O companie care era în criză. PR în situație de criză prin exemplul Pepsi Cola. Relații cu debitorii și reforma politicii de creditare comercială

Omul de știință, statistician și consultant de management american Edwards Deming a identificat 15 principii ale construirii unei afaceri care sunt relevante până în prezent. Fiecare punct este, de fapt, o strategie separată. ieșirea companiei din criză.

De fiecare dată când greșim, trebuie să tragem anumite concluzii pentru a o întoarce în favoarea noastră. Deci, a formulat colegul tău din Sankt Petersburg regula personala, după ce a cheltuit 2 milioane de ruble pe o afacere care nu a câștigat. Datorită domniei sale, în următorii doi ani, a putut să înceapă trei afaceri noi și a abandonat la timp o duzină de idei.

În articol vei găsi încă 4 povești ale colegilor tăi care vor aduce beneficii afacerii tale.

Împreună, aceste strategii ar trebui să conducă întreprinderea către optimizarea sistemică. Aceasta înseamnă că compania va putea satisface nevoile tuturor grupurilor de persoane asociate cu aceasta - cumpărători , angajații, proprietarii, furnizorii și societatea în general.

Măsuri pentru a scoate compania din criză

1. Depuneți eforturi pentru îmbunătățirea continuă a produselor (serviciilor) pentru a atinge competitivitatea, a menține afacerile și a crea locuri de muncă.Dividendele pentru trimestrul următor nu sunt la fel de importante precum capacitatea companiei de a exista în 10-20 de ani. Consecvența scopului înseamnă că managementul și-a asumat următoarele angajamente: introducerea inovațiilor (tehnologice, de marketing, producție) și planificarea pe termen lung, alocarea de resurse pentru cercetare și formare, îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor.

2. Dezvoltați noi principii.Am intrat într-o nouă eră economică. Nu se mai pot tolera activități care se desfășoară cu ochiul, este timpul să nu mai folosim materiale cu care nu se poate lucra, oameni care nu știu care sunt responsabilitățile lor și le este frică să ceară, metode de predare învechite, leadership inadecvat și ineficient. , manageri temporari.

3. Încheiați dependența de controlul calității în masă.Inspecțiile, verificările de control al calității, repetarea sunt întotdeauna întârziate, ineficiente și costisitoare. Când camionul cu produsele a părăsit porțile fabricii, este prea târziu să vă faceți griji pentru calitate. Este deja în produs - bine sau rău. În multe companii, munca departamentului de calitate se limitează la informarea managerilor cu privire la numărul de produse defecte sau la compararea nivelurilor lunare de calitate. Calitatea se obține nu ca rezultat al testării, ci datorită unui proces de producție construit corespunzător și îmbunătățirii sale constante.

4. Încheiați practica de evaluare și selectare a furnizorilor doar pe baza prețului.În schimb, minimizați costurile generale. Străduiți-vă să găsiți un singur partener pentru fiecare tip de aprovizionare și construiți o relație pe termen lung cu el, bazată pe loialitate și încredere.

• Managementul anticriză: organizarea și pregătirea unui program anticriză

5. Îmbunătățiți continuu sistemul de producție și servicii.Acest lucru va îmbunătăți calitatea și productivitatea și, astfel, va reduce costurile. Calitatea trebuie să fie integrată în produs în faza de proiectare. Fiecare piesă a produsului dvs. ar trebui să fie considerată unică. Îmbunătățiți în mod continuu metodele de testare și ascultați feedback-ul clienților.

6. Introduceți formarea la locul de muncă.Managerii trebuie să fie instruiți să cunoască totul despre companie, de la materii prime până la informații despre clienți.

7. Stimulați conducerea.Reconsiderați metodele de conducere atât în ​​raport cu managerii, cât și cu lucrătorii din producție. Liderii trebuie să fie conștienți de munca subordonaților lor și să aibă dreptul de a informa conducerea superioară cu privire la schimbările necesare.

8. Alungă frica pentru ca toată lumea să poată lucra mai eficient.Frica are multe înfățișări: frica de concediere, de greșeli, de evaluări anuale etc. De exemplu, nu este neobișnuit ca muncitorii de producție, de frica de pedepse, să ascundă de manageri neajunsuri care se repetă în mod regulat. Străduiți-vă să vă asigurați că angajații se bucură de munca lor.

9. Înlătură barierele dintre departamente.Echipele de cercetare și dezvoltare, vânzări și producție trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa problemele care pot apărea în producția și operarea produselor și în furnizarea de servicii.

10. Aruncă sloganurile goale.Apelurile către lucrători precum „îmbunătățirea productivității” generează doar ostilitate, deoarece în majoritatea cazurilor calitatea proastă și productivitatea scăzută sunt responsabilitatea sistemului și, prin urmare, sunt în afara controlului lucrătorilor.

11. Eliminarea normelor cantitative pentru lucrători.În urmărirea normei, sunt permise o mulțime de defecte. Standardele de muncă, normele, stimulentele sau salariile la bucată sunt toate demonstrații ale incapacității de a înțelege și organiza în mod corespunzător munca. Trebuie să înlocuiți sarcinile cantitative cu o conducere competentă și inteligentă.

12. Eliminați managementul prin obiective.Un set de obiective interne (de exemplu, reducerea costurilor cu service in garantie cu 10%) fără a preciza metoda de realizare a acestora nu va da rezultate. Managementul cantitativ al obiectivelor încearcă să gestioneze fără a ști ce să facă. De fapt, totul se rezumă la managementul obișnuit cu ajutorul fricii.

13. Îndepărtați obstacolele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de măiestria lor.De exemplu, renunțați la notele și evaluările anuale. Aprecierea oamenilor pentru contribuția lor îi recompensează pe cei care reușesc în cadrul sistemului existent, dar descurajează încercările de îmbunătățire a sistemului.

14. Introduceți un program cuprinzător de formare și auto-perfecționare.O organizație are nevoie nu doar de oameni buni, ci și de oameni buni ale căror abilități sunt îmbunătățite prin educație.

15. Determină-i pe toți cei din companie să lucreze la schimbarea fundamentală și să o facă în mod colectiv.Elaborați un plan de transformare pas cu pas și atribuiți responsabilitatea și autoritatea angajaților.

„Cel care depășește criza, câștigă victoria asupra lui însuși, nesupunând circumstanțelor. Cel care dă vina pe criză pentru eșecurile sale, își îngroapă propriul talent în pământ și cedează problemelor, în loc să le rezolve”, a spus Albert Einstein. Cuvintele geniului om de știință au fost luate ca epigraf la cartea sa de către dr. Itzhak Calderon Adizes, autorul a peste două duzini de cărți în domeniul managementului schimbării, a căror metodologie este folosită în întreaga lume pentru organizarea muncii în companii cu vânzări de la 2 milioane de dolari până la 2 miliarde de dolari (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). În lucrarea sa „Managing in an Era of Crisis”, Adizes explică că schimbările și provocările nu trebuie să fie de temut. Secretul publică fragmente dintr-o carte care vă va ajuta să păstrați oamenii cheie, să vă uniți echipa și să vă derulați afacerea în vremuri dificile.

Dacă ești puternic, criza nu va face decât să întărească compania.

Lasă-mă să fac o asemenea paralelă. Cu siguranță fiecare dintre voi în copilărie ați fost avertizat de părinți: „Nu puteți ieși în frig după un duș fierbinte! O să răcești!” Este interesant, m-am gândit, de ce o persoană, care iese în frig cu părul ud, ar trebui să răcească - la urma urmei, în Finlanda sau Rusia, oamenii, după ce s-au aburit într-o baie și au transpirat bine, se aruncă în zăpadă. Și această procedură le oferă un plus de vivacitate. Locuitorii Siberiei, inclusiv bătrânii, fac găuri de gheață în lacuri sau râuri și se scufundă în apa înghețată pentru a simți un val de forță. Nu mă îndoiesc că, dacă le-aș fi urmat exemplul, cel mai probabil aș fi apucat de pneumonie și aș fi murit. Cum suntem diferiți unul de celălalt? Trebuie înțeles că oamenii se îmbolnăvesc nu din cauza frigului, ci din cauza unei schimbări bruște a temperaturii, adică din cauza schimbării acesteia. Și totuși, acest argument nu explică de ce finlandezii simt un val de veselie din cauza schimbării de căldură și frig, iar eu mă îmbolnăvesc în aceleași condiții. Totul depinde dacă corpul tău este puternic. Dacă da, schimbările doar te vor tempera, dacă nu, te pot distruge. Cele de mai sus se aplică nu numai oamenilor, ci și organizațiilor: cei dintre ei care sunt pregătiți pentru schimbare devin mai puternici în vremuri dificile, iar cei nepregătiți se îmbolnăvesc și riscă falimentul.

Problemele sunt naturale

Compania unuia dintre clienții mei era în software. S-a dezvoltat rapid, rata de creștere a fost de 100% pe an. Ori de câte ori managerii ei se plângeau de barajul de probleme în curs (și asta se întâmpla destul de des), îi consolam: „Ce vrei? Cu această rată de creștere și, prin urmare, de schimbare, ești obligat să fii plin de dificultăți. Este în regulă!"

Amploarea unei organizații este determinată de amploarea problemelor pe care le poate rezolva. Prin urmare, consolidarea problemelor este un semn de creștere. Să presupunem că provocarea ta din acest an este să ai succes în vânzările regionale. Câțiva ani mai târziu, va apărea o problemă de management la scară națională, apoi - managementul unei companii internaționale și, în sfârșit, problema transformării unei companii într-o corporație transnațională. Problemele devin tot mai mari pe măsură ce vă asumați sarcini din ce în ce mai mari. Crești.

Când problemele se diminuează, puterea organizației scade. Semn de îmbătrânire. Și, desigur, a nu fi capabil să rezolvi problemele care devin mai mari înseamnă că mori.

Criză - o oportunitate de a depăși concurenții

Când Peter Schulz a fost numit președinte al Porsche, a vizitat toate diviziile pentru a se prezenta angajaților. În biroul de proiectare, a întrebat în treacăt: „Vom putea Porsche să cânte la Le Mans?" (celele curse internaționale de mașini au loc anual pe pista Le Mans din Franța). "Oh nu! – au răspuns inginerii. „Cursa de la Le Mans este peste puterea noastră.” Schultz a decis că este timpul să-și arate abilitățile de lider și a spus: „Compania noastră produce mașini sport, ceea ce înseamnă că anul viitor vom participa la Le Mans. Ți-am stabilit această sarcină și sper că cu ajutorul tău vom câștiga aceste competiții.” Personalul german al companiei a luat foarte în serios ordinul președintelui. Oamenii lucrau zi și noapte. Au proiectat un nou model de mașină, au creat un nou motor și l-au testat. Reprezentanții companiei au mers la Le Mans, au luat parte la concurs și au câștigat. A fost o adevărată vacanță!

Angajații Porsche au fost fericiți, dar bucuria lor a fost de scurtă durată. În anul următor, comitetul de curse de la Le Mans a schimbat în mod neașteptat regulile. Aceasta a însemnat că inginerii Porsche au trebuit să înceapă de la zero pentru a crea mașină nouă... Inginerii erau descurajați, dar Schultz era bine dispus. „Ar trebui să ne bucurăm că au schimbat regulile! – a declarat el. „Le-au schimbat nu numai pentru noi, ci regulile s-au schimbat pentru toată lumea. Cine va putea câștiga din nou? Cine va avea succes? Cel care poate face față noilor provocări mai repede și mai bine. Iar cei slabi vor fi învinși.” Următoarea lui frază a devenit una dintre mantrele mele de management: „Când nu există nicio schimbare, prevalează mediocritatea!”. Încă o dată, când nu există nicio schimbare, predomină mediocritatea. Mediocritatea învață de la câștigători și în cele din urmă învinge competiția pe care obișnuiești să o învingi. Dar dacă ești puternic, schimbarea îți permite să avansezi mai repede și să rămâi înaintea concurenței.

Când ai grijă de angajații tăi, nu uita de tine

Gândiți-vă la instrucțiunile pe care însoțitorii de bord le dau la bord în cazul unei aterizări de urgență. Pasagerii li se spune: chiar și atunci când este un copil lângă tine, mai întâi îmbracă-te singur o mască de oxigen și abia apoi ajută-i pe ceilalți. La urma urmei, dacă ți se întâmplă ceva, nu poți avea grijă de el. Așa că mai întâi gândește-te la tine.

Încercând să vă protejați pe dumneavoastră, familia și prietenii în timpul crizei, faceți totul pentru a vă ține companie. Discutați cu angajații dvs. despre temerile și preocupările lor. Fii sincer. Amintiți-vă, încrederea în vremuri de criză este un lucru grozav. În vremuri dificile, este testat pentru putere. Încercați să nu piceți examenul. Fii sincer, sincer și clar. Nu ascunde situația actuală. Nu face promisiuni false. Oamenii sunt buni să vadă când liderii sunt reticenți să le împărtășească informații. Ei simt când li se vorbește și când mint.

O organizație cu un nivel ridicat de integrare va rezista furtunii mai bine decât una care se destramă. O familie unită are mai multe șanse să supraviețuiască unei crize decât o familie disfuncțională, fragmentată. Dar cum poți realiza integrarea? Cum ar trebui să se comporte liderul (sau tatăl familiei) în perioade de criză? Deveniți un adevărat lider. Sunteți în stare să reunați compania? Ești capabil să ții oamenii de atacuri reciproce? Personalul unei companii puternice este unit și unanim. Aceasta se numește „apărare perimetrul” - stăm spate la spate și respingem atacul inamicului. Dar pentru asta trebuie să ai încredere în angajații tăi și să știi că nu vei fi împușcat în spate.

Criza va ajuta la câștigarea încrederii clienților

Cu toate acestea, grija pentru compania ta nu este suficientă. Apelați clienții. Întrebați dacă îi puteți sprijini cu ceva. Din nou, fii sincer și direct. Fără trucuri sau promisiuni false. Dacă poți să ajuți, fă-o. Repet, într-un asemenea moment, încrederea este testată pentru putere. A sosit momentul în care poți să construiești încrederea pe care o au clienții tăi în tine. În vremuri de criză poți câștiga încredere pe tot parcursul vieții. Ține minte, dacă clienții tăi dau faliment din cauza crizei, vei da faliment cu ei. Ce vei face singur?

Primul pas este să efectuați o evaluare prospectivă a dumneavoastră flux de fonduri... În același timp, pe termen scurt, profitul nu este la fel de important ca numerarul în general. Banii sunt sângele companiei. Dacă sângerezi, vei muri. În perioadele de criză, de obicei recomand planificarea fluxurilor de numerar ale companiei cu 13 săptămâni înainte, luând în considerare atât intrările, cât și ieșirile de numerar. Treisprezece săptămâni - trei luni plus o săptămână. La sfârșitul fiecărei săptămâni, ajustați-vă planurile cu cele mai recente informații. Ajustați-vă planul pentru următoarele 12 săptămâni și adăugați încă o săptămână. Această tehnică vă va permite să priviți întotdeauna cu 13 săptămâni înainte și să faceți planuri bazate pe informațiile primite în ultima săptămână.

Reducerea angajaților nu va duce la creșterea eficienței

Nu concediați muncitori buni doar pentru a reduce costurile. Acesta este ceea ce recomandă mulți consultanți tradiționali. Ei văd că cheltuiți prea mult. Ei te pun pe o cântar și spun: „Știi ce? Ai 20 de kilograme supraponderali! Trebuie să le resetați.” Apoi ți-au tăiat unul dintre picioare. Acum greutatea ta este perfectă, dar nu ai picior. Nu vorbesc de o situație în care o companie se confruntă cu faliment. În caz de cangrenă, piciorul va trebui amputat. Dar nu-ți tăia piciorul sănătos pentru a obține greutatea ideală.

Câți bani vor fi cheltuiți pentru angajarea și formarea de noi lucrători mai târziu, când criza se va termina și va fi din nou nevoie de ei? Nimic nu durează pentru totdeauna, inclusiv o criză. Salvați cel mai valoros bun al dvs., astfel încât, atunci când creșterea economică se reia, puteți să vă grăbiți înainte cu viteză maximă.

Pune unii dintre muncitori în hibernare

Se întâmplă ca o companie să lucreze într-o sferă intensivă în muncă, nu în capital, iar salariile lucrătorilor sunt de fapt principalul element al cheltuielilor sale, dar, în același timp, angajații sunt profesioniști talentați și eficienți, iar problema este o scădere a cererii pentru produsele sale pe piață. În astfel de cazuri, aș recomanda transferul tuturor la o zi de lucru mai scurtă în loc de concedieri. Lăsați compania să intre în hibernare ca urșii iarna, iar problemele legate de volumul de muncă redus și câștigurile mai mici devin un dezastru comun pentru întreaga organizație, inclusiv pentru conducerea superioară. Dacă împărțiți munca între toți, toată lumea va suferi, dar într-o măsură mai mică, ceea ce vă va permite să economisiți forța de muncă. La urma urmei, asta este exact ceea ce faci cu echipamentul atunci când munca nu este suficientă. Nu arunci mașinile pe stradă pentru că ai puține comenzi. Ei stau doar inactiv o vreme.

Nu urmați sistemul de valori american, urmați exemplul japonezilor. Când o companie japoneză se află într-o situație dificilă, prima persoană care primește o reducere de salariu este președintele acesteia. Dacă situația devine și mai gravă, el este primul care demisionează. În Japonia, ei nu încep prin a concedia angajați obișnuiți - japonezii cred că nu există soldați răi, există doar generali răi.

Nu vă fie teamă să vă schimbați structura de responsabilitate

ʹ

De obicei, atunci când vorbim despre structură organizațională, ne referim exact la structura responsabilității. Aceasta este o ierarhie tipică care definește cine este responsabil pentru ce și cine este responsabil față de cine. Structura corectă de responsabilitate este extrem de importantă. Compania are nevoie de el pentru a-și îndeplini misiunea și pentru a nu se abate de la strategie. Dacă trebuie să zbori, ia-ți un avion. Prea mulți fac greșeala de a încerca să scoată un submarin în aer și să angajeze un pilot care trebuie să cerceteze împrejurimile lor printr-un periscop. Având un pilot nu va face submarinul să decoleze. Cu alte cuvinte, organizația trebuie să fie structurată în jurul misiunii sale.

Ce ești tu? Linie cu jet? Avion de transport? Submarin? Forma este determinată de funcție. Ceea ce s-a spus pare simplu și evident, nu-i așa? Dar acesta nu este cazul. Adesea, simțind nevoia de schimbare, compania angajează un consultant și îi încredințează planificarea strategică cu o singură condiție: „Nu atingeți structura”. Nici măcar președintele companiei nu vrea să pătrundă în structură, pentru că este periculos din punct de vedere politic. „Nu atinge structura, doar dă-mi o nouă strategie”, îl întreabă pe consultant.

Distribuiți puterile în mod egal

Distribuirea corectă a responsabilităţilor nu este suficientă. Structura de responsabilitate afectează sau ar trebui să influențeze distribuția puterilor. De obicei, oamenii cred că împuternicirea este dreptul de a spune da sau nu. Concepție greșită. Este vorba despre dreptul de a spune da și nu. De ce? Pentru că sau înseamnă că o persoană poate spune da unor decizii care implică schimbare, dar nu are dreptul să spună nu. Cu toate acestea, acesta este rareori cazul. Mai des, există o situație în care o persoană poate spune nu, dar nu are dreptul să spună da. Persoanele desemnate ar trebui să aibă dreptul de a spune da și nu. Dacă nu poți spune da, nu poți spune nu. Va trebui să treceți problema și soluția ei mai sus celor al căror nivel de autoritate vă permite să spuneți da și nu.

Recompensa intangibilă va ține oamenii în criză

De regulă, o misiune este o recompensă mai semnificativă decât un salariu. Salariul recompensează doar pentru două săptămâni, misiunea - pe o perioadă mult mai lungă. Angajații tăi au o misiune în spatele care nu este doar cuvinte frumoase? Te străduiești să faci ceva real pentru alții? Sunteți capabil să vă faceți angajații să se simtă împuterniciți? Puteți organiza managementul cu participarea personalului? Au oamenii posibilitatea de a vorbi? Există un forum unde puteți discuta și să vă exprimați nemulțumirile? Există cineva cu care să poată discuta despre problemele lor, care este gata să-i ajute?

Întotdeauna începe de la capăt

Ce ar trebui să facă un lider? El trebuie să fie un mecanic priceput, care este constant angajat în depanarea și ajustarea mecanismului organizațional. Aceasta este o muncă care consumă foarte mult timp. Reconstruiți structura organizațională, regândiți sistemul de împuternicire, schimbați abordarea remunerării, dezvoltați o nouă strategie și apoi începeți de la capăt. Asta ar trebui să faci.

Cuvântul „criză” este de origine greacă și înseamnă o situație care te pune în fața nevoii de a lua o decizie. Este imposibil să continui să acționezi ca înainte. E timpul să schimbăm cursul. Într-o criză, nu poți gândi liniar. Treaba ta nu este să repari vechiul sistem, ci să-l reconstruiești complet. În termeni manageriali, nu este vorba despre îmbunătățirea continuă. Este timpul să dezvoltăm noi produse și, eventual, noi tehnologii.

Candidații de recuperare sunt companii care s-au confruntat cu tulburări severe, sunt în declin și au folosit adesea protecția împotriva falimentului de la Capitolul 11. Nu sunt ca companiile cu creștere lentă pentru că nu cresc deloc. Nici nu sunt ca companiile ciclice care cresc după recesiuni. Aceștia sunt potențiali morți precum Chrysler. Chrysler este o companie ciclică, a cărei fază descendentă a ciclului a fost atât de profundă încât nimeni nu a sperat la revigorarea sa. O companie ciclică prost administrată este întotdeauna în pericol să împartă soarta lui Chrysler sau, într-o măsură mai mică, a lui Ford.

Falimentul Penn Central a fost unul dintre cele mai dureroase din istoria Wall Street. Posibilitatea prăbușirii unui blue chip, a unei mari companii vechi și a unei întreprinderi solide părea la fel de improbabilă ca și căderea Podului George Washington în râu. Acest eveniment a subminat credința unei întregi generații de investitori, totuși, în ciuda crizei, compania mai avea o cale de ieșire. Penn Central a devenit un exemplu superb de wellness.

Știi că: participarea la program de fidelizare de la brokerul Forex NPBFX, în funcție de cifra de afaceri pe care o tranzacționați, puteți obține cadou un iPad, iPhone, tabletă și chiar o mașină BMW.

Acțiunile companiilor care ies din criză, așa cum au demonstrat Chrysler, Ford, Penn Central, General Public Utilities și multe altele, ajung din urmă foarte repede. Cel mai plăcut lucru în a investi în acțiuni ale companiilor care au depășit cu succes criza este că suișurile și coborâșurile acestora depind cel mai puțin de situația generală a pieței.

Am câștigat mulți bani pentru acționarii mei din acțiunile Chrysler, pe care am început să le cumpăr la începutul anului 1982 pentru 6 dolari (excluzând divizarea ulterioară). În fața ochilor mei, au crescut de cinci ori în mai puțin de doi ani și de cincisprezece ori în cinci ani. La un moment dat, 5% din fondul meu a fost investit în acțiuni Chrysler. În timp ce celelalte acțiuni din portofoliul meu au înregistrat câștiguri și mai mari, niciunul nu s-a egalat cu cel al Chrysler, care a avut o cotă mult mai mare. Și asta în ciuda faptului că acțiunile Chrysler nu au fost cumpărate la cel mai mic preț!

Acei fani Chrysler care au fost mai îndrăzneți consumând stocul de 1,50 USD și obținând treizeci și două de ori. În orice caz, Chrysler s-a dovedit a fi o investiție bună. La fel ca Lockheed, care s-a tranzacționat la 1 USD în 1973. Chiar și cu sprijin financiar din partea guvernului, ar fi putut fi cumpărat cu 4 USD în 1977 și vândut cu 60 USD în 1986. Mi-a fost dor de Lockheed...

În termeni absoluti, am câștigat cel mai mult din revigorarea lui Chrysler și Penn Central, adică. companii mari, ale căror acțiuni erau suficient de mari pentru a achiziționa un pachet semnificativ pentru întregul fond.

Lista încercărilor eșuate de recuperare poate fi făcută doar din memorie, deoarece companiile care au eșuat dispar pur și simplu din rapoartele S&P, din registrele de diagrame și din registrele brokerilor de valori. Aș putea enumera la nesfârșit firmele care nu au reușit să iasă din criză, ale căror acțiuni nu ar fi trebuit să le cumpăr, dar gândul la asta îmi dă bătaie de cap.

În același timp, succesele individuale ale companiilor care ies din criză fac acțiunile lor foarte atractive și, în general, profitabile.

Există mai multe tipuri de companii care ies din criză. În diferite momente, am deținut acțiuni în fiecare dintre ele. Pentru companiile care susțin și nu regretă, cum ar fi Chrysler sau Lockheed, speranțele sunt puse pe creditul garantat de guvern. Există companii care ar gândi, precum Con Edison. Era greu de imaginat că s-ar putea da faliment pe acțiunile unei companii de energie electrică (până în 1974, acestea scăzuseră de la 10 USD la 3 USD) și era și mai greu de imaginat că se putea câștiga atât de mult pe ele (prin 1987, au crescut de la 3 dolari la 52 Doll.).

Există companii neașteptate, puțin neplăcute precum Three Mile Island. O mică tragedie a fost luată prea în serios și acolo unde este o mică tragedie, sunt mari oportunități. Am făcut bani frumoși cu stocul General Public Utilities, proprietarul Three Mile Island. Oricine le-ar fi putut câștiga. Trebuia doar să ai răbdare, să urmărești știrile și să le tratezi cu răceală.

Situația de la centrala nucleară, unde miezul unuia dintre blocuri s-a topit în 1979, s-a stabilizat în timp. În 1985, compania GPU și-a anunțat intenția de a lansa un reactor nuclear de același tip, care nu a fost avariat în urma accidentului, dar a fost oprit. Lansarea reactorului a servit drept semn bun pentru acționari, iar un semn și mai bun a fost acordul privind participarea altor companii producătoare de energie la finanțarea lichidării consecințelor accidentului. Stocurile de GPU puteau fi cumpărate la un preț scăzut timp de aproape șapte ani, până când hype-ul s-a stins și au apărut vești bune. Au atins un minim de 3 3/8 USD în 1980, s-au tranzacționat la 15 USD la sfârșitul anului 1985 și au crescut la 38 USD în octombrie 1988. Încerc să stau departe de tragediile cu consecințe mult mai grave, cum ar fi dezastrul de la Bhopal. în India, la uzina Union Carbide. A existat o scurgere letală de gaz care a provocat mii de vieți, iar întrebarea ce despăgubiri ar trebui plătită familiilor victimelor a rămas deschisă. De exemplu, am vândut rapid acțiunile Johns-Manville cu o mică pierdere când mi-am dat seama că obligațiile sale erau imposibil de prevăzut.

Există și companii de tip „perfect-good-inside-faliment”, precum Toys „R” Us. Când s-a separat de la compania-mamă mai puțin de succes, Interstate Department Stores, acțiunile sale au crescut de 57 de ori.

Penn Central este un exemplu de companie de restructurare a valorii acționarilor. Wall Street a devenit susținător pentru restructurare în aceste zile, iar acționarii salută cu căldură directorii executivi care anunță planuri de restructurare. Restructurarea este o modalitate de a scăpa de filialele neprofitabile care nu au avut niciodată sens să le preia. La un moment dat, achiziția acestor întreprinderi nefaste a fost și ea întâmpinată cu aplauze și numită diversificare. Eu numesc aceasta diversificare.

Am o poveste de spus despre ea. Singurul plus al diversificării este că unele companii care s-au trezit într-o stare deplorabilă cu ajutorul ei devin potențiali candidați pentru redresare. Acest lucru se întâmplă acum cu Goodyear. Ea a renunțat la afacerea cu petrol, a vândut filiale stagnante și s-a re-dedicat ceea ce face cel mai bine: fabricarea de anvelope. Merck, după ce a scăpat de Calgon și de o serie de alte afaceri non-core, sa concentrat din nou pe eliberarea de medicamente brevetate. Patru dintre noile sale medicamente sunt în studii clinice, două au fost deja aprobate de FDA, iar profiturile sunt în creștere.

Ne-am creat compania în timpul crizei și lucrăm de 16 ani. Fondatorii săi sunt foști cercetători ai institutelor de apărare care au rămas în anii 90 fără un loc de muncă interesant care să le permită să-și hrănească familiile. În acele vremuri, într-o singură persoană oamenii uneau proprietari, directori, directori de achiziții și vânzări, depozitari. Am lucrat „tot-rotunzi din plictiseală”. Dar am supraviețuit și acum, într-o altă criză, ne dezvoltăm și plutim ferm.

Galina Rubakha,

Director general, Agroprompodshipnik LLC

În acest articol, veți citi:

Cum ies companiile care au supraviețuit crizei dintr-o situație dificilă

Cum să faci ieșirea unei companii din criză nedureroasă

Companii care au supraviețuit crizei, nu mai reacționează atât de brusc la situația economică actuală din țară. Managerii cu experiență știu să caute o cale de ieșire dintr-o criză pentru o companie și sunt încrezători că dificultățile sunt o perioadă de noi oportunități.

Compania noastră operează pe piața B2B și nu este obișnuită să trăiască în condiții de seră. Facem comerț cu un produs foarte specific - rulmenți. Produse cu o gama foarte mare de sortimente. O selecție mare de mărci și producători face uneori viața dificilă, dar adesea ajută. Trebuie remarcat faptul că aceste produse sunt codificate cu nouă numere și, uneori, în plus cu litere, în plus, unii producători adaugă propriile caracteristici la codificare. Un vânzător competent ar trebui să știe toate acestea și să înțeleagă totul (chiar mai bine decât un cumpărător).

Ce ne ajută să stăm ferm pe picioare în condiții de instabilitate economică și cum să căutăm o ieșire din criză pentru companie?

1. Competența angajaților

Companiile care au ieșit din criză prețuiesc în special cunoștințele și experiența fiecărui angajat. Oamenii din orice companie sunt valoarea principală. Pentru a lucra cu clienții, toți angajații noștri au urmat o pregătire tehnică destul de complexă în cadrul companiei cu privire la produs. Compania are o metodologie de pregătire tehnică dovedită. Include un set de descrieri teoretice și sarcini practice, examene. Ghidul metodologic original a fost elaborat de fondatorii companiei pe baza literaturii tehnice încă Uniunea Sovieticași s-a îmbunătățit în timp și experiență. S-a cheltuit mult timp și efort pentru crearea materialelor de instruire, dar rezultatele sunt folosite de întreaga companie până în prezent.

• Vânzări în criză: un algoritm de acțiuni pas cu pas

Cei dintre angajații care au stăpânit toate dificultățile lucrează, de regulă, mult timp - unii de mai bine de 10 ani. Întrucât compania este distribuitorul oficial pentru regiunea Volga al Grupului Schaeffler (mărcile FAG și INA, Germania), vânzătorii urmează cursuri regulate la reprezentanța Grupului Schaeffler din Rusia. Prin urmare, în compania noastră, chiar și lucrătorii din depozit, o secretară, ca să nu mai vorbim de managerii de vânzări pot răspunde la întrebări tehnice specifice. Nu toate companiile au vânzători cu astfel de calificări încât să poată ridica o piesă după dimensiunea ei sau după ce a mai rămas din ea după o funcționare pe termen lung.

Acordați atenție pregătirii angajaților și mai ales latura tehnica produsul este una dintre căile de ieșire din criză pentru companiile care tranzacționează pe piața B2B. Toți managerii, cu excepția contabilității obișnuite 1C, lucrează în programe strict speciale, pe care compania le menține și le actualizează în mod regulat. Acum introducem CRM.

Astăzi, angajații noștri, ca și restul țării, lucrează într-un mediu de economisire a costurilor, astfel încât conducerea utilizează în mod activ oportunitățile de instruire și formare avansată a angajaților la webinarii gratuite pe Internet (din care există multe pe Internet) și seminarii organizate de Centrul pentru Dezvoltarea Afacerilor din Rusia. Procesul de dezvoltare profesională se traduce printr-o înăsprire a zilei de lucru, o creștere a intensității muncii și interschimbabilitatea managerilor.

2. Stoc de produse

Compania noastră, care a ieșit din criză nu o dată, acordă o mare atenție menținerii unui stoc variat, mare de produse, alcătuit, desigur, ținând cont de nevoile pieței în schimbare ale consumatorilor noștri. Clienții noștri - entitati legaleși comercianții privați. Prin urmare, compania lucrează prin transfer bancar și numerar. Întreprinderile industriale și producătorii agricoli sunt deja obișnuiți cu faptul că firma noastră păstrează un stoc de rulmenți, precum și produse aferente, special pentru acestea. Mulți clienți vin să cumpere mărfuri fără precomandă. sigur - este pe stoc. Angajații noștri aduc un detaliu unic sub comandă cât mai repede posibil, pentru că depozitul este completat de două ori pe săptămână.

• Strategia de management al crizelor: 5 pași pentru vânzări mari

Compania noastră operează în principal pe piața B2B, dar uneori există cumpărători privați care repară sau construiesc „ceva”. Și aici managerii de vânzări se confruntă cu o sarcină dificilă - să înțeleagă, să ajute să selecteze, să sfătuiască. „Stângacii ruși” știu că pot găsi o piesă în compania noastră, cunoscând doar dimensiunile acesteia, deoarece există o mare probabilitate ca piesa să fie în stoc, astfel încât nu trebuie să așteptați mult pentru livrarea acesteia. Fiecare client este valoros. Ei sunt cei care nu permit afacerii noastre să piară în vremuri dificile și sunt garanții ieșirii companiei din criză.

3. Preturi accesibile

Compania nu încearcă să obțină profitul maxim posibil pe piață, pentru că înțelegem că vremurile sunt grele și nu ușoare pentru toată lumea. Prin urmare, avem clienți obișnuiți care, la rândul lor, ne recomandă prietenilor lor. Vorba în gură este cea mai simplă, mai ieftină și, în același timp, cea mai valoroasă reclamă care funcționează atât pe piața B2C, cât și pe cea B2B.

Interesant, în chineză, cuvântul pentru „criză” constă dintr-o combinație de două caractere pentru „pericol” și „oportunitate”. Pentru compania noastră, acesta nu este doar un pericol, amenințare, ci și o analiză a punctelor forte și oportunităților de dezvoltare ale companiei. Ne concentrăm eforturile pe dezvoltare. Încercăm să creștem gradul de conștientizare a consumatorilor noștri, să aprofundăm nevoile clienților.

Compania noastră, care a supraviețuit crizei, astăzi nu mai reacționează atât de dureros schimbări economiceîn țară. Serviciul pentru clienți este în continuă îmbunătățire, se lucrează cu autoritățile administrative și asociațiile profesionale.

Cămașă Galina- manager general. Fizician de pregătire, organizator de vocație. A trecut de școala de la inginer al unui institut „numerotat” dintr-un oraș „închis” la director general al unei companii. Și-a început cariera lucrând în domeniul tehnologiei laser. A trecut prin vremuri dificile pentru știință, prin prăbușirea instituțiilor științifice. Împreună cu colegi bărbați, ea a organizat o firmă care comercializează produse tehnice. Bărbații au transferat conducerea companiei pe umerii femeilor. De 16 ani este șeful unei companii ai cărei clienți sunt și exclusiv bărbați. Nu cunoaște construcția proceselor de afaceri din teorie, experiența a fost acumulată în practică și, în paralel, a fost susținută de cunoștințe teoretice.

SRL „Agroprompodshipnik”- o companie comercială, o echipă de profesioniști și oameni cu idei similare. Distribuitor oficial al concernului industrial Schaeffler Group (Germania).

Concept, tipuri, clasificare a crizelor și semnelor fenomenelor de criză la întreprindere. Caracteristicile și specificul tipurilor, fazelor și ciclurilor crizei, analiza cauzelor situațiilor de criză și modalități de ieșire din acestea. Principalele caracteristici ale sistemului de management într-o situație de criză.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR PROFESIONAL BUGETAR DE STAT FEDERAL

„UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT VORONEZH”

(FGBOU VPO „VSTU”)

Facultatea de Inginerie și Economie

Departamentul de Economie și Management în Inginerie Mecanică.

LUCRARE DE CURS

PRIN DISCIPLINĂ

„MANAGEMENT”

Completat de student gr. EF-122 Rubleva A.A.

Verificat de S. A. Volkov

Voronej 2015

Introducere

1. Fundamente teoretice și caracteristici generale ale managementului anticriză

1.1 Concept, tipuri, clasificare a crizelor și semnelor fenomenelor de criză la întreprindere

1.2 Factori de criză în organizație

1.3 Tipuri, faze și cicluri de criză în organizație

2. Măsuri de îmbunătățire a stării într-o situație de criză

2.1 Mecanism de gestionare a crizelor

2.2 Analiza cauzelor situațiilor de criză și a metodelor de ieșire din acestea

2.3 Principalele caracteristici ale sistemului de management în situație de criză. Strategii de management al crizelor

3. Management anti-criză pe exemplul SRL „Eldorado”

3.1 Caracteristicile generale ale SRL „Eldorado”

3.2 Situații de criză și modalități de rezolvare a acestora SRL „Eldorado”

Concluzie

Bibliografie

Introducere

De ultimă oră economie de piata caracterizată prin instabilitatea crescândă a mediului extern. Evenimentele devin din ce în ce mai neobișnuite și de nerecunoscut; rata de schimbare este în creștere, ceea ce depășește semnificativ rata de răspuns a organizației; frecvența de apariție a evenimentelor neașteptate, imprevizibilitatea acestora crește.

În astfel de condiții, devine imposibil să exerciți controlul reacționând la problemele care au apărut deja pe baza experienței anterioare sau a extrapolării acesteia. Un răspuns în timp util și eficient necesită previziune, cercetare și creativitate. Toate acestea necesită utilizarea unor modele specifice pentru luarea și implementarea deciziilor strategice.

Este evident că este imposibil ca entitățile independente de afaceri să existe fără acțiuni programatice clare; Măsurile de management pentru adaptarea companiei la un mediu extern în schimbare rapidă nu sunt suficiente. Pentru a supraviețui și a-ți consolida poziția în mediul de piață, trebuie nivel profesional se angajează în planificarea strategică, nu doar la nivel funcțional, ci și la nivelul programării pas-cu-pas a acțiunilor orientate spre rezultate, implicând dezvoltare.

Miezul managementului strategic modern devine strategia organizației, sau mai degrabă un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de marketing, antreprenoriale și funcționale interconectate. O strategie aleasă corect este primul rezultat cel mai important și un mecanism eficient de management strategic, deoarece mobilizează și mobilizează utilizarea întregului potențial al organizației în anumite direcții care garantează atingerea succesului.

Relevanța temei alese pentru cursul este că, pentru a supraviețui într-o economie de piață și pentru a preveni falimentul unei întreprinderi, este necesar, folosind analiza financiară, să identifice și să elimine în timp util deficiențele activităților financiare și să găsească rezerve pentru îmbunătățirea starea întreprinderii și solvabilitatea acesteia.

Scopul acestei lucrări este de a analiza specificul managementului anticriză – managementul anticriză.

Acest obiectiv presupune rezolvarea următoarelor probleme teoretice și de cercetare:

identificarea fundamentelor teoretice și metodologice actuale ale managementului anticriză;

analiza mecanismului de management anti-criză;

luarea în considerare a fundamentelor practice ale gestionării stabilității anticriză.

Subiectul cercetării este procesul de management anti-criză la întreprindere.

Obiectul cercetării este Eldorado LLC

1. Fundamente teoretice și caracteristici generalestick de management anti-criză

1.1 Concept, tipuri, clasificare a crizelorși semne cătrefenomene de risc la nivelul întreprinderii

Conceptul de criză are multe interpretări. Cuvântul criză provine din greacă (krisis) - care în traducere înseamnă un punct de cotitură ascuțit, o stare de tranziție dificilă, o dificultate acută, o situație dificilă.

Conceptul de criză în secolele al XVII-lea și al XVIII-lea a început să fie aplicat proceselor care au loc în societate. Abia în secolul al XIX-lea semnificația crizei s-a mutat în economie.

În acel moment s-a format primul și fundamental concept economic de criză, adică o fază nedorită și dramatică în capitalul. mediu economic, care s-a caracterizat prin fluctuații și fenomene negative, interferențe.

Ulterior, multe figuri economice și-au îndreptat atenția asupra unui astfel de fenomen precum criza. Sombart Werner (1863-1941) definește criza economică ca negativ fenomen economic, în care există o amenințare masivă la adresa vieții economice, a realității. Economistul austriac Fritz Machlup a scris că discursul despre criza economică apare atunci când apare o stare nedorită relaţiile economice, situația critică suportată a unor segmente mari ale populației și sectoarelor de producție ale economiei.

Criza, în definiția sa clasică, nu este doar o schimbare de la o tendință pozitivă la una negativă (cum este obișnuit să o percepem), dar și invers - o schimbare de la o tendință negativă la una pozitivă. Cu condiția ca „schimbarea” să fie într-adevăr „decisiva, punct de cotitură”, și nu doar o mică abatere de la o tendință strict direcționată.

Astfel, acțiunile conducerii întreprinderii, care vizează prevenirea deteriorării stării acestei întreprinderi și îmbunătățirea acesteia, vizează de fapt crearea unei situații de criză la întreprindere.

Acest paradox se explică prin faptul că orice tendință, inclusiv una negativă (criză), este stabilă, într-o măsură sau alta, în natură. Orice încercare de a rupe această tendință, chiar și cu cele mai bune intenții, duce la o încălcare a acestei stabilități și, cel mai probabil, la o criză.

Aceasta confirmă faptul că în sistemul de management o crizăîntreprinderilor caracterizat de bruscă și neașteptată a evenimentelor.

Principala caracteristică a unei situații de criză la o întreprindere este instabilitatea stării acesteia, susceptibilitatea la influențe externe și interne, care poate servi ca un nivel ridicat de amenințare la adresa intereselor vitale ale întreprinderii, lipsa timpului pentru a lua măsuri adecvate.

R. A. Popov, în special, el a scris: „Starea de criză a unei organizații este poziția ei în care parametrii de bază: balanța de plăți, volumele de producție și vânzări, angajarea personalului, se află într-o stare instabilă, din care poate fi retrasă relativ influențe interne sau externe nesemnificative, a căror consecință este trecerea la o altă calitate.”

Conceptul de criză (industrială) este destul de divers, prin urmare există o serie de clasificări care definesc criza din diferite motive.

Toată varietatea modernului interpretări ale crizei la întreprindere pot fi combinate condiționat în două grupe.

Al doilea grup de economiști notează că conceptul de stare critică a afacerilor nu este întotdeauna analog cu conceptul de faliment.

Criza întreprinderii este un eveniment care poate amenința viața unei organizații, caracterizat de cauze nedefinite și consecințe greu de prezis, necesitând decizii imediate. Se poate exprima în fenomene precum: lipsa timpului pentru luarea deciziilor; prezența amenințărilor la executarea efectivă a sarcinilor și presiunea factorilor de decizie din jur.

Exprimat o exacerbare accentuată a proceselor intra-organizaționale și a relației cu mediul său instituțional conducând la insolvența organizației și, ca urmare, la faliment. (De exemplu, fluctuațiile volumului producției și vânzărilor de produse, creșterea creanțe furnizori în lipsă capital de lucru etc.)

Există următoarele cauzele crizelor:

1. Nivel insuficient de cunoștințe despre posibilitățile de anticipare a crizei.

2. Nivel insuficient de cunoștințe despre interacțiunea dintre departamente în sistemul de management.

3. Abateri accidentale, greșeli, calcule greșite.

Tipuri de crize:

Criză strategică (criză de declin)- perturbarea radicală a activităților normale de producție și marketing pe baza potențialului tehnologic existent.

Criza de crestere - este o criză ca defalcare în realizarea anumitor scopuri specifice ale întreprinderii.

Criza de lichidare sau faliment- pierderea completă a capacității de supraviețuire.

Crizele organizaționale pot fi clasificate, în felul următor:

tehnologic (producție) o criză - atunci când apare, echipamentele și tehnologia învechite nu permit producerea de produse de înaltă calitate și competitive. Acest lucru duce la pierderi financiare;

Socio-manageriale- apare ca urmare a conflictelor dintre angajați sau grupurile acestora. Și, de asemenea, între muncitori și administrație, conflicte manageriale în aparatul de conducere, ceea ce duce la adoptarea unor decizii ineficiente și la pierderea de timp în producția propriu-zisă;

Criza financiară- apare ca urmare a utilizării iraționale capitalul propriuși bani împrumutați, folosirea ineficientă a profitului încasat, ceea ce presupune probleme financiare;
organizatoric- apare ca urmare a imperfecțiunii structurii managementului producției și a structurii aparatului de conducere din organizație, repartizarea ineficientă a atribuțiilor și responsabilităților între nivelurile de conducere și pe plan intern între executanți;

Informațional- este o consecinta a unei situatii in care informatiile primite nu reflecta schimbarile intervenite in piata, nu reflecta cu acuratete starea de fapt in cadrul organizatiei in sine, ceea ce determina aparitia si cresterea diferitelor tipuri de pierderi;

Criza de interacțiuneîntre proprietarii organizației sau cu autoritățile, ceea ce nu permite o politică eficientă și, ca urmare, aduce pierderi semnificative organizației.

În cele din urmă, aceste crize sunt strâns legate între ele și, de regulă, afectează finanțele organizației.

Sunt două tipul de reacție a întreprinderii la starea de criză:

Tactici defensive- prevede reducerea bruscă a tuturor tipurilor de costuri, închiderea sau vânzarea anumitor divizii, vânzarea mărfurilor și scăderea bruscă a soldurilor stocurilor, vânzarea unor echipamente și alte măsuri care vizează limitarea costurilor și restrângerea temporară a activităților.

Tactici ofensive- prevede actiuni active si anume: introducerea de noi tehnologii, cautarea de noi piete de desfacere, imbunatatirea politicii de preturi, modernizarea echipamentelor etc.

Tacticile ofensive necesită acțiuni active din partea conducerii întreprinderii pentru a depăși consecințele crizei. Dezvoltarea și implementarea tacticilor ofensive necesită investiții suplimentare. Prin urmare, uneori, întreprinderea în sine nu este capabilă să aplice astfel de tactici și necesită investiții suplimentare.

Pentru a evalua profunzimea fenomenului de criză, este necesar să se analizeze cu atenție starea financiară a întreprinderii.

Semne ale unei crize poate:

O scădere bruscă a vânzărilor;

Scăderea fondurilor în conturile întreprinderii;

Creșterea ponderii relative creanțe de încasatîn activele întreprinderii, adică o creștere a datoriilor cumpărătorilor și o creștere a scadenței datoriilor;

Creșterea conturilor de plătit, restanțelor salariale, autorităților financiare și acționarilor;

O creștere bruscă a stocurilor (suprastock);

O scădere bruscă a stocurilor (eșec, neregularitate a producției, din cauza neîndeplinirii obligațiilor de aprovizionare reciprocă);

Scăderea indicatorilor de lichiditate ai întreprinderii;

Creșterea costurilor generale și scăderea profitului în comparație cu modificările volumelor vânzărilor.

1. 2 Factori de criză în organizație

Pentru a putea utiliza în timp util măsurile de management anti-criză ale organizației, este necesar să se facă distincția între etapele crizei, care pot fi reprezentate ca un lanț: cauze - simptome- factori... Prin urmare, criza ar trebui evaluată nu numai prin simptome, ci și prin motive și factori reali.

Fig. 1 Etapele unei crize într-o organizație
O criză poate apărea pe baza caracteristicilor următoarelor surse de criză:

Factori politici- schimbarea cursului politica domestica statul poate duce la o contradicție între interesele statului, întreprinderii și proprietarii acesteia și poate provoca fenomene de criză.

Factori naturali- gradul de influență a factorilor naturali asupra apariției unei situații critice este diferit în întreprinderile din diferite regiuni. Cel mai adesea, în astfel de zone apare o criză din cauza factorilor naturali: agricultură, transport, turism.

Factori de mediu.

Factorii industriali și tehnici ai crizei- accidente in sistemul de productie, incalzire, alimentare cu energie electrica, din cauza nerespectarii regulilor de securitate la incendiu.

Surse socio-psihologice - sursele crizei pot fi erori accidentale și calcule greșite ale angajaților, modificarea deliberată a faptelor reale, prezența unei situații conflictuale în echipă, calificarea insuficientă a angajaților, încălcarea puterilor acestora etc.

Se obișnuiește să se împartă factorii crizei în: factori externi, sau exogeni (nu depind de activitățile întreprinderii), și interni, sau endogeni (în funcție de întreprindere). Principalii factori exogeni ai crizei financiare la întreprindere.

Fig. 2 Factorii de criză organizațională

Dacă rezumăm toți factorii, atunci, în majoritatea cazurilor, deteriorarea situației financiare a organizațiilor și falimentul ulterioar a acestora este asociată cu:

Sistem de management ineficient și incompetență a conducerii de vârf;

Slabă luare în considerare a schimbărilor din starea pieței (cerere, concurenți, politica de prețuri etc.), producție și potențial financiar al organizației;

Furt la cel mai înalt nivel de guvernare;

Producția de produse neeconomică și low-tech.

Deci, pentru a recunoaște criza, este necesar să se detecteze simptomele în timp util, să se identifice factorii care indică posibilitatea unei crize și să se identifice cauzele acesteia. Mijloacele de detectare a posibilității unei situații de criză în organizație sunt intuiția și experiența, analiza și diagnosticarea activităților organizației.

1.3 Tipuri, fazele și ciclurile unei crize într-o organizație

Fig. 3 Tipuri de criză

Într-o situație de criză se pot distinge următoarele etape:

Etapa de șoc - când are loc un eveniment care provoacă o criză și activitățile normale ale întreprinderii sunt perturbate.

Etapa de rollback - din cauza întreruperii activităților normale, toate rezultatele activităților întreprinderii se deteriorează.

Etapa redresării treptate dintr-o situație de criză.

Sarcina managerului este să reducă în timp fluxul primelor două etape și să treacă mai repede la a treia.

Ținând cont de acest lucru, în sistemul de management ar trebui creat un mecanism de recunoaștere a unei situații de criză și un mecanism de depășire a unei situații de criză.

Fig. 4 Faze posibila dezvoltareși depășirea crizelor din organizație

Organizația intră într-o stare de criză, de regulă, pentru o perioadă destul de lungă pe măsură ce se acumulează factori negativi.

Ieșirea dintr-o stare de criză poate fi fie instantanee (în trepte) ca urmare a unei acțiuni unice (investiție, absorbție, schimbare a domeniului de activitate, fragmentare etc.), fie pe termen lung.

Teoria echilibrului economic al sistemului economic capitalist (competitiv-piață) formulată de K. Marx și F. Engels a fost în concordanță cu conceptele de echilibru din mecanica newtoniană.

Un astfel de model de procese economice face posibilă analiza cu destulă succes a factorilor interni ai funcționării organizației și, făcând abstracție de mediul extern, dezvoltarea modelelor de optimizare a conducerii organizației. Acest lucru face din organizație un element de autoreglare a unui macrosistem mai mare. Un astfel de model al funcționării de echilibru a organizației în ansamblu satisface acuratețea cerută a calculului economic și poate fi folosit ca unul de bază la nivel micro și macro.

Totuși, nu se poate decât să țină cont de faptul că dezvoltarea unei organizații presupune inegalitatea forțelor (factorilor) economice opuse și prezența unei forțe (factor) rezultante de direcție progresivă în sistem. Acest fenomen coincide cu concluziile teoriei catastrofei, care presupune că sisteme economice nu trebuie să fie în echilibru. În practică, aceasta se manifestă prin faptul că o organizație industrială, în curs de dezvoltare, parcurge diverse etape ale vieții sale: 1) creștere; 2) stabilizare; 3) stagnare; 4) restructurare; 5) creșterea unei noi calități.
În stadiul de dominație în organizarea uneia dintre forțe (când rezultanta nu este egală cu zero), sistemul este distrus, stagnare (etapa a 3-a), transformându-se în haos (etapa a 4-a). Prezența pe termen lung a organizației în starea celei de-a patra etape în absența unor forțe constructive pronunțate poate duce la distrugerea completă a acesteia (faliment). A treia și a patra etapă (și partea inițială a celei de-a cincea) etape ale ciclului de viață al organizației conturează starea de criză a acesteia; management în care are trăsături specifice care dau motiv să-l distingă într-o formă separată numită „management anti-criză”.

În etapele a 3-a și a 4-a, pe parcursul implementării managementului anticriză, se regrupează forțele interne și externe ale organizației economice, în urma cărora echilibrul este reorganizat la un nou nivel de calitate.

În literatura modernă, există o împărțire diferită a ciclurilor de dezvoltare și dispariție a organizației. Practic, în activitatea ciclică a organizației, există 5 etape (stări).

În fiecare dintre aceste stări, există un grad diferit de pericol de schimbare a calității unei organizații, o tranziție către o zonă de funcționare în criză, care se datorează atât factorilor interni, cât și externi ai mediului ei. Gradul de predispoziție a stării organizației la trecerea la o calitate diferită determină gradul de criticitate a acesteia.

Fig. 5 Relația dintre ciclul de viață și activitatea ciclică a organizației

Starea de criză a unei organizații este descrisă de dependențe matematice complexe care caracterizează ambiguitatea rezultatelor (funcțiilor) din modificările parametrilor interni și externi (argumente). Consecințele ambigue ale acelorași acțiuni manageriale în momente diferite de timp sunt destul de comune.
Conform teoriei catastrofelor, eficacitatea managementului anticriză depinde în esență de succesiunea acțiunilor de management.
În managementul anticriză, unul dintre punctele fundamentale este determinarea gradului de stabilitate a organizației (inerția).

Acest lucru se datorează necesității de a afla la ce distanță de punctul dezastrului se află organizația pentru a determina corect cursul de acțiune adecvat.

Există patru tipuri principale de criză ale organizațiilor neprofitabile: vânzări, costuri, financiare, de management.

2. Măsuri de îmbunătățiresituatii de criza

2.1 Mecanism de gestionare a crizelor

Mecanism de gestionare a crizelor situaţia este creată în cadrul managementului anticriză.

Management de criza- Acesta este un management care vizează prevenirea posibilelor complicații grave în activitățile de piață ale unei întreprinderi, asigurându-i o afacere stabilă.

Scopul managementului anti-criză este elaborarea și implementarea măsurilor menite să neutralizeze cei mai periculoși factori care pot duce la o criză.

Sarcina principală a anti-crizămanagement este de a asigura o astfel de poziție a întreprinderii pe piață, care ar exclude complet falimentul.

Esența economică a managementului anticriză este implementarea unui sistem de măsuri care alcătuiesc politica de management anticriză și care vizează normalizarea activităților întreprinderii.

Implementarea politicii de management anti-criză a întreprinderii prevede următoarele etape principale:

1. Monitorizarea stării financiare a întreprinderii în scopul depistarii timpurii a semnelor de dezvoltare a crizei acesteia;

2. Cercetarea principalilor factori care determină dezvoltarea crizei întreprinderii;

3. Crearea unui program anticriză (care în formă oficializată ia forma unui plan) și implementarea acestuia.

Condiția financiară este un concept complex caracterizat printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea și utilizarea resurselor financiare ale unei companii. Își caracterizează competitivitatea financiară. Deoarece mișcarea oricăror stocuri și resurse de muncă într-o economie de piață este întotdeauna însoțită de formarea și cheltuirea fondurilor, imaginea stării financiare a unei întreprinderi reflectă toate aspectele activităților sale, este cea mai importantă caracteristică a activității sale de afaceri și fiabilitate.

Determină nivelul de competitivitate al întreprinderii. Deci exact analiza financiara ar trebui utilizate în dezvoltarea tehnicilor de management anti-criză.

Un manager anticriză, pe baza unei analize profunde a activităților financiare și economice ale întreprinderii, identifică factorii care au dus la criza la întreprindere.

Criza unei întreprinderi este cauzată de inconsecvența parametrilor ei financiari și economici cu parametrii mediului. Mulți factori diferiți stau la baza crizei care a izbucnit.

Pe baza întregii lucrări analitice efectuate, devine posibilă elaborarea unui program cuprinzător pentru a scoate întreprinderea din criză. Scopul principal al dezvoltării și implementării oricărui program anticriz este în cele din urmă stabilizarea financiară, care constă în creșterea generării de către întreprindere a resurselor financiare proprii (profit net, deduceri de amortizare, majorare a capitalului propriu) necesar pentru nevoile întreprinderii (pentru achitarea conturilor de plătit), i.e. realizarea echilibrului financiar.

Stabilizarea financiară are loc în 3 etape:

1. Eliminarea insolvenței;

2. Restabilirea stabilității financiare;

3. Asigurarea echilibrului financiar pe termen lung.

În ce măsură este evaluată amploarea stării de criză a întreprinderii, sarcina cea mai urgentă din sistemul de măsuri al acesteia stabilizarea financiară este restabilirea capacității de a efectua plăți pentru pasivele sale financiare curente, de ex. eliminarea unui decalaj stabil între numerar și pasivele curente prin intermediul fondurilor de manevră primite și materializate în activele întreprinderii. Umplerea golului poate fi realizată atât prin creșterea fluxului de numerar, cât și prin scăderea costurilor operaționale.

Restabilirea stabilității financiare presupune o astfel de schimbare a stării structurii material-material și a costurilor de producție și vânzări de produse, precum și dinamica acesteia, care asigură un rezultat constant ridicat al funcționării întreprinderii.

Este posibilă asigurarea echilibrului financiar pe termen lung numai cu o creștere a fluxului de numerar din activitatea principală a întreprinderii, care se realizează sub rezerva soluționării următoarelor sarcini:

Creșterea avantajelor competitive ale produselor;

Creșterea productivității muncii;

Creșterea eficienței utilizării tuturor tipurilor de proprietate;

Îmbunătățirea activității unităților structurale.

Programul anti-criză este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini:

Justificarea fezabilității economice a măsurilor aplicate de redresare financiară în cadrul strategiilor, conceptelor, proiectelor selectate;

Calcule ale rezultatelor așteptate ale activităților financiare, în special volumul vânzărilor, profiturile, veniturile din capital;

Stabilirea momentului decontărilor cu creditorii;

Determinarea surselor de finanțare pentru implementarea strategiei alese.

Managementul anti-criză este asociat în primul rând cu reglementarea fluxurilor de numerar și a costurilor care formează conturile de plătit. În acest sens, se pot distinge următoarele principalele direcţii ale managementului fluxului financiar.

1. Asigurarea suficienței fondurilor.

Există diverse metode de determinare a sumei fondurilor primite de întreprindere în perioada de planificare: revizuită (analitică); mărită; metoda expresă.

Metoda rafinată necesită calcule economice semnificative. Vă permite să luați în considerare volumul vânzărilor în perioada de planificare și dinamica soldurilor produselor expediate, dar neplătite (conturi de încasat).

În acest caz, vânzarea produselor este determinată de expediere.

Metoda agregată este mai simplă, dar oferă un rezultat brut, deoarece se bazează pe utilizarea statisticilor privind plățile pentru produsele expediate în perioada de raportare. Metoda nu limitează capacitatea de a estima intrările de numerar pentru perioade mai scurte.

Metoda expres este cea mai consumatoare de timp. Se bazează pe utilizarea datelor raportate. Sunt evaluate doar fondurile bănești primite sub formă de încasări din produsele vândute.

D pl = (OP pl: OP Mier.) * D Miercuri - A etaj + A etaj Miercuri,

D pl - fonduri primite de întreprindere sub formă de venituri din vânzarea produselor într-o perioadă egală cu cea planificată, în ultimii ani, ruble;

D av - fonduri monetare (valoare medie) primite de întreprindere sub formă de venituri din vânzarea produselor într-o perioadă egală cu cea planificată, în ultimii ani, ruble;

OP pl este volumul de produse livrate clienților în perioada planificată, ruble;

OP cf - volumul mediu de produse livrate clienților în perioada egală cu cea planificată, în ultimii ani, ruble;

Și gen - avansuri primite de la cumpărători și clienți în perioada anterioară, ruble;

Și jumătate dimineața - valoarea medie avansurile primite într-o perioadă egală cu cea planificată, în ultimii ani, freacă.

2. Proceduri de economisire a costurilor curente ale întreprinderii.

Dinamica fluxurilor pe conturile pasivelor curente ale întreprinderilor aflate în criză indică o creștere semnificativă a acestora pe parcursul anului. Astfel de întreprinderi se caracterizează printr-o creștere constantă a datoriei restante, deoarece intrările de numerar sunt mici în comparație cu pasivele care decurg.

Întreprinderea are cele mai mari pasive pentru decontări cu diverși debitori și creditori.

Cea mai importantă sarcină a recuperării financiare este de a minimiza costurile de operare. Aceste măsuri vizează reducerea fluxului de pasive și a deficitelor de numerar.

3. Restructurarea conturilor de plătit ale companiei.

Măsurile de recuperare financiară care vizează restructurarea conturilor de plătit ale întreprinderii, inclusiv cele restante, pot include următoarele proceduri:

Întârzieri și rate ale plăților;

Compensarea cererilor de plată reciprocă (compensare);

Reînregistrarea datoriilor sub formă de împrumut; vânzarea de obligații de datorie;

Transferul datoriilor pe termen scurt pe termen lung;

Rambursarea datoriei prin transferarea bunurilor debitorului către creditor;

anularea datoriilor;

Rambursarea datoriilor prin instrainare a averii debitorului.

4. Reglementarea relaţiilor de credit

Există trei forme de credit: numerar, mărfuri și comercial.

Principalul document care reglementează o tranzacție de împrumut este un contract de împrumut, care este în mod constant modificat pe măsură ce relațiile sociale și cerințele pieței se dezvoltă. Cu toate acestea, principiile creditării rămân neschimbate: rambursare, posibilitate, urgență, scop și securitate.

Potrivit art. 819 din Codul civil al Federației Ruse, o bancă sau o altă organizație de credit (creditor) se angajează să furnizeze fonduri (credit) în baza unui contract de împrumut, iar împrumutatul se obligă să returneze suma primită și să plătească dobânda pentru aceasta. Contractul de împrumut trebuie încheiat în scris (articolul 820 din Codul civil al Federației Ruse), în caz contrar, nu este valabil.

5. Managementul conturilor de încasat

Gestionarea creantelor presupune, in primul rand, controlul asupra rulajului fondurilor in decontari.

Totodată, pentru întreprinderile aflate în criză, nu atât prezumția de cifra de afaceri a creanțelor este importantă, atât de mult încât nu se dovedește a fi mai lungă decât cifra de afaceri a conturilor de plătit.

Gestionarea conturilor de încasat presupune selectarea cumpărătorilor dacă o întreprindere de criză are de ales. Criteriile de selecție sunt solvabilitatea contrapărții și respectarea disciplinei de plată. O pârghie mult mai reală este însă definirea termenilor de plată pentru produse (lucrări, servicii).

Gestionarea conturilor de creanță include gruparea datoriilor după „vârstă” și gradul de încredere în rambursarea acestora. Gruparea bilanţului presupune separarea a două grupe: datorii care pot fi rambursate în termen de 12 luni, şi datorii care vor fi rambursate în mai mult de 12 luni. În funcție de gradul de fiabilitate, creanțele ar trebui împărțite în 3 grupe: datorii de încredere, datorii îndoielniceși datorii neperformante.

Pentru a gestiona conturile de încasat, serviciul financiar trebuie să calculeze valorile așa-numitelor creanțe de încasatși comparați-le cu valorile standard sau optime pentru o anumită întreprindere (raportul de rambursare a creanțelor, raportul de cifra de afaceri a conturilor de încasat, raportul dintre durata perioadei de circulație a conturilor de creanță).

6 restructurarea întreprinderii

Restructurare- transformarea profundă a structurii producţiei şi organizării managementului la scara unei întreprinderi, a unei firme, a unei firme sau a unei întregi industrii, a economiei ţării; ajustare structurală.

Scopul unei restructurări tehnice, economice și financiare complete este îmbunătățirea eficienței întreprinderilor.

În practica restructurării întreprinderi rusești sunt utilizate instrumente precum separarea diviziilor individuale ca unități de producție independente și transferul funcțiilor de conducere independentă către acestea, fuziunea cu alte întreprinderi sau chiar lichidarea completă.

Caracteristici ale scoaterii întreprinderii din criză:

Poziția puternică a întreprinderii pe piață în cazul oricăror schimbări economice, sociale, politice în țară;

În cadrul său, sunt utilizate acele instrumente de management care sunt cele mai eficiente în eliminarea dificultăților financiare temporare;

Principalul lucru este o reacție rapidă la schimbările din mediul extern, utilizarea unei varietăți de opțiuni alternative;

Valorificarea inovației;

Implementarea managementului și mecanisme financiare care ne-ar permite să depășim criza cu pierderi minime.

Conform celor două tipuri de răspunsuri ale întreprinderii la criză, măsurile de management anti-criză sunt, de asemenea, împărțite în 2 grupe:

strategic;

tactic.

Acțiunile strategice ar trebui adoptate și implementate la primele etape management atunci când criza nu este încă irevocabilă. Măsurile tactice sunt dezvoltate și implementate deja în limitele unei situații de criză.

Ca în orice alt tip de management, există obiecte și subiecte ale managementului în managementul anticriză:

La sistemele socio-economice – obiecte management anti-criză - include organizații, întreprinderi și structuri economice regionale: municipiişi subiecţii federaţiei.

Posibilitatea realizării măsurilor anticriză în raport cu structurile regionale este prevăzută, de exemplu, de legislația bugetară.

Subiectele managementului anticriză vorbesc proprietarii și managerii de întreprinderi și organizații, autorități și administrații guvernamentale, creditori, manageri de criză (în procedurile de faliment - manageri de arbitraj).

În dezvoltarea anti-criză despre mecanismul pe care îl poți evidențiază trei abordări principale:

Control reactiv, adică o reacție la o criză care a apărut deja.

Management activ, adică o reacție rapidă la criză și capacitatea de a reduce pierderile pentru întreprindere.

Management planificat, care prevede elaborarea de prognoze pentru dezvoltarea întreprinderii, care vizează manifestarea eventualelor abateri de la obiectivele strategice ale întreprinderii.

O situație de criză necesită utilizarea măsurilor de urgență și nestandardizate, care pot fi împărțite în două categorii:

1) măsuri de aliniere a activităţilor companiei cu schimbările din macromediu, factori ai mediului imediat și mediului intern. Aceasta este pătrunderea în noi domenii de afaceri, abandonarea specializării existente, introducerea sistemelor de planificare strategică, adică măsuri strategice;

2) activități care nu conduc la o schimbare a relațiilor normale. Aceasta este o campanie pentru promovarea vânzărilor, reducerea prețurilor, aducerea stocurile de mărfuri la standarde, oprirea programelor de îmbunătățire a calificărilor personalului, reducerea costurilor de cercetare și dezvoltare, adică măsuri operaționale de urgență.

G. Drucker oferă a lui opțiunea de gestionare a crizelor.

Fundamentul este managementul bazat pe rezultate. El identifică trei obiective economice ale managementului crizelor:

Afacerea existentă trebuie să fie eficientă;

Potențialul său trebuie identificat și realizat;

Ar trebui transformată într-o afacere diferită care să răspundă provocărilor viitorului care se schimbă.

Un semn distinctiv al managementului crizelor este că compania, cu atitudinea adecvată de a lucra în timpul unei crize, poate reveni la starea anterioară crizei.

Stabilitatea anticriză este înțeleasă ca fiind capacitatea unei întreprinderi de a reveni la o stare de echilibru economic după ce a fost retrasă din ea de influențele perturbatoare negative cauzate de criză.

Diagnosticarea stabilității anti-criză include:

Diagnosticarea stabilității financiare;

Potențialul forței sale de muncă;

Adaptarea structurilor organizatorice la condițiile în schimbare;

starea ei financiară;

Cultura informațională a angajaților;

Schimbări în potențialul științific și tehnic al organizației și industriei;

Impactul domeniului juridic asupra activităților organizației în ansamblu și ale angajaților acesteia;

Schimbări în situația de mediu și impactul acesteia asupra activităților organizației;

Soluții de securitate;

Situația economică din organizație.

Semnele unei crize în activitățile unei întreprinderi se regăsesc, în primul rând, în indicatorii de lichiditate (solvabilitate) și de stabilitate financiară.

Sub lichiditate(solvabilitatea) este înțeleasă ca capacitatea unei întreprinderi de a deconta în timp util și integral obligațiile pe termen scurt. Acestea din urmă includ, de exemplu, decontări cu angajații pentru salarii, cu furnizorii pentru bunurile și materialele primite și serviciile prestate, cu băncile pentru împrumuturi etc.

Insolventa poate fi atât accidental, temporar, cât și pe termen lung, cronic. Motivele acesteia: lipsa resurselor financiare, vânzări scăzute și, în consecință, venituri, lipsa capitalului de lucru, întârzieri în primirea plăților de la contrapărți etc.

Stabilitatea financiară poate fi evaluată prin raportul dintre fondurile proprii și împrumutate în active, prin rata de acumulare fonduri proprii, conform raportului dintre obligațiile pe termen lung și pe termen scurt ale întreprinderii, în funcție de furnizarea de capital de lucru material din surse proprii.

La rândul lor, există următoarele metode pentru formarea stabilității anti-criză

Metode de consolidare a stabilității financiare prin gestionarea lichidității și a structurii activelor și a surselor de fonduri;

Metode de management al costurilor prin optimizarea costurilor fixe și variabile;

Metode de gestionare a veniturilor firmei pe tipul principal de activitate, venituri din exploatare si nevanzari;

Metode de management al personalului anti-criză.

Ultima metodă este foarte interesantă în esență, deoarece implică factorul uman.

În conducerea unei întreprinderi, este important să gestionezi toți factorii de producție și toate tipurile de resurse utilizate, dar locul de conducere, fără îndoială, revine managementului personalului.

Fiecare criză este un eveniment unic, iar managementul eficient necesită luarea în considerare atât a proceselor interne, cât și a evenimentelor din mediul extern. M. Armstrong evidențiază „unii principii generale de urmat în crize care implică negare și conflict.

Există, de asemenea, o serie de tehnici de gestionare a crizelor care sunt aplicabile în general și care pot fi adaptate fiecărui „caz special”. Aceste tehnici includ următoarele tehnici:

Faceți clar tuturor că liderul deține cu adevărat situația (acesta este principalul lucru pentru el atunci când gestionează personal într-o situație de criză);

Selectați o echipă care să lucreze într-o situație de criză, atribuiți roluri, sarcini și drepturi. Fiecare angajat ar trebui să fie ocupat cu anumite sarcini.

Nu vă pierdeți calmul, nu intrați în panică, nu reacționați prea violent, nu vă pierdeți capul, pentru că și subordonații vor face la fel.

Încetiniți în mod deliberat ritmul, astfel încât personalul să creadă că totul este sub controlul managerului și merge conform planului.

Una dintre componentele importante ale managementului personalului la întreprinderile aflate în criză este politica de personal. Scopul său este de a asigura echilibrul optim de retenție și reînnoire a personalului în concordanță cu nevoile întreprinderii și cu starea pieței muncii. Există patru tipuri de politică de personal într-o criză a întreprinderii:

Politica de personal pasiv. Conducerea întreprinderii nu are un program de acțiune clar exprimat în raport cu personalul, iar într-o criză la întreprindere, activitățile de personal se reduc la cel mai bun caz pentru a elimina consecințele negative ale muncii.

Politică reactivă de resurse umane. Conducerea companiei monitorizează simptomele unei situații de criză (apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problema, precum și motivația pentru munca foarte productivă) și ia măsuri de localizare a crizei.

Politica de personal preventiv. Conducerea întreprinderii are previziuni rezonabile privind evoluția situației, dar nu dispune de mijloace pentru a influența această situație.

Politică activă (rațională) de personal. Conducerea întreprinderii are un diagnostic satisfăcător și o prognoză rezonabilă a evoluției situației, precum și mijloacele de influențare a acesteia.

Probleme de management anti-criză extins și variat; poate fi împărțit în patru grupe

Primul grup de probleme include recunoașterea situațiilor pre-criză, prevenirea crizelor. Cu toate acestea, nu toate crizele pot fi prevenite; se întâmplă că trebuie să fie trăite, depășite. Și acest lucru este posibil prin management. Rezolvă problemele organizației în timpul crizei, ajută la ieșirea din ea și la eliminarea consecințelor acesteia.

Al doilea grup de probleme este asociat cu domeniile cheie ale organizaţiei. Acestea sunt în primul rând probleme metodologice. În procesul de rezolvare a acestora se formulează o misiune și un scop, se determină modalități, mijloace și metode de management în situație de criză. Acest grup include probleme financiare și economice. De exemplu, în managementul crizelor, devine necesară determinarea tipurilor de diversificare sau conversie a producției. Necesita resurse aditionale cautarea surselor de finantare. Există și probleme de conținut organizatoric și juridic, probleme sociale și psihologice. ciclu de management al crizei

Al treilea grup de probleme se referă la tehnologia managementului anti-criză.

Include în cele mai multe vedere generala probleme de prognoză a crizelor și opțiuni pentru comportamentul sistemului socio-economic în stare de criză, găsirea informațiilor necesare și elaborarea deciziilor de management. De mare importanță sunt și problemele analizei și evaluării situațiilor de criză. Există multe restricții de timp, calificare a personalului, lipsă de informare etc. În același grup se pot lua în considerare problemele dezvoltării strategiilor inovatoare care contribuie la scoaterea organizației din criză.

Al patrulea grup de probleme include managementul conflictelor și selecția personalului, care însoțesc întotdeauna situațiile de criză, investițiile de măsuri anticriză, problemele de faliment și reorganizarea întreprinderilor.

Compoziția problemelor tipice ale managementului anticriz subliniază faptul că este un tip special de management care are atât trăsături comune pentru management, cât și caracteristici specifice.

2.2 Analiza cauzelor crizeisituatii si metode de iesire din ele

Una dintre sarcinile cheie ale analizei stării financiare a unei întreprinderi este studiul indicatorilor care reflectă stabilitatea financiară a acesteia. Un semn extern al stabilității financiare este solvabilitatea companiei.

Solvabilitate este capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini obligațiile financiare care decurg din tranzacții comerciale, de credit și alte tranzacții de plată.

În practică, solvabilitatea unei întreprinderi se exprimă prin lichiditatea bilanţului său.

scopul principal evaluarea lichidității bilanțului- să stabilească cuantumul de acoperire a pasivului societății de către activele sale, a căror perioadă de transformare în numerar (lichiditate) corespunde fluxului de rambursare a obligațiilor (urgența returnării).

Evaluarea stabilității financiare a întreprinderii se realizează folosind suficient un numar mare rapoarte financiare:

Raportul de independență financiară (FSC). Caracterizează ponderea capitalului propriu în moneda bilanţului.

Rata datoriei (KZ) Caracterizează raportul dintre fondurile împrumutate și cele proprii.

Rata de autofinanțare (KSF) Caracterizează raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate.

Coeficient de provizion cu active proprii circulante (KO) Caracterizează ponderea activelor proprii circulante (fondul de lucru net) în activele circulante.

Coeficientul de manevrabilitate (KM) Caracterizează ponderea activelor proprii circulante în capitalul propriu.

Raportul de stres financiar (KF.NAPR.) Caracterizează ponderea fondurilor împrumutate în moneda bilanţului împrumutatului.

Raportul dintre activele mobile și imobilizate (Ks) Caracterizează câte active imobilizate cad pe fiecare rublă de active curente.

Raportul proprietății industriale (Kipn) Caracterizează ponderea proprietății industriale în activele întreprinderii.

Toți acești coeficienți sunt de mare importanță în calcul, iar rezultatele obținute pot arăta starea întreprinderii în momentul de față - aceasta se află într-o poziție stabilă sau în stare de faliment de criză.

Luați în considerare, totuși, principalele metode de management anticriz, acele metode care ajută la evitarea tocmai acest faliment de criză.Literatura economică discută multe metode de management anticriză.

Datorită faptului că se poate cheltui o cantitate semnificativă de timp pentru clarificarea și analiza deficiențelor dintr-o companie, unele măsuri anticriză ar trebui luate chiar înainte de identificarea unor erori specifice.

Următoarele sunt cele mai comune metode generice:

Metoda optimă de raportare .

Astăzi, niciuna dintre marile companii nu se poate face fără raportarea internă (de management), care permite o evaluare informală a mișcării activelor și pasivelor unei întreprinderi și, de asemenea, conține informații despre principalii indicatori de performanță. În condiții de dificultăți financiare, problema conținutului acestui tip de raportare este deosebit de acută.

În majoritatea cazurilor, este nevoie de o revizuire radicală a formelor de raportare internă adoptate, a indicatorilor săi prioritari și a metodologiei de calcul a acestora.

Există multe cazuri când performanța angajaților individuali sau a diviziilor structurale este evaluată pe baza volumelor vânzărilor sau a altor indicatori bruti (cantitativi), care sunt adesea lipsiți de evaluări calitative. În același timp, venitul brut poate fi determinat de numărul de produse expediate cumpărătorului fără a lua în considerare plățile reale sau retururile etc. Pentru a evita astfel, în multe privințe, estimări inexacte ale activităților conducerii, este necesar să se accepte raportarea. pe baza unor informaţii obiective despre munca prestată. Pentru a face acest lucru, în primul rând, ar trebui să luați în considerare indicatorii fluxurilor de numerar și nivelul profiturilor plătite (rentabilitatea). Doar acești indicatori de raportare sunt capabili să ofere o evaluare reală a activităților unuia sau altui centru de profitabilitate și a companiei în ansamblu.

Metoda de control manual.

De regulă, lipsa rezultatelor financiare așteptate în companie este asociată cu deficiențe în controlul intern sau inadecvarea pârghiilor motivaționale pentru managementul personalului sau diviziile structurale.

Pentru a evita scurgerile ulterioare de resurse financiare și resurse materiale, este necesar să se centralizeze cât mai mult posibil adoptarea tuturor deciziilor care afectează mișcarea bunurilor materiale ale întreprinderii, și sunt, de asemenea, asociate cu deplasarea personalului (angajare, concediere, rotație internă a personalului).

Acest proces, de fapt, are caracterul redelegării puterilor, ceea ce înseamnă concentrarea maximă a puterii în întreprindere în mâinile adevăraților proprietari sau reprezentanților autorizați ai acestora.

Metoda de reducere a costurilor.

Reducerea cheltuielilor planificate (bugetare) în companie și ea subdiviziuni separateîn prima etapă, adoptarea măsurilor anticriză nu ar trebui să fie de natură totală. Multe costuri de funcționare sunt încă vitale, iar reducerea lor în orice situație poate avea consecințe ireversibile.

Prin urmare, în prima etapă, este cel mai indicat să se reducă (sau să înghețe) costurile asociate cu dezvoltarea unor domenii pe termen lung: cercetare și dezvoltare, construcție de capital, marketing promițător și alte investiții similare, a căror rambursare depășește un an. .

Metoda de compresie a timpului.

Desigur, pentru o afacere destul de mare sau ramificată nu este posibil să captezi complet toate deciziile de management într-o singură mână. Prin urmare, în timpul unei crize, este necesară introducerea celor mai scurte perioade de furnizare a raportării interne în companie.

Metoda All-Bank.

Costurile suplimentare din domeniile prioritare selectate nu pot fi uneori finanțate integral doar prin economii interne la alte costuri. În acest sens, devine necesară atragerea de fonduri din exterior (resurse de credit). Dezavantajul acestei metode extreme este prezența dificultăților obiective în atragerea unui împrumut, întrucât Criza financiară o întreprindere înseamnă adesea falimentul său real, deoarece este destul de problematic să atragi un împrumut la rate acceptabile ale dobânzii.

Deci, în cea mai mare parte, criza este inevitabilă pentru oricare dintre companiile în curs de dezvoltare.

O criză poate fi de scurtă durată, asociată cu unele componente interne, iar o ieșire din ea este prevăzută, aproape de la început.

De asemenea, criza poate fi pe termen lung. Având în vedere existența unui număr imens de factori care pot duce la o criză, orice companie trebuie neapărat să își dezvolte propriul plan de management anticriz. O soluție de succes la sarcina în cauză nu poate doar să scoată compania din stagnare, ci și să ajute la dezvoltarea ulterioară. Principalul lucru în managementul anticriză- asigurarea condiţiilor când dificultăţile financiare nu pot avea un caracter stabil permanent.

Nu există atât de multe metode universale de management anti-criză, dar ele, desigur, pot ajuta o întreprindere într-o situație economică dificilă. Aceste metode au fost dezvoltate pe baza multor moduri studiate de dezvoltare a diferitelor tipuri de criză.

Dar, de asemenea, merită să ne amintim că fiecare companie este individuală în esența și problemele sale, iar dezvoltarea propriilor metode de depășire a crizei ar trebui să fie sarcina principală în momentul de criză al existenței.

2.3 Principalele caracteristici ale sistemului de management într-o situație de criză... Straetichete de gestionare a crizelor

1. Crearea unei rețele de comunicare pentru situații de criză și utilizarea mijloacelor de comunicare și comunicații netradiționale în timpul unei crize.

2. Redistribuirea responsabilităţilor conducerii superioare şi alocarea unui grup pentru elaborarea şi implementarea măsurilor anticriză.

3. Introducerea grupurilor operaționale de criză, stabilite în prealabil. Legăturile dintre aceste grupuri ar trebui stabilite în situații care nu sunt de criză.

Factori de succes în depășirea unei situații de criză:

Utilizarea de manageri calificați și echipe de criză;

Analiza profundă a situației de criză;

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea culturii manageriale la nivel strategic și operațional;

Îmbunătățirea motivației personalului și implicarea acestora în managementul crizelor în toate etapele posibile pentru a asigura cooperarea și interesul;

Utilizarea rațională a fondurilor de asigurări pentru a depăși situațiile de criză.

În practică, de regulă, o întreprindere se confruntă simultan cu toate cele patru tipuri de criză. Sarcina managerului anti-criză este să analizeze particularitățile dezvoltării crizei la o anumită întreprindere și să dezvolte cea mai rațională strategie de ieșire din ea.

Ținând cont de acest lucru, este important să se determine obiectivele și cadrul de aplicare a instituției falimentului, precum și să se prevadă și alte măsuri care să influențeze situația actuală, în primul rând prin redresarea financiară a întreprinderilor. În plus, există pericolul unei evaluări inadecvate a probabilității de faliment a unei întreprinderi, în primul rând din cauza lipsei unor evaluări de rating fiabile ale bonității acesteia.

Prin urmare, este necesară îmbunătățirea metodologiei de calcul a acestor estimări în raport cu condițiile rusești.

Strategie și tactici de management al crizelor

În dezvoltarea oricărei organizații, există probabilitatea unei crize. O trăsătură caracteristică a unei economii de piață este că situațiile de criză pot apărea în toate etapele ciclului de viață al unei întreprinderi (formare, creștere, maturitate, declin). În consecință, orice management ar trebui să fie anticriză, adică construit pe baza posibilității și pericolului unei crize. În managementul crizelor, strategia de management este critică.

...

Documente similare

Concept, principalele tipuri de crize și semne ale fenomenelor de criză într-o întreprindere modernă. Mecanism de gestionare a crizelor. Elaborarea unei strategii de lichidare a insolvenței companiei. Principalele caracteristici ale sistemului de management într-o situație de criză.

rezumat, adăugat 04.12.2013


Caracteristicile managementului crizelor. Factori și semne ale situațiilor de criză din economie (ținând cont de specificul economiei naționale a Ucrainei). Scopul managementului anti-criză al întreprinderii. Luarea deciziilor de către personalul de conducere.

test, adaugat 10.08.2004


Aparatul conceptual al managementului personalului. Studiul naturii, cauzelor și tipologiei crizei la întreprindere. Metode de analiza a situatiilor de criza. Modalități de a preveni crizele și de a ieși din ele cu pierderi minime. Elaborarea unui program de perfecţionare a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 06.10.2014


Motivele apariției unei situații de criză la întreprindere. Tipologia crizelor. Necesitatea managementului anticriză. Reglementarea de stat a situațiilor de criză. Diagnosticarea falimentului ca parte a politicii de management financiar anticriză.

curs de prelegeri adăugat la 16.07.2010


Principalele motive pentru apariția situațiilor de criză. Management și reglementare anti-criză. Prevenirea situațiilor de criză. Luarea în considerare a situației de criză și depășirea acesteia prin exemplul companiei petroliere „KomTEK”.

lucrare de termen adăugată la 04/08/2006


Tipuri de criză în organizație (socială, financiară, tehnologică). Analiza metodelor de determinare a situaţiei pre-criză sau de criză la întreprindere. Prognoza crizelor folosind modele multivariate. Analiza stării organizației.

lucrare de termen adăugată 17.01.2015


Tendințele moderne dezvoltarea industriei ospitalității. Caracteristicile generale ale complexului hotelier „Cosmos” și analiza performanței sale financiare și economice. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru eliminarea fenomenelor de criză din întreprindere.

teză, adăugată 25.10.2017


Conceptul de criză în dezvoltarea socială și economică și motivele apariției acesteia. Reformele ca mijloc de management anti-criză. Cauzele crizelor economice. Diagnosticarea falimentului întreprinderii. Tipuri de reglementare de stat a situaţiilor de criză.

test, adaugat 16.02.2010


Definiția conceptului de „criză a întreprinderii” în literatura economică modernă. Semne ale unei crize. Estimarea timpului limitat pentru luarea deciziilor. Esența managementului anti-criză. Instrumente de analiză într-un eveniment anti-criză.

lucrare de termen adăugată 03.07.2012


Conceptul și caracteristicile crizelor din economie. Natura crizei întreprinderii. Factori și criterii care influențează strategia companiei. Alegerea unei strategii în situații de criză. Strategia de diversificare internațională. Managementul anti-criză al întreprinderii.