

Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистема­ми) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной свя­зью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. В.18).Пример системы третьего порядка (по числу показателей) приведен на рис. В.19.

На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначаль­ными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая на­грузка ложится на систему управления проектом, на ее подсис­темы планирования и контроля. Кроме того, с течением времени могут измениться и потреб­ности, для удовлетворения которых разрабатывался проект.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа­лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и оп­ределяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и приня­тие решений. Для создания эффективной системы контроля необ­ходимы:

Тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

Точная оценка времени, ресурсов и затрат;

Учет фактического выполнения и затрат во временном раз­резе;

Периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

Многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколько основных принци­пов построения эффективной системы контроля:

– наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменения­ми, контроль над проектом может быть потерян.

– наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж­ны отображать состояние проекта относительно исходных пла­нов на основании единых подходов и критериев. Для обеспече­ния этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

– наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко­водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показа­телями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тен­денций в стоимостных и временных оценках работ проекта необ­ходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоя­щих работ и качество результатов.

– наличие эффективной системы реагирования. Завершающим ша­гом процесса контроля являются действия, предпринимаемые ру­ководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра­бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пере­смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от пла­нируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контро­лируются три основные количественные характеристики - вре­мя, объем работ и стоимость.

Основные методы анализа состояния работ, используемые ме­неджером, предусматривают сбор фактических данных о достигну­тых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. В.20):

- общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

- контроль изменений содержания - контроль за изменени­ями содержания проекта;

- контроль расписания - контроль за изменениями в распи­сании проекта;

- контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества - отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска - реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов (рис. В.21):

- отслеживание: сбор и документирование фактических дан­ных; определение в официальных и неофициальных отче­тах степени соответствия фактического выполнения запла­нированным показателям;

- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение дос­тигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполне­ния плана;

- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или по­лучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Мониторинг - контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

Метод простого контроля, который также называют мето­дом «0-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две сте­пени завершенности работы: 0% и 100%). Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат ;

Метод детального контроля, который предусматривает вы­полнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать про­
цент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проек­ты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта ин­формация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения ра­бот и специфичной для каждого конкретного проекта и вы­полняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняе­мых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются коррек­тно. В большинстве же случаев применение метода «0-100» в со­четании с достаточной степенью детализации задач дает при­емлемые результаты .

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50, в котором имеется возможность учета некото­рого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент,
когда на работу израсходовано 50% бюджета;

- метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подра­зумевает определенную степень завершенности работы.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. В.13.

После первого же отчета с фактическими данными получают­ся два графика работ: базовый график и текущий график, вклю­чающий влияние последних фактических данных (рис. В.22). Основная работа по определению состояния проекта заключает­ся в сравнении этих двух планов. На этом рисунке по каждой рабо­те верхняя линия отражает текущий график, а нижняя базовый. Справа от линий указаны расхождения в днях по ранним началу и окончанию соответственно.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ так­же могут быть полезны для:

- пересмотра оценок длительностей работ;

- определения причин задержек;

- стоимостного анализа на основе факта.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

Найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта;

Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости;

Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре каче­ственных характеристик получаемых результатов проекта;

Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное ре­шение. Однако оно должно быть принято, если прогнози­руемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чис­то экономических аспектов, связано с преодолением про­блем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, специфи­кации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детально­го изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­лей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения дру­гим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта Изменения мо­гут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и под­рядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность (тех­нологическую, пространственную) возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

Поддержание и обновление базового (целевого, директив­ного, опорного и т. д.) плана (графика) проекта, применя­емого для сравнения с планами, формируемыми в процес­се выполнения проекта; корректировка базового плана свя­зана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые дол­жны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации ;

Обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

Координацию и согласование изменений во взаимосвязан­ных видах информации, функциях, процессах и процеду­рах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т. д) план (график) проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов про­екта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­жившаяся в организации система документооборота.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей (группой) контроля изменений (Change Control Board), кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля.

Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, вли­яющие на его реализацию:

- цели и планы проекта;

- механизмы реализации проекта;

- использование ресурсов;

- контракты и обязательства по ним;

- используемые стандарты и нормативы;

- география размещения объектов;

- внешние факторы, влияющие на проект.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопро­вождение каждого отдельного изменения от появления потреб­ности в нем до его полной реализации. В достаточно общем виде данный процесс должен регламен­тировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. В.23):

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и опи­сать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производит­ся сбор и согласование всей информации, необходимой для оцен­ки последствий данного изменения. Результаты исследования до­кументируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и при­нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необхо­димо провести дополнительные исследования и расчеты. Еслипринимается положительное решение, то утверждаются испол­нители и выделяются средства на проведение изменения. Приня­тые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата измене­ние снимается с контроля.

В идеальном случае контроль реализации из­менений представляет собой комплексную технологию управле­ния проведением изменения проекта с соответствующим набо­ром документации и распределением обязанностей.

4. Завершение проекта (25`)

Основные понятия

Пусконаладочные работы

Приемка в эксплуатацию

Закрытие контракта

Выход из проекта

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индиви­дуальных испытаний комплексного опробования оборудования. При этом под оборудованием подразумевается вся технологи­ческая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих вы­пуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предус­мотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведе­ние монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексно­го опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пус­коналадочные работы по электротехническим устройствам, ав­томатизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ опреде­ляются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию закон­ченных строительством объектов, утвержденными соответствую­щими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

Приемку законченных строитель­ством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчи­ка) может производить как заказчик, так и любое другое упол­номоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специали­зированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строитель­ство которых производилось за счет средств федерального бюд­жета или льготного кредитования, осуществляется с учетом от­раслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Рос­сийской Федерации и другими органами центральной исполни­тельной власти по согласованию с Минстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемоч­ными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том слу­чае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сы­рьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продук­ции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен представить рабочей комиссии, либо заказчику следующую документацию (приложение В, с.18).

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измере­ний, документов исполнителя работ, подтверждающих соответ­ствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии прием­ки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соот­ветствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комп­лексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в до­говоре подряда на строительство.

Кроме того, договором подряда устанавливаются:

- стадии приемки, в частности приемка готовности строи­тельной части и отдельных видов строительно-монтажных работ; приемка оборудования после индивидуальных ис­пытаний, пусконаладочных работ и комплексного опробо­вания;

- сдача объектов гарантийную эксплуатацию и т. п.;

- сроки уведомления заказчика исполнителем работ о готов­ности к приемке;

- гарантии исполнителя работ по качеству и прочие условия.

Органы государственного надзора в течение 15 дней после пись­менного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к которому, помимо документации, представляемой ис­полнителем, прилагается перечень документов (приложение В, с.19).

Вся документация, прилагаемая к акту приемки закончен­ного строительством объекта, после окончания работы приемоч­ной комиссии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется за­казчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистри­рован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчет­ность о выполнении договорных обязательств.

Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмот­рена выдача таких разрешений.

Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и дру­гие участники инвестиционного процесса в установленном по­рядке несут ответственность за нарушение требований законода­тельства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.

В табл. В.14 показана структура распределения ответственно­сти между участниками инвестиционного процесса.

Закрытие контракта

В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в ос­нову настоящего раздела положены результаты изучения зару­бежного опыта.

Основными этапами закрытия контракта являются:

Проверка финансовой отчетности;

Паспортизация;

Выявление невыполненных обязательств;

Завершение невыполненных обязательств;

Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

- проверку полноты выписки фактуры на весь объем завер­шенных работ;

- согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

- проверку наличия документации по изменениям;

- контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает.

- проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

- соответствие суммы заказов закупкам по накладным по­ставщиков;

- поиск просроченных платежей поставщику;

- подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элемен­тов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В каче­стве последней могут выступать: документация, характеризую­щая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестицион­ным процессом вопросы паспортизации решаются своевремен­но, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены пол­ностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление долж­но осуществляться постоянно в течение всего времени выполне­ния контракта.

В результате проверки устанавливаются:

- объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

- объемы работ, требующих завершения для выполнения до­ говорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпри­нимаются усилия для исправления брака и устранения недоде­лок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руко­водитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассмат­риваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закры­тия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утвер­ждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополни­тельные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением рас­четов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления оконча­тельного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполнен­ных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строи­тельства и возвращается ему при отсутствии строительных де­фектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантий­ный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, мо­гут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты дости­гают 1-1,5% годового объема инвестиций.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные сан­кции за нарушение сроков строительства. Если объект не закон­чен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчи­ку требование об уплате неустойки. Специально оговоренные ус­ловия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на лик­видацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуата­цию заранее указываются в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или пере­расход денежных средств на проект. Если в процессе строитель­ства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает воз­награждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итого­вого отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отража­ет опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функцио­нальной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

- техническая информация;

- оборудование;

- инструменты;

- средства обучения;

- руководство по эксплуатации;

- чертежи;

- результаты испытаний;

- различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причи­ны снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости вы­полнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оп­лату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвести­ционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в свя­зи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснован­ного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изме­нившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию сле­дует при выполнении следующего условия:

Э дпр > С др + ПР + ПЛ, (3.4)

где Э дпр - ожидаемая доходность реального проекта в изменив­шихся условиях реализации;

С др - средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР - уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ - уровень «премии» (дополнительной доходности) за лик­видность с учетом прогнозируемого увеличения продолжитель­ности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следу­ющие:

Отказ от реализации проекта до начала строительно-мон­тажных работ;

Продажа частично реализованного проекта в форме объек­та незавершенного строительства;

Продажа объекта на стадии его эксплуатации;

Привлечение на любой стадии реализации проекта допол­нительного паевого постороннего капитала с минимизаци­ей своего паевого участия;

Раздельная продажа основных видов активов реализуемого
проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия пред­полагает одновременно с принятием решения о выходе из реаль­ного инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если У инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать пред­почтение им, в противном случае следует в портфель финансо­вых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструмен­ты, в случае недостаточной проработанности этих решений не­обходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободив­шийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

– Отчет о доходах и расходах, Отчет о движении денежных средств, и Баланс. Можно сказать, что все эти отчеты - панель управления бизнесом.
Отчет о доходах и расходах – это спидометр, который показывает, с какой скоростью движется бизнес, сколько прибыли вы заработали, насколько эффективно развивается компания.
Отчет о движении денежных средств – это показатель топлива. Достаточно ли у вас средств, чтобы доехать туда, куда нужно.
Баланс – это внутренний «компьютер» автомобиля, который проверяет все ли системы в порядке, все ли заданные соотношения выполняются.

Отчет о доходах и расходах – это главный операционный отчет, который показывает, сколько прибыли вы получили за период.

Структура отчета о доходах и расходах

У каждого предприятия своя структура отчета о доходах и расходах. Управленческая отчетность создается под каждую компанию и имеет свои уникальные особенности.

Статья	Январь		Февраль		Март
	план	факт	план	факт	план	факт
1. Выручка
1.1. Выручка по товару 1
1.1. Выручка по товару 2
2. Прямая себестоимость
2.1. Прямая себестоимость товара 1
2.2. Прямая себестоимость товара 2
Маржинальная прибыль
Валовая рентабельность
3. Производственные расходы
Прибыль от производства
Рентабельность производства
4. Общехозяйственные расходы
5. Расходы на производство
Операционная прибыль
6. Проценты за пользование заемными средствами
7. Налог на прибыль
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
Дивиденды
Нераспределенная прибыль

Доходы – выручка (отгрузка) компании за период. Её лучше разбить по тем видам/направлениям деятельности или по группам товаров, по которым вам важно контролировать маржинальную прибыль (рентабельность).

Прямые расходы – расходы, непосредственно (прямо) относящиеся к выручке, которую вы указали в доходах. Не было бы выручки, не было бы этого расхода.

Выручка – это стоимость отгруженного товара, то есть сумма, за которую вы продали товар покупателю

Прямые расходы – это себестоимость отгруженного товара, то есть сумма, за которую вы купили отгруженный товар у поставщика

Совет : Включайте в состав прямых расходов только те расходы, которые вы можете посчитать прямым методом – материалы, заработную плату, услуги. Расходы, относящиеся к нескольким видам продукции, лучше учитывать по отдельным статьям затрат.

Производственные расходы – расходы, непосредственно связанные с производственным циклом: заработная плата производственного персонала, аренда цеха, производственные услуги и так далее. Эти расходы считаются условно-постоянными. Они в какой-то части зависят от выручки, например электроэнергия цеха, или сдельная заработная плата рабочих, но в большей части они постоянны.

Общехозяйственные расходы – расходы по обслуживанию вашей основной деятельности: заработная плата бухгалтерии, финансовой службы, услуги маркетинга и зарплата управленцев, служба HR и сервиса – это постоянные расходы, которые никак не зависят от объема выручки.

Расходы по финансовой деятельности – расходы по привлечению заемного капитала.

Показатели рентабельности

Оценить эффективность деятельности компании «одним взглядом» можно посмотрев на показатели рентабельности, которые тоже лучше включить в Отчет о Доходах и Расходах. .

1. Маржинальная или валовая прибыль – главный результат деятельности отдела продаж или производственных подразделений.
   Маржинальная прибыль (Маржа) = Выручка – Прямые расходы
   Маржинальная рентабельность = Маржа/Выручку Показывает сколько «грязной» прибыли вы зарабатываете на каждом рубле выручке. Какую наценку вы должны сделать, чтобы заработать в итоге желаемое количество чистой прибыли..
2. Прибыль от производства продукции - это разница между маржинальной прибылью и производственными расходами. Показывает, сколько прибыли формируют вам производственные подразделения.
3. Операционная прибыль – прибыль, которая осталась в подразделении компании до уплаты процентов по заемным средствам и налогам. Показывает способность компании обслуживать кредитную нагрузку.
4. Чистая прибыль – прибыль за вычетом всех расходов, включая проценты и налоги.
5. Рентабельность периода = чистая прибыль / выручку.
6. Нераспределенная прибыль – прибыль за минусом выплаченных дивидендов. И именно на величину нераспределенной прибыли должна измениться величина собственного капитала в балансе.

Быстрый чек-тест финансового состояния

Быстро сделать вывод, идет ли все по плану или нужно срочно вмешиваться, можно всего по трем показателям из ОДР:

• План/факт по выручке
• План/факт по марже
• План/факт по чистой прибыли

Как использовать ОДР, чтобы увеличить прибыль

1. Определите свою точку безубыточности. Рассчитайте величину прямых расходов на примере прошлого периода, выявите среднюю маржинальность по фактическим отгрузкам и поймите какая выручка вам минимально необходима, чтобы покрыть постоянные расходы.
2. Контролируйте маржинальную рентабельность. Любое незначительное отклонение в марже даёт большие потери в чистой прибыли.
3. Проанализируйте маржинальную прибыль по группам товаров (видам деятельности). Возможно есть то, что дает вам низкую маржу. А если на этот вид деятельности вы еще и используете заемные средства, то в итоге может быть убыток от этого направления.
4. Установите минимальное значение маржинальной рентабельности (наценки) ниже которого нельзя опускаться ни при каких акциях и скидках.
5. Проанализируйте величину постоянных расходов (группа производственных и общехозяйственных) за три последних периода. И зафиксируйте величину постоянных расходов.
6. Контролируйте не только абсолютное значение каждой статьи расхода, но и относительное - какую долю в выручке занимает статья расхода. Переменные расходы должны изменяться пропорционально выручке, а доля постоянных расходов должна снижаться с ростом отгрузки.
7. Планируйте свои доходы и расходы и ежемесячно отслеживайте отклонения.

Выводы

Анализ эффективности деятельности – занятие непростое, и сложность растет с ростом бизнеса. Составить правильную структуру финансовой отчетности, выявить финансовые дыры и предложить пути их устранения – задача для профессионального финансового директора.

Если в вашей компании отсутствует финансовый директор, то возможно вы не владеете всей необходимой финансовой информацией. Решением этой задачи может быть передача финансового учета на аутсорсинг. Наши специалисты имеют большой опыт в таких вопросах, и на протяжении 10 лет мы занимаемся в разных компаниях.

Задавайте свои вопросы в комментариях или обращайтесь в наш офис за консультацией, мы всегда рады помочь.

• представителей других организаций, которые участвуют в переговорах для установления или поддержания взаимного сотрудничества;
• участников, прибывших на заседания совета директоров (правления) или иного руководящего органа.

В состав таких расходов можно включить затраты на проведение официального приема (завтрака, обеда, иного аналогичного мероприятия) для лиц, которые участвуют в переговорах, на доставку этих лиц к месту проведения мероприятия, на буфетное обслуживание во время переговоров, на оплату услуг переводчиков, не состоящих в штате.

Напомним, что представительскими расходами не признаются затраты на организацию развлечений, отдыха, профилактики или лечения заболеваний (абз. 2 п. 2 ст. 264 НК РФ).

Организация на ОСН может учесть расходы на представительские мероприятия только в пределах ограничения в размере 4% расходов на оплату труда. И, естественно, только при должном документальном подтверждении затрат (п. 1 ст. 252 , пп. 22 п. 1 , п. 2 ст. 264 НК РФ).

В число необходимых документов входят приказ о проведении представительского мероприятия, смета расходов и отчет о мероприятии.

Как составить отчет по представительским расходам (пример)

«Представительский» отчет составляется для того, чтобы документально подтвердить, что мероприятие соответствовало характеру представительского. Несмотря на то, что единой обязательной к применению формы отчета не существует, в нем необходимо отразить (Письмо Минфина от 01.11.2010 № 03-03-06/1/675 ):

• цель представительских мероприятий, результаты их проведения;
• иные необходимые данные о проведенном мероприятии;
• сумма расходов на представительские цели.

Отчет о представительских расходах составляется в одном экземпляре (ведь нужен он организации, проводившей мероприятие, для признания своих расходов) и утверждается руководителем организации.

Обращаем внимание, что для признания представительских расходов вовсе не обязательно, чтобы были конкретные результаты переговоров (к примеру, подписанный договор). Достаточно, чтобы такое мероприятие было по своей сути направлено на получение прибыли (Письмо Минфина от 10.04.2013 № 03-03-06/2/11897 , Определение КС от 04.06.2007 № 320-О-П ).

Приведем для отчета о представительских расходах образец 2018.

Для обеспечения анализа и прогнозирования расходов, экономической оценки изменений показателей эксплуатационной работы, определения эффективности внедрения организационно технических мероприятий на станции определяются доли расходов зависящие от объемов работ.

Анализ может проводиться в трех направлениях:

по статьям расходов или затрат или по элементам;

по видам работ и услуг;

по центрам затрат или видам деятельности.

Анализ расходов и анализ затрат требуют для своего проведения разной информации и по-разному расставленных акцентов. Так, анализ расходов более важен для регулирования денежного потока станции, а анализ затрат и себестоимости - для формирования бухгалтерской отчетности. Однако методики их проведения аналогичны, и в конечном итоге выводы, сделанные по результатам проведения аналитических процедур характеризуют эффективность управления станцией. Поскольку исторически так сложилось, что в анализе финансово-хозяйственной деятельности российских предприятий бухгалтерским аспектам отводится большее внимание, нежели управленческим, имеет смысл более подробно рассмотреть именно анализ затрат и себестоимости.

Наиболее полезную информацию даст такой анализ, если он ведется одновременно в двух срезах: по центрам затрат, структурным единицам или видам деятельности в разрезе статей или элементов.

Любое предприятие имеет более или менее сложную организационную структуру. На станции есть два хозяйства:

1. Хозяйство грузовой и коммерческой работы;

2. Хозяйство перевозок.

В этом случае изучение структуры затрат, проведенное на уровне всей станции, в целом будет гораздо менее аналогичным и полезным с управленческой точки зрения, чем анализ по отдельным хозяйствам.

Информацию, наиболее полезную для принятия решений и планирования дальнейшей деятельности станции, дает анализ затрат, проведенный не по всем единицам, выделенным в структуре предприятия, а по так называемым центрам затрат, т.е. отдельным хозяйствам. Выделение их на станции - процесс достаточно субъективный, а проводится он в рамках процедур управленческого учета. Обычно в центры затрат выделяют все основные хозяйства станции. Основные, вспомогательные, побочные, административные, управленческие и другие структурные единицы группируются в центры затрат тем или иным способом в зависимости от их функций, роли в структуре предприятия и величины бюджетов. Таким образом, анализ станции ДС Кочетовка будет проводится в разрезе двух центров затрат - по Хозяйству грузовой и коммерческой работы и по Хозяйству перевозок.

При анализе расходов железнодорожной станции за квартал и внутри квартала к переменным относятся первым образом расходы, непосредственно связанные с сортировочным процессом. Однако если за изучаемый период сложились высокие темпы прироста объема сортировочных работ, то к переменным расходам следует добавить часть расходов на текущее содержание пути, техническое обслуживание и ремонт контактной сети. В табл. 3.1 и 3.2 приведены показатели работы и объемы затрат как в денежном так и в натуральном выражении, железнодорожной станции ДС Кочетовка.

Таблица 3.1

Показатели работы железнодорожной станции ДС Кочетовка Мичуринского отделения Юго-Восточной железной дороги филиала ОАО «РЖД»

Показатель	Единица измерения		1 кв. 2006 г.
Количество сортированных вагонов
Численность работников АУПа
Численность работников занятых на маневровой работе
Численность работников занятых на приемо-отправке поездов
Численность работников занятых на погрузо-разгрузочных работах
Остальной персонал
Количество израсходованной электроэнергии
Количество израсходованного топлива:
	литров
	тонн
Дизельное топливо	тонн
Амортизация
Материалы:
Спецодежда	тыс. руб.
Форменная одежда	тыс. руб.
Башмаки (металлические) подкладываемые	тыс.руб.
Специальный хозяйственный инвентарь	тыс. руб.
Смазочные материалы	тыс. руб.
Запасные части для ремонта локомотивов	тыс. руб.
	тыс.руб.
Прочие затраты

Общая оценка финансового состояния станции ДС Кочетовка основывается на целой системе показателей, характеризующих структуру источников формирования расходов, равновесие между активами предприятия и источниками их формирования, эффективность и интенсивность использования источников покрытия расходов, платежеспособность и кредитоспособность станции.

Станция выполняет определенные технологические операции по осуществлению перевозочного процесса. Значительная часть расходов станции на сортировочный процесс зависит от объема выполняемых работ (т.е. относятся к переменным расходам).

Все расходы на станции, не отнесенные к переменным, считают условно - постоянными. В их составе значительный удельный вес занимают расходы хозяйстве пути, гражданских сооружений, сигнализации и связи, электрификации и энергии, так же расходы собственного управления. Результаты группировки эксплуатационных расходов на станции по данным отчета Ф-7У «Внутрифирменная управленческая отчетность» и их изменение приведены в табл. 3.2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что темп роста по Хозяйству грузовой и коммерческой работы станции, в отчетном периоде по сравнению с базисным, снизился на 0,43 %, существенное влияние на это оказало снижение затрат на оплату труда, что следовательно повлекло за собой и снижение расходов в части отчислений на социальные нужды. Отмечается рост прочих материальных затрат на 6,06 %, а часть материальных расходов: материалы и электроэнергия были занижены. В свою очередь элементы затрат: амортизация и топливо остались неизменными. По Хозяйству перевозок, расходы возросли и составили 100,31 %, что вызвано ростом всех элементов затрат, за исключением прочих расходов (99,18%). Таким образом, общие расходы на станции по хозяйствам и видам деятельности увеличились на 0,2 % (100,20%).Это произошло в результате роста доли расходов по всем элементам затрат, за исключением прочих расходов (99,03%).

Таблица3.2

Анализ динамики расходов станции

Показатель	Базисный период (тыс.руб.)	Отчетный период (тыс.руб.)	Изменение (тыс.руб.)	Темп роста
1. Хозяйство грузовой и коммерческой работы
1.1 Затраты на оплату труда
1.2 Отчисления на социальные нужды
1.3 Материальные затраты,в т.ч.
1.3.1 Материалы
1.3.2 Топливо
1.3.3 Электроэнергия
1.3.4 Прочие материальные затраты
1.4 Амортизация
1.5 Прочие затраты
Итого по хозяйству грузовой и комерческой работы:
2. Хозяйство перевозок
2.1 Затраты на оплату труда
2.2 Отчисления на социальные нужды
2.3 Материальные затраты,в т.ч.
2.3.1 Материалы
2.3.2 Топливо
2.3.3 Электроэнергия
2.3.4 Прочие материальные затраты
2.4 Амортизация
2.5 Прочие затраты
Итого по хозяйству перевозок:
Продолжение табл.3.2
3. Всего прямые производственные расходы.
3.1 Затраты на оплату труда
3.2 Отчисления на социальные нужды
3.3 Материальные затраты,в т.ч.
3.3.1 Материалы
2.3.3 Электроэнергия
3.3.2 Топливо
4. Всего расходов по перевозкам
4.1 Затраты на оплату труда
4.2 Отчисления на социальные нужды
4.3 Материальные затраты,в т.ч.
4.3.1 Материалы
4.3.2 Топливо
4.3.3 Электроэнергия
4.3.4 Прочие материальные затраты
4.4 Амортизация
4.5 Прочие затраты
Итого расходов по станции по хозяйствем и видам деятельности

Общая сумма затрат на станции:

УЕ = УЕ z + УЕ m + УЕ t + УЕ e + УЕ pr.m + УЕ esn + УЕ a + УЕ pr ,

УЕ 0 =51600000+2644000+158000+12746000+457000+129530000+1945000+ +1648000= 84 151 000 руб.

УЕ 1 =51689000+ 2658000+163000+12760000+465000+12998000+1955000+

1632000= 84 320 000 руб.

Для характеристики материальных затрат исчисляют показатель материалоемкости 1 руб. выполненных работ и услуг:

В целом по всем материальным затратам Ет :

Ст = Ет /W,

где: Ет - стоимость потребленных материальных ресурсов;

W- стоимость выполненных работ и услуг.

Ст 0 = 2644000/1616904 = 1,63

Ст 1 = 2658000/1977635 = 1,34

Т.о можно сделать вывод, что показатель материалоемкости в отчетном периоде по сравнению с базисным показатель материалоемкости снизился на 0,29 коп./руб., следовательно произошла экономия материальных средств относительно себестоимости выполненных работ и услуг.

Все расходы станции можно привести в виде схемы:

где: УЕz- общие затраты на заработную плату;

УЕ esn - отчисления на социальные нужды;

В- производительность труда; Z- заработная плата;

УЕт - материальные затраты; УЕ pr.m - прочие материальные затраты

УЕt- затраты на топливо: еб -бензин; еуг -уголь; едиз -дизельное топливо;

У- количество; Р- цена;

УЕе- затраты на электроэнергию;

УЕа- затраты на амортизацию;

УЕпр- прочие затраты;

УЕ пост.- постоянные расходы;

УЕ пер. - переменные расходы;

УЕ - общая сумма расходов на станции.

Для оценки и анализа финансового состояния станции, с точки зрения целесообразности используемых расходов применяется отчетность станции ДС Кочетовка, которая называется «Внутрифирменная управленческая отчетность» (форма № 7-У), (прил. 3) «Бухгалтерский баланс» (форма № 1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма 2), (прил.1 и 2).