Principiile de bază ale designului hotelier

Designul include definirea aspectși forma clădirii, amenajarea interiorului, efectuând calcule pentru a crea o clădire care să îndeplinească cerințele de rezistență și stabilitate. În timpul procesului de proiectare, trebuie selectate materiale și structuri care au proprietățile necesare, iar costurile forței de muncă și materialelor trebuie calculate.

Proiectarea unei întreprinderi hoteliere este un proces îndelungat și constă din mai multe etape, în timpul cărora problemele creării unui obiect arhitectural optim sunt rezolvate într-o anumită secvență.

Procesul poate fi reprezentat schematic după cum urmează.

A. Lucrări de pre-proiectare.

1. Justificarea fezabilității construirii unei întreprinderi hoteliere.

2.Selectarea site-ului.

3.Colectarea datelor inițiale.

4. Sarcina de proiectare.

B. Proiect.

1. Proiect tehnic: studiu de fezabilitate, propuneri de proiecte, documentatia de deviz.

2.Desene de lucru.

Compoziția înainte munca de proiectare

Lucrările de pre-proiectare sunt efectuate de client cu participarea organizației de proiectare.

1. Justificarea fezabilității construcției.

La determinarea necesității de cazare la hotel, se iau în considerare următoarele:

Semnificația regiunii;

Caracteristicile dezvoltării regionale a activității de afaceri;

Relațiile externe ale regiunii;

Dezvoltarea industriei de divertisment și recreere, sistemul de transport;

Furnizarea actuală a hotelurilor din regiune și gradul de ocupare a acestora;

Numărul și capacitatea locurilor de atracție pentru turiști.

Clientul pregătește o justificare pentru fezabilitatea construcției (reconstrucției) unității sub forma unui certificat, care trebuie să reflecte:

Caracteristici naturaleși condițiile climatice ale zonei de construcție, durata, grosimea și natura stratului de zăpadă, începutul și sfârșitul sezonului de înot, temperatura apei;

Prezența zonelor de securitate în zona viitoarelor construcții, absența surselor de poluare a mediului;

Trasee turistice de trecere;

Contingent de turişti iarna şi vara;

Posibilitate de primire a turistilor straini;

Scopul unei unități turistice (hotel, centru turistic, camping etc.), calculul capacității vara și iarna, posibilitate de extindere a unității planificate pentru construcție;

Disponibilitatea căilor de acces la instalație (dacă este necesară construirea de drumuri, se indică lungimea aproximativă a acestora);

Disponibilitate de alimentare cu apă, canalizare, alimentare cu energie, rețele de comunicații;

Necesitatea demolarii cladirilor rezidentiale si nerezidentiale si conditiile de despagubire pentru demolare;

Fezabilitatea construirii propriei spălătorii, garaj etc.;

Costul estimativ al construcției.

2. Selectarea site-ului.

Atunci când proiectează un hotel, arhitecții se străduiesc pentru raționalitatea structurii, facilitățile maxime și confortul acesteia. Dar un design competent și economic al unei clădiri confortabile este doar o parte a sarcinii. Este important, chiar înainte de începerea dezvoltării proiectului, să se selecteze un amplasament pentru construcția hotelului, să se lege noua clădire de zonă și să se asigure îmbinarea armonioasă a acesteia cu clădirile învecinate, pentru a nu deranja ansamblul arhitectural existent.

Înainte ca comisia să-și înceapă activitatea de selectare a unui șantier pentru construcție, se recomandă să schițeze cel puțin două sau trei opțiuni posibile pentru amplasarea acestuia și să colecteze informații despre microclimat, condițiile solului și solului, condițiile conexiunilor de transport și racordarea la rețelele de utilități.

Zonele cele mai favorabile trebuie considerate a fi zonele ferite de vânturi puternice, unde nu există schimbări bruște de temperatură în timpul zilei, care sunt situate pe zone plane sau pante de până la 10° abrupte și acoperite cu vegetație, orientate spre est, sud-est, sud și sud-vest. Se au în vedere calități pozitive: permeabilitatea solului pentru apă (nisip, lut nisipos, lut), nivelul scăzut al apei subterane ținând cont de perioadele nefavorabile, absența alunecărilor de teren și a solurilor voluminoase. ÎN obligatoriu verificat: absenţa întreprinderilor ale căror deşeuri poluează solul, aerul, suprafaţa şi ape subterane, inundatii prin ape de inundatie, calitatea fundatiei din punct de vedere seismicitatii. Zonele lipsite de vegetație sunt verificate din punct de vedere al posibilității și complexității amenajării teritoriului.

Astfel, la alegerea unui site se verifică următoarele:

Protejarea mediului înconjurător a site-ului;

Legături de transport;

Disponibilitatea spațiilor verzi;

Inundație prin apele de inundație;

Calitatea fundației din punct de vedere al seismicității.

Atunci când proiectați hoteluri de oraș, este necesar să țineți cont de faptul că oaspeții au timp limitat și călătoriile lungi nu li se potrivesc. Prin urmare, amplasamentul ar trebui să fie aproape de partea centrală a orașului, dar de preferință nu pe o stradă zgomotoasă. O mare comoditate este apropierea de gară, de magazine și de instituții culturale. Este foarte important ca în apropiere să existe un parc, o grădină sau o piață a hotelului.

Alegerea amplasamentului este confirmată printr-un act al comisiei interdepartamentale, după care clientul formalizează aprobarea amplasării amplasamentului cu organele executive.

3.Colectarea datelor inițiale.

După primirea documentului prin care este de acord cu locația unității, clientul trebuie să colecteze datele inițiale. Această lucrare constă în obținerea de documente - aprobări de la organizațiile interesate care permit lucrări legate de proiectarea și construcția unui obiect pe amplasamentul selectat. Printre astfel de documente se numără:

Condiții tehnice pentru alimentarea cu energie electrică, alimentare cu apă, canalizare, alimentare cu căldură, instalație de telefonie etc.;

Materiale pe clădiri și spații verzi existente;

Materiale pe structuri subteraneși comunicații;

Certificat privind amplasarea haldei de gunoi de constructii;

Conditii tehnice ale sediului de aparare civila etc.

Specificațiile tehnice pentru conectarea la rețelele de utilități trebuie să indice nu numai punctele de conectare și puterea comunicațiilor, ci și lungimea acestora de-a lungul șantierului, fără de care este imposibil să se estimeze intensitatea forței de muncă și costul estimat al lucrărilor viitoare.

4. Sarcina de proiectare.

Misiunea de proiectare este întocmită de client cu participarea organizației de proiectare, care este încredințată cu dezvoltarea sa. La întocmirea misiunii, aceștia sunt ghidați de „Instrucțiunile privind componența, procedura de elaborare, coordonarea și aprobarea documentației de urbanism”.

Transcriere

1 (NNSU) Institutul de Economie și Antreprenoriat PROIECTAREA ACTIVITĂȚILOR HOTELURILOR Manual educațional și metodologic Recomandat de comisia metodologică a Institutului de Economie și Antreprenoriat pentru studenții UNN care poartă numele. N.I. Lobachevsky în domeniul de studiu: „Management hotelier” Nijni Novgorod

2 UDC BBK Kundina L.Yu. Proiecta activitati hoteliere: Manual educațional și metodologic. Nijni Novgorod: Universitatea de Stat din Nijni Novgorod, p. Revizor: Ph.D. Egorov E. E. Manualul educațional și metodologic este conceput pentru studenții Universității de Stat din Nizhny Novgorod care poartă numele. N.I. Lobachevsky în domeniul formării: „Afaceri hoteliere”, studiind disciplina „Proiectarea activităților hoteliere”. Manualul conține programul cursului, planul de prelegeri și seminarii și sarcini practice. La sfârșitul manualului există o listă de literatură de bază și suplimentară pentru studiu. Lucrarea a fost efectuată la Departamentul „Servicii și Turism” al Institutului de Economie și Antreprenoriat al Universității de Stat Nijni Novgorod, șef. Doctor în Economie, profesor Efremova M. V. UDC BBK Nijni Novgorod universitate de stat ei. N.I. Lobaciovski,

3 1. DISPOZIȚII GENERALE Scopul principal al studierii disciplinei „Proiectarea activităților hoteliere” este obținerea cunoștințelor teoretice și practice necesare privind organizarea proiectării activităților hoteliere, componența proiectării, documentația tehnică și de deviz și proiectarea individuală a facilitati de cazare. Pentru atingerea acestui scop este necesară rezolvarea următoarelor sarcini: - însuşirea cunoştinţelor teoretice în domeniul metodologiei şi metodelor de proiectare a activităţilor hoteliere; - - familiarizarea cu procedura si organizarea proiectarii intreprinderilor de ospitalitate; - obtinerea de informatii generale privind utilizarea codurilor si reglementarilor de constructii (SNiP) in procesul de proiectare; - familiarizarea cu principiile de amplasare și cerințele pentru clădirile hoteliere. 2. STRUCTURA DISCIPLINEI 4.1. Domeniul disciplinei și tipurile de muncă academică pentru învățământul cu normă întreagă. Intensitatea totală de muncă a disciplinei este de 6 unități de credit (216 ore). Tipul lucrărilor academice Total ore semestre 1 7 Clasă (total) Incluzând: Prelegeri Cursuri practice și seminarii Lucrări de laborator Alte tipuri de muncă la clasă Muncă independentă (total) Incluzând: Proiect de curs (lucrări) - - Teste - - Rezumat - - Tip de certificare intermediară 54 (copii) 54 (copii) Oră de intensitate totală a muncii z.e

4 p/p Denumirea modulelor și subiectelor disciplinei Prelegeri Practice. cursuri, seminar SRS Total Subiect 1. Subiect 2. Subiect 3. Subiect 4 Subiect 5 Subiect 6 Subiect 7 Subiect 8 Subiect 9 Subiect 10 Secțiunea I. Produsul hotelier ca obiect de design Caracteristici și tipuri de produs hotelier, componentele sale Conceptul de creare a unui produs hotelier Sistem a clasificarii si tipologiei hotelurilor Planificarea afacerii ca baza a conducerii unui proiect comercial si a activitatilor unei intreprinderi hoteliere Sectiunea II. Etapele inițiale ale proiectării unui produs hotelier Formarea indicatorilor de performanță ai unei întreprinderi hoteliere Evaluarea (analiza) mediului de afaceri al unei întreprinderi hoteliere Formarea unei strategii de marketing și a unui program de acțiune Formarea unui produs hotelier care să răspundă nevoilor consumatorilor Formarea unui sistem de comunicare pentru promovare și poziționare Secțiunea I11. Proiectarea sistemului organizatoric și a activităților unui hotel Proiectarea structurii de management organizațional a unei întreprinderi hoteliere Tema 11 Proiectarea unui sistem de management

5 Subiectul 12 Subiectul 13 Subiectul 14 Subiectul 16 Subiectul 17 Subiectul 18 de către personalul unei întreprinderi hoteliere Formarea unui sistem de procese funcționale într-un hotel Formarea unui sistem de management al calității serviciilor hoteliere Elaborarea unui plan financiar și managementul riscului Secțiunea IV. Principii funcționale ale proiectării clădirilor întreprinderilor hoteliere Suport documentar al activităților de proiectare Procesul și principiile de bază ale proiectării întreprinderilor hoteliere Soluții de amenajare a spațiului pentru clădiri și structuri hoteliere Tema 19 Proiectarea echipamentelor pentru spațiile hoteliere CONȚINUTUL DISCIPLINEI Secțiunea 1. Produsul hotelier ca obiect de proiectare 1.1. Caracteristicile și tipurile produsului hotelier, componentele acestuia Materialul și factorii tehnici ai produsului hotelier (cladiri, camere, interior, echipament tehnic, preparate în restaurant etc.). Factorii umani produs hotelier (profesionalism al serviciului, politețe și cordialitate, rapiditate în rezolvarea problemelor oaspeților). Niveluri de produse hoteliere: generice; aşteptat; extins; potential Concept de creare a unui produs hotelier Abordari de baza ale conceptului de creare a unui produs hotelier. Ciclul de viață al unui produs hotelier. Conceptul unui produs hotelier inovator Sistem de clasificare și tipologie a hotelurilor 5

6 Acte de reglementare structura sistemului de clasificare a hotelurilor. Obiectivele sistemului de clasificare a hotelurilor de stat. Sistemul de clasificare de stat ca procedură voluntară de evaluare și monitorizare a hotelurilor. Semne de clasificare a hotelurilor. Tipologia hotelurilor. Numar de camere. Clasificarea camerelor Planificarea afacerii ca bază pentru gestionarea unui proiect comercial și a activităților unei întreprinderi hoteliere Abordări ale planificării afacerii într-un hotel. Caracteristici ale planificării intra-companie în activitățile hoteliere. Un plan de afaceri ca obiect de evaluare a rezultatelor tuturor aspectelor activității și un instrument de proiectare și decizii de investiții ale unei întreprinderi hoteliere. Tipuri de planuri de afaceri și obiectivele acestora. Elaborarea unei sarcini pentru proiectarea unei facilitati hoteliere (produs). Secțiunea 2. Etape inițiale ale proiectării unui produs hotelier 2.1. Formarea indicatorilor de performanță ai unei întreprinderi hoteliere Indicatori cantitativi și calitativi de planificare a activităților unei întreprinderi hoteliere. Caracteristicile activităților unei întreprinderi hoteliere pentru a evalua fezabilitatea creării unei noi întreprinderi. Indicatori ai activităților operaționale ale unei întreprinderi hoteliere Evaluarea mediului de afaceri al unei întreprinderi hoteliere Analiza factorilor externi de mediu: potențial turistic; condiţiile de piaţă pentru serviciile hoteliere; concurenţă; locatia hotelului. Analiza factorilor de mediu interni: starea financiară și economică; organizarea managementului; structura si calitatea serviciilor hoteliere; infrastructura hotelieră; catering etc. Formarea unei strategii de marketing si a unui program de actiune Conditii si avantaje ale alegerii uneia sau alteia strategii. Caracteristici ale utilizării matricei Ansoff pentru a determina strategia unei întreprinderi hoteliere. Posibilitățile matricei de concurență a lui Porter pentru selecția acțiunilor. Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere hotelieră și riscurile asociate. Dezvoltarea unui concept pentru formarea unui pachet de servicii hoteliere. 2.4 Formarea unui produs hotelier care să răspundă cerințelor consumatorilor Dezvoltarea unui concept de sortiment pentru formarea serviciilor hoteliere. Cazare hotelieră de bază (cazare, masă) și suplimentară (de bază și superioară) 6

7 servicii. Îmbunătățirea calității serviciilor hoteliere. Proiectare de servicii hoteliere inovatoare. Prețuri ținând cont de capacitățile și nevoile clientelei Formarea unui sistem de comunicare pentru promovare și poziționare Utilizarea unui sistem integrat de comunicații de marketing în etapa de promovare a serviciului pe piață, transfer de informații către potențiali clienți. Selectarea mijloacelor de promovare. Caracteristici ale diferitelor tipuri de comunicații. Definirea procesului și strategiei de poziționare a unui produs hotelier pentru afacerile hoteliere. Secțiunea 3. Proiectarea sistemului organizatoric și a activităților hotelului 3.1. Proiectarea structurii organizatorice a conducerii unei întreprinderi hoteliere Selectarea formei organizatorice și juridice a unei întreprinderi hoteliere. Principii de proiectare a sistemului de control operațional al unei întreprinderi hoteliere. Procesul de proiectare OSU: formarea unei scheme structurale generale a aparatului de control; dezvoltarea compoziției serviciilor de bază și a legăturilor dintre acestea; reglementarea structurii organizatorice. Tranziția de la obiectivele organizaționale la structura organizațională. Principalele direcții ale structurii organizatorice a unei întreprinderi hoteliere: diviziunea muncii; definirea sarcinilor și responsabilităților; definirea rolurilor și a relațiilor. Natura subordonării departamentelor și serviciilor de management. Nivelurile de management ale unei întreprinderi hoteliere. Structura complexului alimentar Proiectarea unui sistem de management al personalului pentru o întreprindere hotelieră Dezvoltarea cerinţelor de personal. Determinarea criteriilor de selecție a angajaților. Instruirea personalului profesionist al hotelului. Determinarea formelor de stimulente ale angajatilor. Dezvoltarea și implementarea politicii de personal. Nivelurile de calificare ale posturilor pentru lucrătorii hotelieri. Dezvoltare fișele postului personalul hotelului si restaurantului. Cerințe pentru proiectarea și conținutul fișelor de post. Structura descrierii postului. Determinarea principalelor responsabilități ale lucrătorilor din hotel și restaurante. Formarea unui sistem de procese funcționale în hotel. Determinarea tipurilor de muncă. Proiectarea proceselor operaționale pentru serviciul oaspeților. Implementarea unui sistem automatizat de management pentru o întreprindere hotelieră. Proiectarea unui produs (serviciu) inovator. Creșterea competitivității unei întreprinderi hoteliere Formarea unui sistem de îmbunătățire a calității serviciilor hoteliere 7

8 Modelarea calității serviciilor. Dezvoltarea unui sistem de management al calitatii serviciilor hoteliere. Dezvoltarea unui program de îmbunătățire a calității serviciilor hoteliere. Elaborarea standardelor de servicii Elaborarea unui plan financiar și identificarea riscurilor Principalele tipuri de riscuri în activitățile întreprinderilor hoteliere. Analiza și evaluarea factorilor de risc pentru întreprinderile hoteliere. Scopul unui plan financiar în structura unui proiect de afaceri al unei întreprinderi hoteliere. Determinarea mărimii și calendarului investițiilor pentru implementarea unui proiect de afaceri. Calculul profitului planificat. Definirea si prognoza profitabilitatii. Secțiunea 4. Bazele funcționale pentru proiectarea clădirilor hoteliere 4.1. Suport de documentare a activităților proiectului. Cerințe pentru clădirile hoteliere Documentație de reglementare și reglementări de producție și tehnice pentru activitățile hoteliere Documentația de proiectare și deviz. întreprinderilor. Conținutul și utilizarea SNiP, GOST, SanPiN etc. Cerințe tehnice și economice pentru clădiri. Condiții pentru asigurarea cerințelor funcționale pentru creare conditii optime activitate de viață. Cerințe sanitare, izolare fonică, schimb de aer, condiții de temperatură și umiditate Principii de bază și procesul de proiectare a unei întreprinderi hoteliere. Domeniul lucrărilor de pre-proiectare: justificarea fezabilității construirii unei întreprinderi hoteliere; selectarea site-ului; colectarea datelor inițiale; sarcina de proiectare. Compoziția proiectului: proiect preliminar (studiu de fezabilitate); proiectarea întreprinderii; documentatie de deviz; desene de lucru. Principii luate în considerare la proiectarea structurilor și clădirilor hoteliere. Tipuri de proiecte și caracteristicile acestora Soluții de amenajare a spațiului pentru clădiri și structuri hoteliere Amenajarea relativă a spațiilor pe etaje. Cerințe pentru proiectarea părții publice a hotelurilor. Planificarea organizarii etajelor rezidentiale. Planificarea organizării unei camere de hotel. Caracteristici de proiectare a spațiului interior al unei camere rezidențiale. Cerințe pentru proiectarea terenului adiacent complexului hotelier și a căilor de acces. Proiectarea echipamentelor pentru spațiile hoteliere. Formarea echipamentelor pentru spațiile hoteliere. Inginerie si echipamente tehnice. Echipament pentru baie. 8

9 Echipamente cu mobilier și echipamente. Cerințe speciale pentru mobilier hotelier, articole de interior, calitate și estetică. Caracteristici de proiectare a spațiilor pentru prestarea de servicii alimentare. 4. SARCINI PRACTICE 9

10 Sarcină: 1. Figura prezintă un exemplu de structură organizatorică a Novotel Sydney pe managementul hotelului Darling Harboun. În opinia dumneavoastră, pe ce elemente tipice ale structurilor organizaționale sunt prezente această întreprindere? Pe baza criteriilor de clasificare luate în considerare, stabiliți dacă această întreprindere hotelieră aparține vreunei categorii de unități de cazare. 2. Folosind „Sistemul de clasificare a hotelurilor și a altor unități de cazare” (Anexa 1), principalele caracteristici ale diferitelor grupuri de unități de cazare și servicii funcționale ale hotelului, dezvoltă o structură organizatorică pentru gestionarea următoarei întreprinderi hoteliere: A. Comercială independentă hotel (45 camere), îndeplinește cerințele categoriei ** stele, nivel de serviciu limitat. B. O filială hotelieră (100 de camere) într-un mic oraș stațiune, care îndeplinește cerințele categoriei de stele ***, nivelul de servicii este mediu. B. Un hotel independent cu o capacitate mare (800 de camere), oferind o gamă completă de hoteluri și servicii suplimentare, cu o infrastructură dezvoltată care îndeplinește cerințele stelelor *****, nivelul de servicii este de clasă mondială. Întrebări de testare pe tema 1. Definiți structura organizatorică a întreprinderii. Cum este legat de structura organizatorică a managementului întreprinderii? 2. Ce determină alegerea structurii de management organizațional? 3. Ce tipuri de structuri organizatorice există? Care sunt avantajele și dezavantajele lor? 4. Cum afectează principiile diviziunii muncii și specializării eficiența managementului hotelier? 5. De ce este necesară o împărțire clară a puterii și a responsabilității? 6. Ce interval de control este considerat cel mai optim? 7. Ce servicii hoteliere pot fi clasificate drept servicii care generează venituri directe? 8. Cum pot afecta scopul hotelului și nivelul de servicii formarea structurii organizatorice a hotelului? 9. Ce servicii sunt necesare pentru funcționarea unei întreprinderi hoteliere de orice dimensiune și categorie? 10. Descrieți activitățile principalelor servicii ale unei întreprinderi hoteliere. 11. Cum poate afecta structura organizatorică competitivitatea unei întreprinderi hoteliere? 10

11 Sarcini de testare să controleze cunoștințele actuale ale studenților pe tema 1. Alegerea direcției principale de activitate a unei întreprinderi hoteliere, ținând cont de factorii externi și interni ai muncii, se realizează la: a) nivelul instituțional al managementului hotelier; b) nivelul managerial al managementului hotelier; c) la toate nivelurile managementului hotelier. 2. Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este construirea unei organizații în conformitate cu: a) mărimea hotelului, b) nevoile personalului de serviciu, c) nevoile personalului de conducere, 3. Ce nu se aplică pentru principiile construirii unei structuri organizatorice pentru conducerea unei întreprinderi hoteliere: a) claritatea liniilor de autoritate; b) respectarea reglementărilor de siguranță; c) diviziunea muncii și specializarea; d) împărțirea răspunderii. 4. Cea mai eficientă structură organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este: a) structura organizatorică liniară; b) structura organizatorică liniar-funcțională (sediu); c) structura organizatorică matriceală; d) oricare dintre structurile de mai sus. 5. Ce se referă la principiile construirii structurii organizatorice a managementului hotelier: a) motivarea efectivă; b) limitarea funcţională a activităţii; c) comunicaţii interfuncţionale; d) raza de control. 6. Structura socialăîntreprindere hotelieră: a) este rigidă, neschimbătoare în funcție de situația actuală; b) formata din baza materiala si tehnica a hotelului; c) varietatea relaţiilor personale şi industriale. 7. Structura tehnică a unei întreprinderi hoteliere: a) reprezintă baza materială a hotelului, formată din clădiri, utilaje și tehnologii; b) este flexibil, se modifică rapid în funcţie de situaţia în curs de dezvoltare. c) format din personalul hotelului, 8. Organizarea activităţilor executanţilor individuali şi implementarea feedback cu personal va avea loc la: 11

12 a) nivelul instituţional al managementului hotelier; b) nivelul managerial al managementului hotelier; c) nivelul tehnic al managementului hotelier; d) la toate nivelurile managementului hotelier; 9. Furnizarea de confort informațional, economic, estetic, cotidian și psihologic se referă la funcția de conducere a unei întreprinderi hoteliere și anume a) funcția de planificare; b) funcţiile organizaţiei; c) funcţii de motivare; d) funcţiile de control. 10. Formare politica de preturi se referă la funcția de conducere a unei întreprinderi hoteliere și anume a) funcția de planificare; b) funcţiile organizaţiei; c) funcţii de motivare; d) funcţiile de control. 11. Lista serviciilor suplimentare depinde de: a) locația hotelului; b) categoria hotel; c) piata tinta a hotelului; d) dorintele conducerii hotelului. 12. În practica internațională, hotelurile sunt împărțite în următoarele niveluri de servicii: a) nivel superior, nivel mediu, cel mai de jos nivel; b) standard mondial, nivel mediu de serviciu, serviciu limitat; Subiecte de referate pe disciplina 1. Procesul de formare a unui produs hotelier 2. Scop, obiective, principii de baza ale designului. 3. Date inițiale pentru proiectare, etapele de dezvoltare, coordonarea și aprobarea proiectelor. 4. Norme și reguli de construcție (SNiP) pentru proiectarea unităților de alimentație publică. 5. Principii de clasificare a întreprinderilor hoteliere 6. Alcătuirea grupelor funcționale ale spațiilor hoteliere. 7. Caracteristicile tipurilor de unități de alimentație publică luate în considerare la proiectare. 8. Principii de plasare și indicatori estimați pentru dezvoltarea unei rețele de unități de alimentație publică. 9. Scop, obiective, succesiunea calculelor tehnologice. 12

13 10. Determinarea capacităţii şi programului de producţie al întreprinderilor de alimentaţie publică. 11. Managementul proiectelor. Indicatori de cost ai proiectului. Principii de amplasare a echipamentelor și mobilierului în întreprinderile hoteliere. 12. Conceptul de interior, elementele sale, cerințe generale a proiecta. 13. Organizarea subiect-spațială a interiorului. 14. Decorarea interioară și schema de culori a spațiilor. 15. Soluție de iluminat, îmbunătățire acustică și microclimat interior. Întrebări pentru examen la disciplina 1. Factorii materiale și tehnici ai unui produs hotelier Factorii umani ai unui produs hotelier 2. Abordări de bază ale conceptului de creare a unui produs hotelier. Ciclul de viață al unui produs hotelier. 3. Niveluri ale unui produs hotelier Conceptul unui produs hotelier inovator 4. Sisteme de clasificare și tipologie a hotelurilor 5. Planificarea afacerii ca bază pentru gestionarea activităților unei întreprinderi hoteliere 6. Caracteristici ale planificării intra-societate în activitățile hoteliere. 7. Tipuri de planuri de afaceri și obiectivele acestora. Elaborarea unei sarcini pentru proiectarea unei facilitati hoteliere (produs). 8. Indicatori cantitativi și calitativi ai planificării activităților unei întreprinderi hoteliere. 9. Analiza factorilor externi de mediu: potenţialul turistic; condiţiile de piaţă pentru serviciile hoteliere; concurenţă; locatia hotelului. 10. Analiza factorilor de mediu interni: starea financiară și economică; organizarea managementului; structura si calitatea serviciilor hoteliere; infrastructura hotelieră; catering, etc. 11. Alegerea unei strategii competitive pentru o intreprindere hoteliera si riscurile asociate. 12. Elaborarea unui concept pentru formarea unui pachet de servicii hoteliere. 13. Formarea unui produs hotelier care să răspundă nevoilor consumatorilor 14. Elaborarea unui concept de sortiment pentru formarea serviciilor hoteliere. 15. Formarea unui sistem de comunicare pentru promovare şi poziţionare 16. Determinarea procesului şi strategiei de poziţionare a unui produs hotelier pentru întreprinderile hoteliere. 13

14 17. Alegerea formei organizatorice și juridice a unei întreprinderi hoteliere. Principii de proiectare a sistemului de control operațional al unei întreprinderi hoteliere. 18. Principalele direcții ale structurii organizatorice a unei întreprinderi hoteliere: diviziunea muncii; definirea sarcinilor și responsabilităților; definirea rolurilor și a relațiilor. 19. Proiectarea unui sistem de management al personalului pentru o întreprindere hotelieră 20. Elaborarea și implementarea politicilor de personal. 21. Structura fișei postului. Determinarea principalelor responsabilități pentru lucrătorii din hoteluri și restaurante. 22. Proiectarea proceselor operaționale pentru serviciul oaspeților. 23. Cresterea competitivitatii intreprinderii hoteliere. 24. Dezvoltarea unui sistem de management al calității serviciilor hoteliere. 25. Elaborarea unui program de îmbunătățire a calității serviciilor hoteliere. Dezvoltarea standardelor de servicii. 26. Analiza și evaluarea factorilor de risc pentru întreprinderile hoteliere. 27. Scopul unui plan financiar în structura unui proiect de afaceri al unei întreprinderi hoteliere. 28. Documentație de reglementare și reglementări de producție și tehnice pentru activitățile hoteliere Documentația de proiectare și deviz. întreprinderilor. 29. Condiții pentru asigurarea cerințelor funcționale pentru crearea condițiilor optime de viață. 30. Cerințe sanitare, izolare fonică, schimb de aer, condiții de temperatură și umiditate. 31. Etapele procesului de proiectare a hotelului. Principii luate în considerare la proiectarea structurilor și clădirilor hoteliere. 32. Tipuri de proiecte și caracteristicile acestora. Planificarea organizarii etajelor rezidentiale. 33. Planificarea organizării unei camere de hotel. Caracteristici de proiectare a spațiului interior al unei camere rezidențiale. 34. Cerințe pentru proiectarea terenului adiacent complexului hotelier și căilor de acces. 35. Formarea echipamentelor pentru spațiile hoteliere. Inginerie si echipamente tehnice. 36. Cerințe speciale pentru mobilier hotelier, articole de interior, calitate și estetică. 37. Caracteristici ale amenajării spațiilor pentru prestarea serviciilor de alimentație. 14

15 6. Instrumente de evaluare pentru monitorizarea continuă a progresului, certificare intermediară pe baza rezultatelor stăpânirii 6.1. Întrebări de testare și sarcini pentru monitorizarea continuă 1. Definiți conceptul de „serviciu”, caracterizați nivelurile și conținutul serviciilor hoteliere. 2. Enumerați caracteristicile serviciilor hoteliere. 3. Care este conținutul componentei orizontale a produsului hotelier? 4. Care este conținutul componentei verticale a produsului hotelier? 5. Ce determină tipul de afacere hotelieră? 6. Numiți principalele tipuri de întreprinderi hoteliere. 8. Ce se înțelege prin clasificarea hotelurilor și a unităților de cazare similare? 9. Numiți caracteristicile clasificării hotelurilor. 10. Ce țări se caracterizează prin clasificarea hotelurilor și a unităților de cazare similare în funcție de sistemul de stele? 11. Ce criteriu de clasificare pentru hoteluri și facilități de cazare este propus de experții Organizației Mondiale a Turismului? 12. Enumerați condițiile de viață, a căror calitate afectează costul șederii la hotel. 13. Care este scopul Regulamentului Internațional al Hotelurilor? 14. Cum se numește o unitate de cazare conform Sistemului de clasificare a hotelurilor și a altor unități de cazare din Federația Rusă? 15. Enumerați etapele evaluării de către experti a conformității hotelurilor dintr-o anumită categorie. 16. Pe ce se bazează Metodologia de evaluare a camerelor de hotel pentru respectarea categoriilor? 17. Cum se percep taxele pentru cazarea într-o unitate de cazare colectivă? 18. Cum se organizează mesele în hoteluri? 19. Care sunt principalele cerințe ale Regulilor pentru furnizarea de servicii hoteliere? 20. Ce etape include procesul de servicii pentru clienți la hotel? 21. Ce tipuri de plăți sunt folosite de un hotel modern? 22. Când se consideră finalizată înregistrarea? 23. Ce formular este folosit pentru a calcula plata pentru rezervare și cazare? plăți fără numerar? 24. Scop, obiective, principii de bază ale proiectării. 25. Date inițiale pentru proiectare, etapele de dezvoltare, coordonarea și aprobarea proiectelor. 26. Norme și reguli de construcție (SNiP) pentru proiectarea unităților de alimentație publică. 15

16 27. Principii de clasificare a unităților de alimentație publică. 28. Componența grupurilor funcționale de spații ale unităților de alimentație publică. 29. Caracteristicile tipurilor de unități de alimentație publică luate în considerare la proiectare. 30. Principii de plasare și indicatori estimați pentru dezvoltarea unei rețele de unități de alimentație publică. 31. Scop, obiective, succesiunea calculelor tehnologice. 32. Determinarea capacității și programului de producție al întreprinderilor de alimentație publică. 33. Managementul proiectelor. Indicatori de cost ai proiectului 34. Coordonare și aprobare documentatia proiectului 35. Calculul numărului de personal de serviciu. 36. Calculul tehnologic al echipamentelor. 37. Calculul suprafețelor spațiilor. 38. Prevederi generale dezvoltarea solutiilor de proiectare tehnologica. 39. Coordonarea și aprobarea documentației proiectului 40. Soluții de planificare grupe funcționale de spații 41. Soluții constructive pentru proiectarea încăperilor de diverse categorii 42. Soluții constructive pentru proiectarea spațiilor auxiliare 43. Principii de amplasare a echipamentelor și mobilierului în întreprinderile hoteliere. 44. Conceptul de interior, elementele acestuia, cerințe generale de design. 45. Organizarea subiect-spațială a interiorului. 46. ​​​​Decorarea interioară și schema de culori a spațiilor. 47. Soluție de iluminat, îmbunătățire acustică și microclimat interior Întrebări de test și sarcini pentru certificare intermediară Exemplu de listă de întrebări pentru examenul la disciplina „Proiectarea activităților hoteliere” 1. Conceptul de produs hotelier 2. Principalele tipuri de întreprinderi hoteliere 3. Clasificare de hoteluri și unități de cazare similare 4 Procesul de formare a unui produs hotelier 5. Scop, obiective, principii de bază de proiectare. 6. Date inițiale pentru proiectare, etapele de dezvoltare, coordonarea și aprobarea proiectelor. 7. Norme și reguli de construcție (SNiP) pentru proiectarea unităților de alimentație publică. 16

17 8. Principii de clasificare a întreprinderilor hoteliere 9. Componenţa grupelor funcţionale ale spaţiilor hoteliere. 10. Caracteristicile tipurilor de unități de alimentație publică luate în considerare la proiectare. 11. Principii de plasare și indicatori estimați pentru dezvoltarea unei rețele de unități de alimentație publică. 12. Scop, obiective, succesiunea calculelor tehnologice. 13. Determinarea capacității și programului de producție al întreprinderilor de alimentație publică. 14. Managementul proiectelor. Indicatori de cost ai proiectului. 15. Calcularea numărului muncitori de productie. 16. Calculul tehnologic al echipamentelor. 17. Calculul suprafețelor spațiilor. 18. Prevederi generale pentru dezvoltarea solutiilor de proiectare tehnologica. 19. Soluții de planificare pentru grupuri funcționale de spații 20. Coordonarea și aprobarea documentației de proiectare 21. Soluții structurale pentru proiectarea spațiilor auxiliare 22. Principii de amplasare a echipamentelor și mobilierului în întreprinderile hoteliere. 23. Conceptul de interior, elementele acestuia, cerințe generale de design. 24. Organizarea subiect-spațială a interiorului. 25. Decorarea interioară și schema de culori a spațiilor. 26. Soluție de iluminat, îmbunătățire acustică și microclimat interior. 7. Educațional și metodologic suport informativ discipline Literatura de baza 1. Brashnov, D. G. Fundamentele industriei ospitalitatii [Resursa electronica]: manual. indemnizație / D. G. Brașnov, E. V. Migunova. M.: Flinta: NOU VPO „MPSU”, p. 2. Serviciu hotelier și turism: Manual / D.G. Brashnov. - M.: Alpha-M: INFRA-M, p.: 60x90 1/16. - (PROFIL). (copertă cartonată) ISBN, 1000 de exemplare. « 3. Knyshova E.N Managementul Ospitalității = Recomandat de Consiliul Academic al Institutului de Turism și Dezvoltare a Pieței al Universității de Stat de Management ca ajutor didactic pentru studenții care studiază la specialitățile „Managementul organizațiilor” specializarea „Servicii socio-culturale și turism” și „Turism”: Manual. - M.: FORUM; : INFRA-M, p. 17

18 4. Musakin A. A. Mic hotel: de unde să începi, cum să reușești. Sfaturi pentru proprietari și manageri. - Sankt Petersburg. : Peter, cu Literatură suplimentară 1. EBS „Znanium. com." Kuskov, A.S. Operare turistică: manual / A.S. Kuskov, V.L. Golubeva. - M.: Forum, p. - Mod de acces: 2. EBS „Znanium. com." Barinov V.A. Design organizatoric/ V.A. Barinov. M.: INFRA-M, s - Mod de acces: 18

19 L.Yu. Kundin PROIECTAREA OPERAȚIUNILOR HOTELURILOR Manual educațional și metodologic Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior „Universitatea de stat din Nizhny Novgorod numită după. N.I. Lobachevsky", Nizhny Novgorod, Gagarin Ave., 23. Semnat pentru publicare. Format 60x84 1/16. Hartie offset. Imprimare offset. Tiparul Times. Condiţional cuptor l. 4 p.l. Tiraj 100 de exemplare. Ordinul N Tipărit în tipografia Universității de Stat din Nizhny Novgorod, care poartă numele. N.I. Lobaciovski, Nijni Novgorod, st. Bolshaya Pokrovskaya, 37. Licență PD de la

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIEI RUSE Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior „Universitatea de stat Nijni Novgorod numită după. N.I. Lobaciovski"

1. Obiective de dezvoltare disciplina academica: Scopul stăpânirii disciplinei „Inginerie și tehnologie în activități de servicii” este familiarizarea studenților cu conceptele de bază din domeniul ingineriei și tehnologiei în activitățile de servicii.

LISTA DE ÎNTREBĂRI PENTRU PREGĂTIREA PROBA DE ADMITERE. Secțiunea 1. Organizarea managementului hotelier 1.1. Dezvoltarea industriei hoteliere în regiune. 1.2. Clasificarea facilitatilor de cazare. Tipologie

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIEI RUSE Instituția de învățământ autonomă de stat federală de învățământ superior „Universitatea de stat Nijni Novgorod numită după. N.I. Lobaciovski"

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE BUGETARE DE STAT FEDERALĂ INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR „UNIVERSITATEA DE STAT - EDUCAȚIONAL-CERCETARE-PRODUCȚIE

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PRIVATĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR „ACADEMIA DE EDUCAȚIE SOCIALĂ” Facultatea de Științe Umaniste și Economie Departamentul de Management FONDURI DE EVALUARE DISCIPLINA B3.V.OD.1. Controla

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ BUGET FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR „UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT TOMSK”

2 1. Scopurile și obiectivele disciplinei Scopul stăpânirii disciplinei „Luarea și executarea deciziilor guvernamentale” este studierea aspectelor teoretice și practice ale procesului de dezvoltare, planificare, adoptare,

PRIMA INSTITUȚIE TEHNICĂ SUPERIORĂ DIN RUSIA MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI A FEDERAȚIA RUSĂ BUGET FEDERAL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR PROFESIONALĂ

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ Instituție de învățământ superior bugetar de stat federal învăţământul profesional„Lingvistică de stat din Moscova

1. Obiectivele stăpânirii disciplinei academice: Scopul stăpânirii disciplinei „Inginerie și tehnologie în activități de servicii” este familiarizarea studenților cu conceptele de bază din domeniul ingineriei și tehnologiei în activitățile de servicii.

REZUMAT PROGRAMUL DE LUCRU AL DISCIPLINEI "ORGANIZAREA AFACERILOR HOTELERII" Directia de formare 43.03.03 Afaceri hoteliere Profil de pregatire activitate hoteliera Calificare (grada) - licenta. Formă

2 MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIA RUSĂ INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR Institutul de Management „UNIVERSITATEA DE STAT PETROL ȘI GAZ din TYUMEN”

ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL SUPERIOR A UNIUNII CENTRALE A FEDERATIEI RUSE „UNIVERSITATEA DE COOPERAȚIE RUSĂ” INSTITUTUL COOPERATIV KAZAN (SUCURSALA) Shamsutdinov T.I.

REZUMAT PROGRAMUL DE LUCRU AL DISCIPLINEI „ECONOMIA ÎNTREPRINDERILOR HOTELERI” Direcția de formare 43/03/03 Ospitalitate Calificare (grad) BACALAUREAT Profil de formare - activități hoteliere

Informații despre aprobarea programului de lucru Program de lucru Procesul-verbal al 201 a fost aprobat în cadrul unei ședințe a șefului departamentului. Programul de lucru cu completări și modificări a fost aprobat.

Tematica aproximativă a lucrărilor de calificare finală la specialitatea 080507 „Managementul organizațiilor”, specializarea „Managementul Întreprinderilor Hoteliere și Restaurante” (program educațional principal)

1. Scopurile și obiectivele disciplinei 2 1. Scopurile și obiectivele disciplinei Scopul studierii disciplinei „Prognoză și planificare în activități turistice și hoteliere” este de a forma o viziune holistică în rândul studenților

Instituție privată de învățământ non-statală de învățământ profesional superior Institutul Ural bursa Departamentul de Economie a Întreprinderilor APROBAT Prorector pentru Afaceri Academice M.V

A.B. MANAGEMENT KOSOLAPOV ÎN FIRMĂ DE TURISTIC Aprobat de Consiliul Asociației Educaționale și Metodologice a Universităților Ruse pentru Educație în Management ca ajutor didactic într-o disciplină de specializare

1. Obiectivele stăpânirii disciplinei Disciplina „Tehnologii de proiectare și dezvoltare turistică și recreativă a teritoriilor” asigură dobândirea de cunoștințe și abilități în conformitate cu statul federal

PROGRAMUL probelor de admitere la specialitatea 100105 „Serviciul hotelier” pe baza profesiei 38.3 „Administrator” Biysk DENUMIREA DISCIPLINILOR INCLUSE ÎN PROGRAMUL TESTEI DE ADMITERE: Echipament

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul federal de stat Instituția de învățământ de învățământ profesional superior „Universitatea de Stat din Ural de Sud”

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR SK RGUTIS Fișa 1 PROGRAMUL DE LUCRU DE DISCIPLINĂ (SPO) OP.03 ECONOMIA ORGANIZAȚIEI principal program educaționalînvăţământul secundar profesional

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul de stat federal Instituția de învățământ de învățământ superior Nizhny Novgorod Universitatea Tehnică de Stat numită după. RE.

ANPOO „Colegiul de Administrare a Afacerilor, Economie și Finanțe” PROGRAM DE FORMARE PENTRU SPECIALISȚI NIVEL MEDIU, specialitatea 43.02.11 „Serviciul Hotelier” pregătire de bază calificare: specialist

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE Instituția Autonomă Federală de Stat de Învățământ Profesional Superior Departamentul Universitatea Federală Kazan (Regiunea Volga)

Disciplina „Business Planning” 1. Scopul și obiectivele disciplinei Locul disciplinei în structura principalului program de învățământ profesional Disciplina „Business Planning” se referă la disciplinele de

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL RUSIEI Bugetul Federal de Stat Instituția de Învățământ de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Tehnologică de Stat Maikop” Facultatea de Inginerie și Economie

UNIVERSITATEA DE STAT RUSO-ARMENĂ (SLAVĂ) Întocmită în conformitate cu cerințele de stat pentru conținutul minim și nivelul de pregătire a absolvenților în domeniile specificate și

III. Procesul educațional planificat Cod TC OOP Numele disciplinelor Unități de credit Intensitatea muncii conform standardului educațional al statului federal Intensitatea totală a muncii Total Ore Lecții la clasă Prelegere Seminar Lecție practică

INSTITUȚIA DE STAT DE ÎNVĂȚĂMUL PROFESIONAL SUPERIOR „UNIVERSITATEA BELARUSO-RUSĂ” Departamentul „Finanțe și Contabilitate” CONTABILITATE Orientări La munca de testare

1 1. SCOPELE ŞI OBIECTIVELE DISCIPLINEI Scopul studierii disciplinei este de a oferi studenţilor, viitorilor specialişti în domeniul turismului, un complex de cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi moderne necesare activităţilor profesionale.

Anexă la Ordinul 221 din 05 septembrie 2014. Tematica aproximativă a lucrărilor finale de calificare în specialitatea 080507.65 „Managementul organizației” 1. Analiza și evaluarea potențialului de producție

REZUMAT AL MODULULUI PROFESIONAL DE VÂNZARE PRODUSE HOTELERII (denumirea disciplinei academice) Nivelul programului educațional principal formarea specialiștilor Specialitatea Forma de studiu Facultatea

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERĂȚIA RUSĂ Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă Voronezh

2 1. Scopurile și obiectivele disciplinei Scopul studierii disciplinei „economia întreprinderii” este de a forma stilul economic de gândire necesar unui specialist modern în condiţiile de piaţă. Dezvoltați abilitățile, abilitățile,

Instituție privată de învățământ non-statală de învățământ profesional superior Institutul Ural al Bursei de Valori Departamentul de Management și Marketing APROBAT Prorector pentru Afaceri Academice M.V

REZUMAT programului examenului interdisciplinar de stat Direcția de pregătire 43.03.03 Management hotelier Profilul activității hoteliere de formare Calificare (grad) - licență Forma de studiu

CUPRINS 1. PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI ACADEMICE 4 pagini STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL DISCIPLINEI ACADEMICE 5 3. CONDIŢII DE IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI ACADEMICE 1 4. CONTROLUL ŞI EVALUAREA REZULTATELOR.

1 2 MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIA RUSĂ INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR Institutul „UNIVERSITATEA DE STAT DE PETROL ȘI GAZ din TYUMEN”

PRIMA INSTITUȚIE TEHNICĂ SUPERIORĂ DIN RUSIA MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI A FEDERAȚIA RUSĂ instituție de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior

2 1. OBIECTIVELE ŞI OBIECTIVELE ÎNŞĂPĂRIERII DISCIPLINEI 1.1. Obiectivele stăpânirii disciplinei: dezvoltarea cunoștințelor elevilor în domeniu tehnologii moderne planificarea afacerilor, permițând creșterea semnificativă a competitivității

1. Obiectivele stăpânirii disciplinei Scopul stăpânirii disciplinei „Marketing în serviciu” este familiarizarea studenților cu conceptele de bază din domeniul marketingului în industria serviciilor, principiile și funcțiile marketingului

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior „Universitatea Economică Rusă numită după G.V. Facultatea Plehanov

1. Scopurile și obiectivele disciplinei: Scopul disciplinei „Fundamentele inovării în comerț” este de a forma ideile elevilor despre conceptele de inovare, activitate inovatoare, inovare.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIEI RUSĂ Bugetar de stat federal Instituție de învățământ de învățământ profesional superior „Stat siberian”

1. Scopurile si obiectivele disciplinei: Scop: familiarizarea cu teoria si practica serviciului, care vizeaza satisfacerea diverselor nevoi umane, precum si formarea specialistilor cu cunostinte de

Fișa 1 din 15 PROGRAM DE LUCRU MDK.03.02 STANDARDIZAREA, CERTIFICAREA, CONTROLUL CALITĂȚII SERVICIILOR HOTELERII specialitatea 43.02.11 Servicii hoteliere Facultatea de Servicii Turistice forma de formare ciclu întreagă

2 1. OBIECTIVELE ŞI OBIECTIVELE ÎNŞĂPĂRIERII DISCIPLINEI 1.1. Obiectivele stăpânirii disciplinei: dezvoltarea cunoștințelor studenților în domeniul tehnologiilor moderne de planificare a afacerilor, care pot crește semnificativ competitivitatea

2 1. Scopurile și obiectivele disciplinei: Scop: studenții obțin cunoștințe și abilități în managementul companiilor transnaționale. Obiective: dezvoltarea competenţelor elevilor: - analiza activităţilor multinaţionale şi

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR BUGETAR DE STAT FEDERAL „UNIVERSITATEA ECONOMICA DE STAT SAN PETERSBURG” Program examen de admitere Direcția 43.04.02

2 1. Informaţii generale despre disciplină 1.1. Titlul disciplinei: Organizarea și planificarea activităților de afaceri 1.2. Complexitatea disciplinei este de 108 ore (3 ZE), din care: conform curriculum-ului cu normă întreagă

Fișa 1 din 13 PROGRAM DE LUCRU OPD B.1.1 Identitatea corporativă și designul întreprinderilor alimentare din programul educațional principal de învățământ superior al programului de specialitate în specialitatea: 260501 Tehnologia produsului

Managementul proiectelor în sistemul modern de cunoștințe acționează ca o metodologie specială pentru organizarea, planificarea, gestionarea, coordonarea resurselor de muncă, financiare și materiale și tehnice de-a lungul ciclului proiectului, vizând atingerea eficientă a obiectivelor acestuia prin utilizarea metode moderne, tehnici și tehnologii de management pentru a obține rezultatele definite în proiect în ceea ce privește compoziția și sfera de activitate, costul, timpul, calitatea și satisfacția participanților la proiect 1. Astfel, spre deosebire de managementul tradițional, managementul de proiect vizează susținerea schimbărilor creative într-un obiect, iar specificul acestuia este un nivel mai ridicat de incertitudine, care, potrivit experților de la Project Management Institute (PMI), scade pe măsură ce proiectul este finalizat. Există de asemenea triplă limitare de bază a muncii - continutul, timpul si costul, care trebuie luate in considerare la coordonarea diverselor cerinte si care determina calitatea proiectului ca atare si a tuturor lucrarilor de proiectare.

Logica managementului de proiect ca atare este reprezentată de următoarea ierarhie (Fig. 2.1).

Un portofoliu este un set de proiecte sau programe combinate cu un scop management eficient calitatea acestor lucrări pentru atingerea obiectivelor strategice.

Orez. 2.1. Ierarhia managementului de proiect 1

Un program este definit ca o serie de proiecte interconectate, al căror management este coordonat pentru a atinge un obiectiv specific care nu este fezabil atunci când se gestionează proiecte separat.

Un proiect este o întreprindere care se caracterizează în mare măsură prin unicitatea condițiilor în totalitatea lor, cum ar fi scopul stabilit, timpul, cadrul financiar, personalul și alte cadre, precum și restricțiile de la alte întreprinderi și forma organizatorică determinată de proiect. .

Un subproiect este o parte a unui proiect alocată pentru dezvoltare și implementare independentă. Această specificitate distinge proiectele de operațiunile curente de rutină (Tabelul 2.1).

Activitățile practice de proiect sunt desfășurate de biroul de management al proiectelor (PMO), unitate responsabilă cu centralizarea și coordonarea managementului proiectelor care îi sunt atribuite.

Tabelul 2.1

Proiecte și operațiuni în derulare 3

• 1 Compilat de autor pe baza materialelor: Matveeva L.G., Nikitaeva A.Yu., Fiskov D.A., Shchipanoe E.F. Management de proiect. Rostov n/d.: Phoenix, 2009. p. 34-37.
• 2 Litke H.-D., Kunov I. Management de proiect. M.: Omega-L, 2007. P. 10.
• 3 Compilat de autor pe baza materialelor: Heldman K. Management de proiect. Instrumente și tehnici eficiente. M.: DMK-press; Academia de IT, 2008. P. 17; Ilyin V.V. Birou de proiect - centru de management de proiect. Abordare sistematică a managementului companiei. M.: Vershina, 2007. P. 26; Andersen E., Grude K, Haug T. Management de proiect concentrat. M.:FAIR-PRESS, 2006. P. 21.

Sfârşit

	Operațiuni curente
Rezolvarea unor probleme noi, necunoscute	Rezolvarea problemelor familiare sau modificate
Resursele sunt alocate implementării proiectului, sunt o singură dată, diverse	Resursele sunt direcționate către producție, obișnuită și repetitivă
Rolurile participanților sunt noi și unice	Rolurile participanților sunt familiare
Finalizarea este determinată de criterii specifice	Procesul nu se termină
Un mediu nou, în schimbare duce la schimbări în condițiile de zi cu zi	Mediu familiar, stabil
Necesită crearea unei echipe, implicând adesea consultanți	Realizat de o echipă consacrată
Elemente de bază ale ciclului de viață - planificare, implementare, control și finalizare	Elementul principal al ciclului de viață este implementarea
Schimbarea țintită a sistemului	Baza schimbării este transformarea resurselor în produse

În conformitate cu orientările RMBOC 1 procesele de management de proiect sunt construite pe nouă domenii de cunoaștere - managementul integrării, conținut, calendar, cost, calitate, resurse umane, comunicații, consumabile și riscuri de proiect. Mai mult, calitatea este adesea considerată o caracteristică integrală a tuturor acestor procese de management.

Astfel, caracteristicile proiectului includ:

• ? declarație unică, inovatoare, cuprinzătoare a scopurilor și obiectivelor;
• ? separarea de procesele tipice, de rutină, standard;
• ? un scop extrem de clar formulat specific acestei lucrări;
• ? furnizarea de resurse speciale și limitate, inclusiv limite de timp (termen);
• ? cooperarea interfuncțională a mai multor specialiști, departamente, divizii;
• ? structura organizatorica proprie;
• ? prezența unui client (intern sau extern întreprinderii hoteliere).

Ca orice fenomen multidimensional care se manifestă sub mai multe forme, proiectele fac obiectul tipologiei. Oamenii de știință propun următoarea clasificare a proiectelor (Tabelul 2.2).

Indiferent de tipul de proiect, în procesul de dezvoltare și implementare a fiecăruia dintre ele se formează subsisteme de bază de management al proiectelor:

managementul conținutului prin formarea unui sistem de obiective determină structura și compoziția muncii, resursele, rezultatele și riscurile;

Managementul duratei este o activitate care vizează asigurarea faptului că obiectivele proiectului sunt atinse în intervalul de timp necesar;

managementul costurilor are ca scop determinarea rezultatului financiar necesar și atingerea acestuia, rezultat financiar poate fi respectarea nivelului stabilit de cheltuieli reflectat în bugetul proiectului, sau realizarea raportului necesar între venituri și cheltuieli determinate anterior în buget (sau financiar); managementul calității înseamnă asigurarea faptului că rezultatele proiectului îndeplinesc nevoile și așteptările identificate; managementul personalului, sau managementul resurselor umane, este o activitate care vizează asigurarea proiectului cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora;

managementul logisticii, sau managementul resurselor (materialelor), este definit ca oferirea muncii cu toate resursele materiale necesare, menținând în același timp termenele și calitatea planificate anterior; managementul comunicațiilor (resurse informaționale) are ca scop asigurarea colectării, procesării și furnizării în timp util a informațiilor necesare participanților la proiect pentru a efectua în mod eficient munca;

managementul riscului are ca scop optimizarea interactiunii intregului proiect cu mediuși reprezintă activități menite să minimizeze abaterile proiectului de la obiectivele stabilite anterior.

Tabelul 2.2.

Tipuri de proiecte

	Tipuri de proiecte	Particularități
Tip de proiect	Tehnic	Definirea clară a obiectivelor finale, a termenelor limită, a costurilor, a capacității limitate	Construcție hotel
	Proiecte organizatorice	Obiectivele proiectului sunt definite și greu de cuantificat. Timpul și durata sunt stabilite în avans, resursele sunt alocate în măsura posibilului, costurile sunt controlate cu atenție	Implementarea sistem nou management hotelier
	Proiecte economice	Obiectivele principale sunt conturate în prealabil și pot fi ajustate. Termenele de implementare sunt adesea ajustate. Costurile sunt determinate aproximativ, dar sunt controlate constant și strict	Implementarea unui sistem de planificare financiară și bugetare hotelieră
	Amestecat	Proiectul este implementat în mai multe domenii de activitate simultan	Proiect de reforma hotelier
Clasa de proiect	Mono-proiecte	Proiecte separate de diferite tipuri și scopuri, având un scop specific, cadru clar definit pentru finanțe, resurse, timp, calitate și care implică crearea unei singure echipe de proiect	Deschiderea unui nou restaurant la hotel
	Multiproiect	Un proiect complex format dintr-un număr de proiecte unice și care necesită utilizarea managementului multi-proiectului, dar care nu implică formarea unui nivel integral superior	Reformarea existente și crearea de noi locuri de cazare
	Megaproiect	programe vizate pentru dezvoltarea regiunilor, industriilor și a altor entități, inclusiv o serie de proiecte unice și multiple	Dezvoltarea industriei hoteliere în oraș, regiune etc.
	Proiecte mici	investiții de capital până la 10-15 milioane de dolari; forța de muncă costă 40-50 de mii de ore-om	Modernizarea complexului hotelier
	Megaproiecte	Prezența unui număr mare de interpreți diferiți specializați în diverse tipuri de muncă, necesitatea de a-și coordona activitățile. Contabilitatea obligatorie a economice şi condiţiile sociale implementarea proiectului. Separarea dezvoltării conceptului de proiect într-o fază separată. Actualizarea planului de proiect în diferite etape ale implementării acestuia. Ținând cont de specificul și unicitatea proiectului. Necesitatea dezvoltării diverselor planuri de implementare a proiectelor – de la strategic la operațional. Luarea în considerare obligatorie a factorilor de risc și a caracterului probabilistic al multor indicatori. Monitorizarea si actualizarea constanta a proiectului.	Construcția unui lanț hotelier

Continuare

	Tipuri de proiecte	Particularități
Subiect	Investiție	Crearea sau renovarea mijloacelor fixe ale organizațiilor care necesită investiții	Renovare majoră a clădirii hotelului
	Inovatoare	Dezvoltarea și aplicarea de noi tehnologii, know-how și alte inovații care asigură dezvoltarea organizațiilor	Proiectarea si implementarea tehnologiilor de economisire a energiei
	Cercetare	Dezvoltarea unei probleme științifice și implementarea rezultatelor cercetării științifice	Dezvoltarea și implementarea sistemului KPI
	Educativ	Învățarea de noi abilități, diseminarea de noi cunoștințe	Pregătire avansată, pregătire pentru personal
	Amestecat	Proiectul este implementat în mai multe domenii	Dezvoltarea și implementarea unui nou sistem automat de control și instruirea personalului care să lucreze cu acesta
După durata implementării	Scurt	Până la trei ani	Organizarea unei săli de sport într-un hotel
	Termen mediu	Trei până la cinci ani	Construcția unei noi clădiri hoteliere
	Pe termen lung (megaproiect)	Peste cinci ani	Construcția unui nou complex hotelier
Prin angajare	Proiecte de angajare integrală	Echipa de proiect include specialiști cu normă întreagă	Specialiștii companiei de consultanță lucrează exclusiv la proiectul unui client, un hotel.
	parţial angajare	Echipa de proiect include specialiști part-time	Specialiștii companiei de consultanță lucrează la proiecte pentru diverși clienți hotelieri.
	amestecat angajare	Echipa de proiect este formată din specialiști, dintre care unii lucrează cu normă întreagă, în timp ce alții lucrează cu normă parțială.	Unii dintre specialiștii companiei de consultanță lucrează exclusiv la proiectul unui client al hotelului, alții sunt implicați la nevoie

Continuare

	Tipuri de proiecte	Particularități
Timpul specific al obiectivelor proiectului	Proiecte terminale sau terminate	Proiecte tradiționale, clasice, cu un ciclu de viață clar, un obiectiv unic, a cărui realizare înseamnă finalizarea proiectului	Instalarea unui sistem de supraveghere video in incinta hotelului
	Dezvoltarea proiectelor	La momentul inițierii, aceștia nu au obiective clare, a căror realizare ar însemna finalizarea proiectului. Astfel de obiective „terminale” apar în mod necesar, dar momentul apariției lor depinde de mulți factori și, în primul rând, de eficacitatea activităților desfășurate anterior și a condițiilor externe.	Intrarea unui lanț hotelier pe o nouă piață geografică
	Deschide	Se caracterizează prin absența unor obiective clar definite și neschimbate, la realizarea cărora proiectul încetează să mai existe. Chiar și posibila posibilitate de finalizare a proiectului este abandonată	Proiect pentru dezvoltarea industriei hoteliere din regiune
Prin complexitate	Proiecte simple	Nu creați dificultăți dezvoltatorilor în ceea ce privește furnizarea de resurse, organizarea și executarea lucrărilor	Evenimente corporative organizate regulat în complexul hotelier
	Proiecte complexe din punct de vedere organizatoric	Ele diferă în problemele de organizare a unui proiect, inclusiv coordonarea lucrărilor, termenele limită, coordonarea lucrărilor individuale, construirea unei structuri organizatorice, asigurarea funcționării acesteia	Un proiect care necesită formarea unei echipe multifuncționale ai cărei specialiști lucrează în diferite țări
	Tehnic	Dificultăți în găsirea, achiziționarea și utilizarea echipamentelor pentru finalizarea proiectului	Proiect tehnic hotelier care necesită utilizarea unor echipamente specifice, a căror furnizare este limitată
	Resursă	Dificultăți în găsirea, achiziționarea și utilizarea resurselor pentru finalizarea proiectului	Construcția unui hotel într-un oraș în care nu există instituții de învățământ care formează specialiști pentru turism și ospitalitate
	Cuprinzător	Diferă în complexitatea organizării, căutării, achiziționării și utilizării echipamentelor și resurselor pentru a finaliza proiectul	Un proiect care combină dificultățile de mai sus

Sfârşit

Fiecare dintre subsisteme vizează unul sau mai multe elemente de bază. Aceste conexiuni sunt prezentate în tabel. 2.3.

Tabelul 2.3

Conexiuni între subsistemele de management al proiectelor, elementele de bază și modelele de control conform M.L. A fost odată ca niciodată

Subsistemul de management al proiectelor	Elemente de bază afectate de funcționarea subsistemului	Modele de control
Managementul conținutului		Arborele obiectivelor, structura muncii, ciclul de viață al proiectului, proiectarea tehnică
Controlul duratei		Model de rețea, program calendaristic, program de lucru
Managementul costurilor	Munca, resurse, rezultate, riscuri	Structura veniturilor, cheltuielilor, bugetului, graficului fluxului de numerar
Managementul calitatii	Munca, resurse, rezultate, riscuri	Structura produsului, structura nevoilor, designul tehnic
Managementul personalului	Resurse umane	Structura organizatorica, tabelul de personal, matricea responsabilitatilor, matricea retelei
Managementul logisticii	Resurse materiale	Structura resurselor, programul de livrare
Managementul comunicațiilor	Resurse informaționale	Arborele documentației, diagrama sistemului informațional
Managementul riscului		Arborele de risc, arborele de decizie

Abordarea clasică a managementului ciclului de viață al proiectului se bazează pe identificarea a cinci procese principale (etape ale proiectului) - inițierea, planificarea, execuția, monitorizarea, finalizarea 1. Practicienii ruși în managementul proiectelor au propus să distingă:

• ? concept (deviz extins de cost);
• ? justificare (estimare detaliată a costurilor);
• ? planificare (planificarea costurilor sau bugetarea);
• ? implementare (planificarea costurilor sau bugetarea, controlul costurilor);
• ? finalizare (evaluare finală) .

După criteriul de stăpânire fonduri de investitii Ciclul de viață al proiectului este împărțit în trei faze principale:

• 1) preinvestiție - aici se iau decizii asupra conceptului de proiect pe baza studiilor de preinvestiție (studii de fezabilitate, studii pregătitoare sau de pre-proiectare, evaluare de fezabilitate sau studii de fezabilitate), analiza alternativelor, elaborarea estimărilor de proiectare sau studii de fezabilitate și planificare de proiect;
• 2) investiții - acoperă activitatea de atragere și dezvoltare a fondurilor de investiții de bază și presupune stabilirea bazei juridice, financiare și organizatorice a proiectului, achiziționarea de tehnologie, elaborarea și încheierea de contracte, achiziționarea de terenuri, construcții, echipamente, marketing, recrutare, logistică, punere în funcțiune. și înființarea întreprinderii;
• 3) operațional - exploatare, reparare, dezvoltare, închidere.

Această reprezentare a ciclului de viață reflectă esența proiectelor de creare a unor noi sisteme și întreprinderi care necesită formarea unui fond de investiții. În consecință, calitatea este concepută în primul rând pentru deciziile de investiții.

Ciclul de viață al proiectului pare oarecum extins, în care există patru faze ale structurii fundamentale a ciclului de viață al proiectului - concept, planificare și dezvoltare, implementare și finalizare 1. Un analog poate fi considerat identificarea etapelor conceptului de proiect, analiza problemei, dezvoltarea conceptului, studiul detaliat, implementarea proiectului, utilizarea și eliminarea. Subliniem că dezvoltatorii încearcă să detalieze etapele inițiale ale proiectului. Această orientare este asociată cu o încercare de a reduce incertitudinea proiectului și a mediului său în momentul în care aceasta este cea mai mare - la începutul proiectului.

Din punct de vedere practic, este interesantă abordarea Agenției de Sinteză a Investițiilor, unde se disting următoarele etape pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor industriale:

• ? etapa preliminară - rolul principal îl joacă antreprenorul;
• ? obtinerea de finantare - antreprenor, investitor, experti;
• ? proiectare, constructii - intreprindere noua, institut de proiectare, firma de inginerie, administratie regionala, furnizori;
• ? lansarea producției - o nouă întreprindere, o companie de inginerie, o agenție de recrutare, furnizori, consumatori, autorități de reglementare;
• ? activitate de producție - antreprenor, investitor, noua întreprindere, furnizori și consumatori.

Aici, pentru prima dată, nu atât dezvoltarea proiectului este descrisă suficient de detaliat, cât dezvoltarea lui la modul normal de funcționare. În acest caz, este prezentată o încercare de a detalia activitatea efectivă cu proiectul, care este aproape de finalizare. În special, este evidențiată etapa de lansare, care pentru proiectele industriale este determinată de dezvoltatorii demersului să dureze trei luni, ceea ce reprezintă aproximativ 11% din timpul întregului proiect.

Astfel, ciclul de viață al proiectului V vedere generală reprezinta perioada de timp dintre momentul aparitiei, initierii unui proiect (cautarea investitiilor, dezvoltarea acestora, lansare) si momentul lichidarii sau finalizarii acestuia.

Încercările de adaptare a metodologiei de management al calității proiectelor la specificul activităților din diverse industrii și domenii de activitate, pentru diverse proiecte și întreprinderi au fost făcute de mulți oameni de știință și practicieni. Astfel, pentru proiectele de restructurare ale întreprinderilor mici și mijlocii, ciclul de viață al proiectului este o trecere succesivă a următoarelor faze: conștientizarea necesității; decizia conducerii de a efectua; diagnosticarea completă a întreprinderii; dezvoltarea conceptului; dezvoltarea unui proiect (program) de schimbări; implementarea acestora; analiza modificărilor care au avut loc, documentarea și înregistrarea acestora. DA. Metelev mai notează că dezvoltarea managementului de proiect în întreprinderile mici și mijlocii a atins un nivel în care devine posibilă separarea conceptelor de „Management de proiect” și „Management de proiect”. Deci, în primul caz, aceasta este utilizarea cunoștințelor, abilităților, metodelor, instrumentelor și tehnologiilor în implementarea unui proiect pentru a atinge așteptările participanților la proiect sau a le depăși. În al doilea, aceasta este o abordare de management în care multe comenzi și sarcini ale activităților de producție ale organizației sunt considerate proiecte separate, cărora li se aplică principiile și metodele managementului de proiect.

Aparatul conceptual al conceptelor de management de proiect și calitatea acestora ne permite să considerăm procesul de creare a unei noi unități de cazare ca un fel de program sau portofoliu de programe și proiecte. Specificul activităților hoteliere, la rândul său, face posibilă interpretarea creării unei noi întreprinderi în domeniul ospitalității ca pe un program care unește un set de proiecte.

Ar trebui luată în considerare următoarea ierarhie pentru gestionarea proiectului de creare a unei noi unități de cazare (Fig. 2.2).

Un nou proiect hotelier este un set de activități de la dezvoltarea unei idei de afaceri pentru un viitor hotel până la stabilirea funcționării sale standardizate. Cea mai importantă caracteristică a proiectelor pentru crearea de noi întreprinderi în industria ospitalității este, prin urmare, alocarea etapei de pornire în fazele ciclului de viață al proiectului.

Orez. 2.2.

Caracteristici comparative ale etapei de lansare întreprindere industrială iar hotelurile, reflectând specificul lansării acestuia din urmă, sunt prezentate în tabel. 2.4. Etapa de lansare va ocupa cel mai important loc ca:

• ? perioada de formare a conceptului și a sistemului de management al viitoarei întreprinderi;
• ? capacitatea de a identifica și corecta erorile făcute în stadii incipiente proiect;
• ? un set de măsuri pentru aducerea unei întreprinderi pe piață și declarații avantaje competitive;
• ? perioada de adaptare a conceptului planificat al întreprinderii la condiţiile reale ale mediului extern.

Caracteristici comparative ale etapei de lansare a hotelului

Tabelul 2.4

Criteriul de comparare	Etapa de pornire a întreprinderii industriale	Etapa de lansare a hotelului
Durată	pana la 3 luni
Secvența de lucru	Posibilă lansare parțială sau etapizată, care va continua după deschiderea oficială	Până la data deschiderii oficiale, toate serviciile trebuie să funcționeze conform planului, treptarea se poate aplica numai pentru infrastructura secundară (facilități suplimentare de catering, servicii pentru consumatori etc.);
Procese de afaceri prioritare	Procese tehnologice de afaceri	Procese de afaceri pentru furnizarea de servicii și managementul personalului
Impactul etapei de lansare asupra proiectului	Lucrul în faza de lansare poate ajusta conceptul de proiect	Munca în faza de lansare poate schimba semnificativ conceptul proiectului
Influența mediului extern asupra fazei de pornire	Schimbările din mediul extern în timpul implementării proiectului au un impact minor asupra setului de activități de lansare	Schimbările din mediul extern în timpul implementării proiectului pot schimba semnificativ setul de activități de lansare

Spre deosebire de proiectele de restructurare, reconstrucție, modernizare și alte proiecte de diverse tipuri de îmbunătățiri, etapa de lansare a unui nou hotel va fi mai specifică, ceea ce se datorează mai multor aspecte. Pe parcursul procesului de lansare este introdusă pe piață o nouă entitate economică, ceea ce presupune rezolvarea unui set de probleme legate de suportul resurselor pentru activități, precum și a anumitor strategii de poziționare de marketing. Sistemul de management al hotelului este creat și transformat pe măsură ce proiectul progresează. Personalul noului hotel se formează, se extinde și se dezvoltă în funcție de structura proiectului în care angajații nu au experiență; sistemul care se creează management, în mediul extern al hotelului, precum și între ele.

Trebuie remarcat faptul că semnificația de mai sus și aceste caracteristici sunt realizate în primul rând atunci când se creează hoteluri independente. Repetarea deciziilor de succes atunci când se creează lanțuri de hoteluri afectează multe dintre deciziile din etapa de pornire. Atunci când se creează hoteluri independente, etapa de pornire devine un set unic de soluții pentru fiecare proprietate.

Particularitățile formării unui sistem de management pentru un nou hotel în etapa lansării sale, prin urmare, stau în atenția specială a principalelor funcții de management. Planificarea actuală pentru un nou hotel în etapa de lansare vizează nu atât atingerea indicatorilor cheie de performanță planificați, cât și asigurarea performanței minime și îmbunătățirea calității proceselor cheie de afaceri. Organizația trebuie să promoveze un grad ridicat de coordonare a muncii și un sprijin adecvat al resurselor. Lucrul cu personalul în această etapă se reduce la formarea unei singure echipe de specialiști care nu au lucrat anterior între ei și relațiile sunt normalizate; Controlul are ca scop realizarea alegerii corecte a proceselor de realizat si formarea unor modele optime de functionare a proceselor de business. Aceste caracteristici ale etapei de lansare a noilor hoteluri fac recomandabil să se studieze mai detaliat locul lansării în ciclul general de management al proiectului, precum și conținutul și organizarea secvenței de lucru în această perioadă.

În etapa de pre-investiție, esența fazei conceptuale a proiectului este analiza potențialului viitorului hotel, oportunitățile de piață și pregătirea unui studiu de fezabilitate pentru proiect. Aici, deciziile cheie ale managementului vor fi decizii cu privire la locația propusă a hotelului, conceptul serviciului său și vizarea unui anumit segment de oaspeți:

• ? categoria funcţională (tipul) unităţii de cazare colectivă (hotel);
• ? calitatea serviciilor si intretinerii in concordanta cu categoria dorita;
• ? cantitatea (gama) de servicii;
• ? locație precisă zonei municipalitate sau habitat natural;
• ? categoria de invitați;
• ? volumul și structura stocului camerei;
• ? accesibilitatea transportului și prețurilor;
• ? personalului, pregătirea acestora;
• ? mediul extern și infrastructura unității de cazare (zonă, parcare etc.).

Pe parcursul etapei de investiție, faza conceptuală continuă. Sarcina ei în această perioadă este să elaboreze un plan de proiect. În continuare, după determinarea sursei și a volumului investiției, începe faza de dezvoltare a proiectului, care se reduce la formarea bugetelor, a devizelor de proiectare, încheierea de contracte cu organizațiile de construcții etc. Esența acestei etape este realizarea tuturor pregătirilor pentru construcția hotelului, ținând cont de deciziile luate în etapa anterioară.

În etapa operațională, din punct de vedere al dezvoltării investițiilor, se pot distinge mai multe faze ale proiectului. În faza de execuție a proiectului, construcția clădirii hotelului și a tuturor celor asociate structuri de inginerie. În continuare, ar trebui să evidențiem faza de lansare a hotelului (sau perioada de pornire). Pentru un hotel, această fază se reduce la pregătirea completă pentru o primire pe scară largă a oaspeților. Principala activitate de proiectare aici va fi organizarea activităților financiare și economice, care se rezumă la următoarele sarcini:

• ? amenajarea camerelor și a altor încăperi;
• ? pregătirea și lansarea dispozitivelor de inginerie și a sistemelor de control automat;
• ? selectarea, angajarea, instruirea personalului;
• ? activități de marketing, inclusiv primirea primelor grupuri de oaspeți („probă”);
• ? încheierea de acorduri cu partenerii și furnizorii etc.

Apare etapa finală, care se rezumă la afirmarea faptului tranziției hotelului la modul de funcționare planificat, rezolvarea tuturor sarcinilor de proiectare și eliminarea tuturor comentariilor.

După cum am menționat mai devreme, specificul acestei etape constă în pregătirea hotelului pentru modul de funcționare planificat în faza conceptuală. În esență, această lucrare acoperă toate activitățile de la finalizare lucrari de constructiiînainte de a primi grupuri regulate sau de a îndeplini contracte cu operatorii de turism.

Managementul hotelier în perioada de lansare este de obicei realizat de o echipă calificată de manageri care utilizează tehnologii hoteliere standard adecvate clasei selectate de întreprinderi hoteliere și care au experiență în domeniul hotelier, precum și specialiști în domeniul imobiliar comercial.

Principalele sarcini ale muncii lor sunt:

• ? organizarea unui management eficient de proiect în faza de lansare;
• ? poziționarea țintă a hotelului, încheierea de acorduri cu furnizorii și partenerii;
• ? formarea de reglementări și standarde pentru funcționarea comercială eficientă a tuturor facilităților hoteliere;
• ? selectarea și implementarea diverselor tehnologii, sisteme de control automatizate;
• ? dezvoltarea unor tehnologii hoteliere selectate;
• ? asigurarea functionarii stabile profitabile a hotelului si posibilitatea dezvoltarii lui in continuare.

În plus, la etapa de lansare a unui hotel apar greșelile de design, economice și de marketing care au fost făcute la proiectarea hotelului și a conceptului acestuia. Etapa de lansare oferă conducerea hotelului ultima oportunitate de a elimina aceste erori de calcul sau de a lua măsuri pentru a minimiza consecințele acestor erori. Mai mult, costul acestor activități va fi relativ scăzut, datorită faptului că fie nu este necesară reconstrucția niciunei facilități din hotel sau schimbarea strategiilor de interacțiune cu partenerii și furnizorii, fie este necesară într-o măsură nesemnificativă. În viitor, astfel de evenimente vor necesita costuri multiple.

Experții asociază perioada lungă de amortizare a proiectelor hoteliere în primul rând cu costurile ridicate ale metru pătrat facilitate hotelieră. Investițiile nu oferă o rambursare rapidă, dar oferă oportunitatea unui flux constant de venituri. Acest lucru oferă un hotel de funcționare stabil cu o valoare de piață care depășește semnificativ costul creării sale. Costurile constau nu numai din costul unei clădiri speciale, costuri semnificative pentru sistemele moderne de ventilație centralizată și aer condiționat pentru toate spațiile, tratarea apei, stingerea incendiilor, amenajarea camerelor, dotarea acestora cu echipamente scumpe, inclusiv echipamente pentru restaurante și bar. Costurile de începere a unui hotel sunt semnificative - instruirea personalului, realizarea unei campanii de publicitate etc.

Procesul de lansare a unui hotel include, după cum arată practica, o varietate de activități care acoperă toate aspectele managementului: economic, financiar, de dezvoltare. politica contabilaŞi sistem contabil, formarea personalului, montaj sisteme informatice etc Experți în afaceri hoteliere în această matrice acțiunile sunt trei etape sau etape ale procesului principal: pre-lansare; rulare soft sau de probă; deschidere oficială 1. Managementul la etapa de lansare ar trebui să includă următoarele elemente (Fig. 2.3).

Orez. 2.3.

1 Pe baza materialelor de pe site-ul web: www.luxhotel.ru

Decizia de bază de management în etapa pre-lansare a unei întreprinderi de servicii, inclusiv a unui hotel, este alegerea unei entități de management. Investitorii (inițiatorii unui proiect de deschidere a unui hotel) pot lua diverse decizii cu privire la cine va administra hotelul care se deschide.

Alegerea se face între angajarea unui specialist societate de administrare sau prin eforturile independente ale investitorilor de a forma o echipă de management hotelier.

Practica arată că este recomandabil să luați decizia de a angaja o companie de management specializată în stadiul lucrului înainte de proiect. Acest aspect este tratat mai detaliat în capitolele 2 și 3 din acest manual.

Apoi firma de management va avea timp să formuleze o serie de cerințe pentru soluții de arhitectură, planificare, proiectare, care în viitor vor optimiza tehnologiile și standardele de management implementate de aceeași companie de management. În caz contrar, adaptarea amenajării, echipamentelor și echipamentelor hotelului poate duce la o creștere semnificativă, adesea multiplă a costurilor și la prelungirea timpului de lansare a hotelului.

În urma deciziilor privind problemele de personal sau în paralel cu acestea, în etapa de pre-lansare, au loc lucrări de instalare și testare a software-ului hotelier. De regulă, alegerea sa se face atunci când se proiectează un hotel. În etapa de pre-lansare se efectuează doar testarea finală și lansarea software-ului selectat și instruirea întregului personal al hotelului pentru a lucra cu acesta. În această perioadă, se mai permite ajustarea și rafinarea modulelor individuale, a listei de module, adaptarea acestora la situații specifice, precum și testarea situațiilor de forță majoră. Toate aceste lucrări trebuie finalizate și personalul trebuie să fie pregătit să lucreze cu software-ul în modul normal de funcționare. În continuare, sunt planificate următoarele etape ale lansării. Esența acestei lucrări se rezumă la informarea potențialilor clienți cu privire la lansarea pe piață a unui nou hotel. Experții recomandă ca activități de marketing menite să promoveze un nou hotel să înceapă cu 150-180 de zile înainte de deschiderea oficială și să includă astfel de tipuri de lucrări precum:

• ? stabilirea de obiective, comunicare, coordonare, coordonare, programare de evenimente în cadrul marketingului de comunicare;
• ? alcătuirea unei liste de adrese a tuturor partenerilor media;
• ? primele rapoarte preliminare privind progresul construcției hotelurilor către operatori de turism și parteneri de afaceri cheie;
• ? lansarea unei campanii de publicitate regională.

Toate cele de mai sus arată că principalele procese de afaceri ale etapei de pre-lansare a hotelului includ în mod tradițional munca multidirecțională. În opinia noastră, din punct de vedere metodologic, este indicat să distingem fazele organizatorice, administrative și de marketing la etapa de pre-lansare a hotelului.

Esența fazei organizatorice și administrative a pre-lansării unui hotel este dezvoltarea unor elemente rigide ale unui sistem de management care să corespundă segmentului țintă și strategiei alese. În ceea ce privește conceptul 7S, acestea includ strategii, structuri organizaționale, sisteme și proceduri. Lucrările desfășurate în această fază includ procese de afaceri legate de elaborarea politicilor de management hotelier, decizii organizatorice și de personal.

Faza de pre-lansare informațional-comportamentală acoperă lucrările de planificare a sistemului de comunicare în etapa de lansare a testului, deschiderea oficială și funcționarea normală a mediului de informare al hotelului este testat și rafinat. În mod convențional, putem considera faza de marketing ca o perioadă de lucru cuprinzător privind dezvoltarea și stabilirea elementelor soft ale sistemului de management - stilul de management, componența personalului, cantitatea de competențe și valorile împărtășite în comun. În cadrul acestor lucrări sunt planificate și implementate nu doar activități de marketing, ci și formarea personalului, formarea bazelor culturii corporative, o cultură a comunicării cu invitații și colegii etc.

Astfel, la etapa de pre-lansare hotelieră se lucrează în următoarele domenii:

• ? alegerea unui sistem de organizare a lansării hoteliere;
• ? formare masa de personal, structura organizatorica, recrutare, instruire;
• ? instalare și testare software;
• ? formarea sistemului management financiar;
• ? echiparea și modernizarea camerelor și a infrastructurii hoteliere;
• ? activități de marketing pentru proiect și programe de planificare pentru deschiderea soft și oficială a hotelului.

Esența lucrării la etapa de lansare soft poate fi redusă la formarea unui program general de lansare pentru hotel, din momentul în care acesta începe să-și îndeplinească principalele funcții și până la deschiderea oficială. Pentru un investitor, acesta este primul venit de la hotel.

Direct în această perioadă sunt lansate toate componentele și structurile funcționale ale noului hotel, iar primirea oaspeților începe. Specificul hotelului în această etapă este că prețurile pentru cazare și serviciile de bază sunt semnificativ mai mici decât cele care vor fi anunțate după deschiderea oficială. În plus, în această perioadă este permisă operarea unui număr limitat de servicii hoteliere, sunt necesare doar cazarea și masa pentru oaspeți. Mai mult, dacă hotelul intenționează să deschidă mai multe puncte de vânzare pentru oaspeți, atunci doar restaurantul principal poate funcționa în etapa de lansare a probei.

Practica arată că durata acestei etape este de la trei până la șase luni. Durata depinde de rezultatele testării proceselor tehnice și tehnologice. Dorința de a scurta sau extinde perioada de probă nu ar trebui să fie un obiectiv al managementului. Graba sau întârzierea în introducerea unui hotel pe piață afectează la fel de negativ indicatori economici. Prin urmare, obiectivul principal de management în această etapă ar trebui să fie dezvoltarea tuturor proceselor tehnologice.

Procesele tehnologice ale hotelului, testarea calității și completității echipamentelor și mobilierului camerelor de hotel și a spațiilor publice constituie centrul atenției conducerii. Pentru investitor, această etapă este ultimul moment înainte de deschidere, când se pot face ajustări la echipamentul și structura de management a hotelului fără a prejudicia oaspeții.

Din punct de vedere al marketingului, în faza de lansare a probei, este necesar să se acorde o mare atenție interogării primilor oaspeți pentru a identifica principalele neajunsuri care până în acest moment au rămas în afara atenției investitorilor și managementului. Numai invitatul poate semnala greșelile și calculele greșite făcute în faza de investiție a proiectului. În plus, în etapa de probă, este permisă efectuarea unor lucrări de finisare reziduale, completarea echipamentelor și consumabile. Având în vedere costul scăzut al vieții în comparație cu cel obișnuit, oaspeții sunt destul de toleranți cu unele dintre costurile șederii lor. Efectuarea unei astfel de lucrări după deschiderea oficială a hotelului implică o reacție puternic negativă din partea oaspeților, până la și inclusiv pierderea reputației hotelului.

Lansarea de probă a hotelului își propune să testeze eficacitatea deciziilor de management luate în etapa de pre-lansare pe baza unui experiment. Logica atingerii acestui obiectiv presupune identificarea unor faze separate:

• ? faza experimentală permite hotelului să câștige prima experiență de primire și deservire a oaspeților;
• ? faza analitică rezolvă problema analizării acestei experiențe, identificării problemelor și modalităților de rezolvare a acestora;
• ? faza de corectare ar trebui să implice alocarea de timp și resurse pentru a elimina problemele și problemele din toate elementele infrastructurii interne a hotelului;
• ? faza finală se concentrează pe pregătirea deschiderii oficiale.

Deschiderea oficială este pregătită în avans de către serviciul de marketing al hotelului sau compania de management. Elementele necesare sunt:

• ? conferință de presă cu ocazia deschiderii;
• ? spectacol festiv;
• ? bufet

Printre persoanele invitate se numără, de regulă, reprezentanți ai autorităților locale sau federale, mass-media, operatori atât de turism intern, cât și cei axați pe incaming. Acest eveniment servește în primul rând ca o campanie de PR pentru lansarea hotelului.

Se crede că, după deschiderea oficială, hotelul funcționează ca unul dintre participanții la piața hotelieră din regiune. Toate problemele privind stabilirea și îmbunătățirea proceselor tehnologice și dotarea hotelului după deschiderea oficială sunt de natură funcțională și practic nu afectează nivelul de calitate al cazării și serviciilor.

Cu toate acestea, deschiderea oficială nu înseamnă că hotelul este pregătit să funcționeze în regim complet. Trebuie avut în vedere faptul că hotelul, ca și alte întreprinderi de servicii, este influențat de mulți factori generali și specifici, inclusiv sezonalitate, dezvoltarea turismului etc. Prin urmare, primul an de funcționare al hotelului după deschiderea oficială este specific prin aceea că echipa de management va lua majoritatea deciziilor pentru prima dată, va dezvolta primele scenarii de acțiune, care ulterior vor deveni standard pentru hotel. Prin urmare, este indicat să evidențiezi stadiul de tranziție la funcționarea normală a hotelului.

• ? perioada de pornire include o serie de etape specifice care formează împreună structura care a fost identificată în Capitolul 1;
• ? propunerile formulate pot fi utilizate în cadrul oricărui mecanism organizatoric;
• ? recomandările în curs de elaborare integrează marketingul, aspecte financiare, relațiile cu personalul și alte elemente importante ale sistemului de management.

În general, metoda de lansare este prezentată în Fig. 2.4.

Setul de procese de business startup poate fi prezentat după cum urmează (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Setul de procese de afaceri pentru lansarea unui nou hotel

Formarea unui sistem de management	Organizare marketing management	Organizare financiar management	Controla personal	Procese tehnologice de afaceri pentru servicii pentru oaspeți
Dezvoltarea unui concept de management. Dezvoltarea cerințelor, crearea și implementarea unui sistem informatic de management integrat	Proiectarea unui sistem de monitorizare a satisfacției oaspeților. Promovarea proiectului. Căutați parteneri. Elaborarea unui set de contracte. Pregătirea procedurii oficiale de deschidere. Soluții speciale de prețuri la lansare	Modelarea, testarea și implementarea proceselor de afaceri de management financiar, inclusiv sisteme automatizate(ca părți ale unui sistem integrat global). Alegerea politicilor contabile. Implementarea bugetului	Dezvoltarea, testarea și implementarea structurii organizaționale. Formarea de profiluri profesionale și standarde de servicii. Selectarea personalului hotelier în perioada de lansare. Instruirea si educarea personalului. Dezvoltarea unui sistem de certificare	Dezvoltarea, testarea și implementarea standardelor de servicii pentru oaspeți

Orez. 2.4.

Scopul general al lucrării în această etapă va fi dezvoltarea de soluții situaționale standard, scenarii și opțiuni de comportament și reglementări pentru servirea oaspeților, interacțiunea cu partenerii și rezolvarea situațiilor de conflict. În această perioadă, conducerea hotelului primește prima experiență de răspuns la influența mediului extern, identifică factorii semnificativi și influența acestora, evaluează și prezice perspective. Doar odată cu acumularea unei astfel de prime experiențe hotelul poate trece la funcționarea normală.

Ținând cont de planificarea efectuată și în funcție de deciziile luate cu privire la repartizarea responsabilității muncii în faza de lansare, se proiectează structura organizatorică a hotelului. Procesul de formare a structurii organizatorice a unui hotel, care constă în determinarea scopurilor și obiectivelor, a structurii și locației serviciilor, a resurselor suportului și a personalului acestora, a reglementărilor și a unui pachet de documente care stabilesc formele proceselor de afaceri care se desfășoară în hotelul, cuprinde trei etape de bază.

• 1. Formarea unei diagrame structurale generale determină principalele servicii, departamente și alte diviziuni ale hotelului. Această procedură rezolvă problema de bază a determinării principalelor caracteristici ale hotelului în conformitate cu arborele de obiective construit, precum și identificarea acelor servicii, zone și sarcini pentru care ar trebui efectuată o proiectare mai aprofundată.
• 2. Dezvoltarea detaliată a structurii principalelor divizii și servicii ale hotelului, precum și a legăturilor de coordonare între acestea. Esența acestei lucrări constă în primul rând în determinarea sau prezicerea ordinii și a algoritmilor de implementare a arborelui obiectivelor, precum și a procedurilor de operare ale departamentelor individuale.
• 3. Formalizarea și departamentalizarea structurii organizatorice presupune dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale serviciilor, proceselor de afaceri și procedurilor de operare hotelieră. De asemenea, determină componența elementelor interne ale serviciilor, numărul de servicii și divizii, repartizează munca între funcții specifice, stabilește responsabilitatea pentru implementarea acestora, precum și elaborarea procedurilor pentru efectuarea activității de conducere; calcularea costurilor de management şi a indicatorilor de performanţă ai aparatului de management în condiţiile structurii organizatorice proiectate.

Dezvoltarea mai multor opțiuni pentru structurile organizatorice ale unui hotel ajută în etapa inițială la alegerea celei mai eficiente structuri sau la planificarea unei căi evolutive pentru dezvoltarea structurii de pornire la o structură care va fi solicitată în modul normal după oficial. deschiderea hotelului.

Particularitățile lucrării de dezvoltare a structurilor organizatorice ale unui hotel, mai ales în stadiul de început, sunt că mediul extern și intern este extrem de incert, iar orice decizie de management poate crește sau reduce această incertitudine. În prezent, știința și practica managementului hotelier nu dispune de o procedură de selectare formală a structurii organizaționale optime după un criteriu sau un sistem de criterii fără ambiguitate. Singurul criteriu prin care poate fi comparată optimitatea structurilor organizaționale este respectarea arborelui scopurilor organizaționale. În această etapă, poate, din mai multe opțiuni pentru structurile organizatorice, va fi compilată o a treia, combinând avantajele celor selectate anterior.

Repartizarea sarcinilor diverselor servicii în fazele principale ale etapei de lansare ar trebui să fie după cum urmează (Tabelul 2.6).

Tabelul 2.6

Repartizarea sarcinilor serviciilor hoteliere în perioada de lansare

	Pre-lansare	Cursa de probă	Deschidere oficială
Serviciu de receptie	Dezvoltare procesele de afaceri, selecția personalului	Depanarea finală a sistemelor informaționale, tehnologiilor și proceselor de recepție și plasare	Lucrare in regim normal, corectare orare si norme
Serviciu de gestionare a camerei (sau operare).	Stabilirea regulamentelor de munca, corectarea fiselor posturilor, depanarea tehnologiilor, selectia personalului	Redare servicii de bazăîntr-un mod apropiat de normal. Corectarea proceselor de afaceri, identificarea deficiențelor și erorilor în planificarea serviciilor pentru oaspeți	Lucrează ca de obicei, furnizând spectru complet servicii

Sfârşit

	Sarcini de service în fazele principale ale etapei de lansare
	Pre-lansare	Cursa de probă	Deschidere oficială
Serviciu administrativ (financiar și economic).	Formarea programului de personal, arborele obiectivelor, criteriile de selecție a personalului. Efectuarea selectiei personalului. Raționalizarea și standardizarea proceselor de afaceri	Corectarea reglementării și standardizarea proceselor de afaceri. Lansarea completă a tuturor sistemelor de management, contabilitate și raportare. Stabilirea regulamentelor de lucru pentru departamentele de service	Funcționare în regim complet normal
Serviciu de catering	Crearea structurii interne a serviciului. Echipamente, raționalizare, selecție personal, amenajarea echipamentelor tehnologice	Furnizarea de servicii de bază pentru oaspeți (funcționarea regulată a unuia dintre punctele de vânzare). Corectarea planurilor și standardelor	Readucerea tuturor punctelor de vânzare la funcționarea normală cu o gamă completă de servicii
Serviciu comercial	Crearea structurii interne a serviciului. Planificarea lansării. Analiza pietei de vanzari, a pietei furnizorilor, selectia partenerilor etc. Formarea unui pachet de standard acte juridice hoteluri. Selectarea personalului	Corectarea planurilor si documentelor. Ajustări ale planului oficial de deschidere. Dezvoltarea de prețuri și alte politici pentru funcționarea normală	Lucrați cu furnizorii, partenerii, monitorizarea pieței, suport juridic și informațional pentru managementul hotelului, ca de obicei
Servicii de inginerie (tehnică).	Crearea structurii interne a serviciului. Configurarea sistemelor de inginerie. Selectarea personalului	Corectarea și depanarea sistemelor de inginerie	Suport și întreținere a sistemelor de inginerie
Servicii suplimentare si auxiliare	Crearea structurii interne a serviciului. Elaborarea de planuri, norme și reglementări	Furnizarea de servicii esențiale. Corectarea planurilor, normelor și standardelor	Regularizarea unei game complete de servicii
Divizie specializată pentru lansare hotel/coordonator lansare/grupuri de proiect (matrice).	Elaborarea planurilor de lucru în toate etapele lansării. Coordonarea lucrărilor de pregătire pentru selecția specialiștilor, dezvoltarea proceselor de afaceri, structurilor interne de servicii etc. Organizarea instruirii generale primare	Identificarea aspectelor critice ale activităților financiare și economice. Ajustarea proceselor și planurilor de afaceri. Organizarea învățării bazate pe probleme. Coordonarea dezvoltării unui sistem de motivare	Pregătirea hotelului pentru deschiderea oficială. Coordonarea și compararea planurilor și programelor tuturor serviciilor hoteliere

Scopul conducerii personalului unui nou hotel în faza de pornire ar trebui să fie crearea unei astfel de structuri de personal și rezerve de personal care, în structura sa cantitativă și calitativă, să corespundă nevoilor hotelului în diferitele faze ale etapa de pornire.

În conformitate cu acest autor, au fost elaborate abordări metodologice ale formării structurii de personal a unui nou hotel în faza de lansare, care se bazează pe diferențierea cerințelor de personal, în funcție de dezvoltarea principalelor procese de afaceri ale hotelului.

Experiența internă în activitățile proiectelor hoteliere arată că au apărut o serie de tendințe:

• ? dezvoltarea pieței serviciilor hoteliere continuă, inclusiv prin construirea de noi hoteluri;
• ? descentralizarea industriei continuă, caracterizată prin dezvoltarea dinamică a pieței hoteliere în regiuni;
• ? interesul investitorilor pentru forme de cazare similare hotelurilor este în creștere;
• ? în structura numărului de camere, încăperile „alte categorii” continuă să predomine, în timp ce cam! /з sunt camere de cea mai înaltă categorie, ceea ce arată lipsa de cazare la buget;
• ? Hotelurile și unitățile de cazare colective continuă să primească veniturile principale din activitățile de bază, neutilizand pe deplin potențialul de dezvoltare a serviciilor suplimentare.

Astfel, activitățile hoteliere reprezintă un domeniu extins de aplicare a metodologiei de management de proiect. În sectorul ospitalității, se desfășoară o varietate completă de proiecte cu abordări organizaționale diferite. Principalii factori care determină compoziția și conținutul unui proiect în afacerea hotelieră sunt:

• ? scopul și obiectivele proiectului în raport cu dimensiunea și categoria unității de cazare care se creează (modernizează);
• ? factori geografici și alți factori de mediu;
• ? conceptul de servicii pentru viitoarea unitate de cazare;
• ? diverse tipuri de restricții, inclusiv accesul la resurse.

Principala specificitate a proiectelor hoteliere este capacitatea limitată de a elimina erorile, calculele greșite și deficiențele până la sfârșitul proiectului. Toate acestea sporesc importanța perioadei de lansare pentru un nou hotel pe piață. Prin urmare, în comparație cu alte întreprinderi industriale și de servicii din domeniul hotelier, această perioadă este mai lungă și plină de decizii de management.

Testați întrebări și sarcini

• 1. Oferiți o scurtă descriere a managementului de proiect.
• 2. Ce subsisteme formează sistemul de management al proiectelor?
• 3. Care este ierarhia managementului de proiect?
• 4. Ce este un model de control? Cum se raportează modelele și subsistemele de proiect?
• 5. Ce este un proiect, subproiect, program, portofoliu?
• 6. Ce tipuri de proiecte cunoașteți? Dați exemple pentru fiecare tip de proiect din industria hotelieră.
• 7. Care sunt specificul ciclului de viață al unui nou proiect hotelier?
• 8. Ce factori determină importanța etapei de pornire a unui nou proiect hotelier?
• 9. Descrieți conținutul lucrării în etapa de lansare a unui nou hotel.
• 10. Care este componența proceselor de afaceri în faza de lansare a unui nou hotel?

• Matveeva L.G., Nikitaeva A.Yu., Fiskov D.A., Shchipanoe E.F. Management de proiect Rostov n/d.: Phoenix, 2009. P. 31.
• Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (PMBOK® Handbook).ed. a III-a. / 16. 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, NewtonSquare, PA 197073-3299 SUA.
Vezi, de exemplu: Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. Management de proiect M.: Omega-L, 2004.
• Makeev A.S. Metodologia de proiectare a structurii organizatorice și funcționale a unei întreprinderi municipale. URL: http:www.ogbus.ru

Proiectarea activitatilor hoteliere.

Sisteme de dezvoltare pentru intreprinderile hoteliere: centralizat, bloc, pavilion, mixt. Caracteristici, diferențe, selectarea sistemului optim.

Capitolul 1 Caracteristicile proiectării unui site pentru o întreprindere hotelieră.................................. ............................................................. ................... ...............5

1. 
   Caracteristicile bazei materiale și tehnice ale hotelurilor…………6

1.2 Hotelul ca obiect de proiectare și construcție…………………….7

Capitolul 2 Partea practică…………………………………………………………10

2.1 Baza materială și tehnică a Hotelului Metropol din Moscova......16

2.2 Sistemul de dezvoltare a Hotelului Metropol………………………………………20

Concluzie................................................. .................................................. ...... ........24

Lista literaturii utilizate.................................................. ........... ...................25
Introducere
Turismul modern este la fel de contradictoriu ca și procesele care au loc în lumea modernă. Dar turismul a devenit cel mai mult una dintre modalitățile de formare a valorilor umane universale într-un mod accesibil cunoașterea, studiul și conservarea patrimoniului istoric, cultural și natural în secolul XXI.

Turismul aparține sectorului serviciilor și este unul dintre cele mai mari și mai dinamice sectoare ale economiei. Tempo ridicat dezvoltarea sa, volume mari de câștiguri valutare influențează activ diferite sectoare ale economiei, ceea ce contribuie la formarea propriei industria turismului.

De menționat că industria turismului s-a format și a crescut din sectorul de cazare, reprezentat de diverse tipuri de întreprinderi hoteliere. În sensul clasic, un hotel este o casă cu camere mobilate pentru vizitatori. În condiții moderne, un hotel este o întreprindere menită să ofere servicii hoteliere cetățenilor, precum și turiștilor individuali și grupurilor organizate.

Relevanța subiectului. Un hotel modern este conceput pentru a crea condiții confortabile pentru ca turiștii să petreacă noaptea și să le ofere o serie de servicii suplimentare. Clădirea hotelului este o structură multifuncțională și conține echipamente sofisticate din punct de vedere tehnologic. Hotelurile variază în ceea ce privește solutii arhitecturale. Și aceasta nu este o coincidență, deoarece pentru călătorii din zilele noastre, un hotel ar trebui să devină temporar o casă confortabilă și confortabilă, unde vor dori să se întoarcă din nou.

Mulți specialiști lucrează la rezolvarea acestei probleme și, nu în ultimul rând, este lucrarea arhitectului, care în faza de proiect pune bazele imaginii viitorului hotel. Arhitectura unui hotel sau complex hotelier include atât aspectul exterior al clădirilor, aspectul intern al acestora, cât și organizarea peisagistică a teritoriului și decorarea interioară a spațiilor. Fiecare componentă este importantă, dar numai împreună, combinându-se într-un întreg armonios, devin o imagine artistică completă, care corespunde ideii generale a hotelului. În același timp, aspectul arhitectural devine factorul vizual care face prima și cea mai puternică impresie asupra unei persoane.

Fiind un obiect complex și complex în scopul său, combinând funcțiile sociale și de divertisment împreună cu locuința, hotelul permite arhitectului să realizeze toate ideile creative și să creeze o imagine expresivă și memorabilă. Pentru a face acest lucru, arhitecții ar trebui să selecteze inițial tipul optim de sistem de construcție a hotelului care va satisface cel mai adecvat cerințele clienților.

Obiectul de studiu: sistem de dezvoltare hotelieră;

Obiectul de studiu: caracteristicile designului Hotelului Metropol.

Scopul lucrării este de a studia principalele sisteme de dezvoltare ale întreprinderilor hoteliere

Pe baza acestui obiectiv, pot fi stabilite următoarele sarcini:

Luați în considerare caracteristicile proiectării unui site pentru o întreprindere hotelieră;

Studierea sistemelor de dezvoltare a întreprinderilor hoteliere;

Identificați diferențele, avantajele și dezavantajele acestora.
^ Capitolul 1. Caracteristici ale proiectării unui site pentru o întreprindere hotelieră
Designul hotelului include determinarea aspectului și formei clădirii, aspectul interiorului și efectuarea calculelor pentru a crea o clădire care să îndeplinească cerințele de rezistență și stabilitate. În timpul procesului de proiectare, trebuie selectate materiale și structuri care au proprietățile necesare, iar costurile forței de muncă și materialelor trebuie calculate. Proiectarea unei întreprinderi hoteliere este un proces îndelungat și constă din mai multe etape, în timpul cărora problemele creării unui obiect arhitectural optim sunt rezolvate într-o anumită secvență 1.

Atunci când proiectează un hotel, arhitecții trebuie să atingă raționalitatea structurii, dotările și confortul maxim. Este important, chiar înainte de începerea dezvoltării proiectului, să se selecteze un amplasament pentru construcția hotelului, să se lege noua clădire de zonă și să se asigure combinarea armonioasă a acesteia cu alte clădiri pentru a nu deranja ansamblul arhitectural existent. 2

Sarcina principală a proiectării unităților hoteliere este de a crea cel mai favorabil mediu pentru ca o persoană să poată fi cazată, îndeplinind nevoile sale funcționale, fiziologice și estetice. Clădirile trebuie să îndeplinească cerințe tehnice și economice. Toate tipurile de clădiri trebuie să fie puternice, durabile, economice în construcție și exploatare, trebuie să fie prevăzute cu echipamente de inginerie și să îndeplinească cerințele de securitate la incendiu. Toate aceste cerințe sunt luate în considerare la proiectarea cuprinzătoare, în legătură cu mediul înconjurător.

Proiectul oricărei facilități trebuie să conțină un plan general al amplasamentului destinat construcției. Masterplanul este o proiecție orizontală a vederii de sus a întregului site, care este alocată unei întreprinderi hoteliere. Înfățișează toate clădirile și structurile legate de întreprinderea hotelieră, pasajele, căile de acces și zonele de amenajare a teritoriului la o scară de 1:500 sau 1:1000. Este necesar un master plan pentru a localiza corect clădirile, structurile și echipamentele necesare.

Planurile principale necesită sanitare, funcționale și cerințe de siguranță la incendiu. Pentru a îndeplini aceste cerințe, relația cu mediul și crearea condițiilor optime de funcționare, teritoriul întreprinderii hoteliere este supus zonei. Pe site-ul întreprinderii hoteliere se disting următoarele zone: rezidențiale, publice, sportive și de recreere, recreere (spații verzi). Cerințele funcționale sunt de a crea condiții optime pentru funcționarea clădirii și deservirea turiștilor. 3

Trebuie furnizate abordări și abordări convenabile către clădiri. Clădirile și structurile trebuie amplasate astfel încât să respecte cerințele sanitare. Toate încăperile rezidențiale trebuie să aibă iluminat natural și izolație în conformitate cu SNiP 23-05-95 „Iluminat natural și artificial” 4.

1. 
   ^ Caracteristicile materialului și bazei tehnice ale hotelurilor

Un complex turistic și hotelier modern (hotel cu servicii complete) are o bază materială și tehnică semnificativă care oferă servicii complete, integrate, centralizate pentru turiști, turiști și călători. Cantitate mare componentele materialelor și bazei tehnice ale unui hotel modern indică semnificația și complexitatea acestuia. O listă completă a întregii baze materiale și tehnice a unui anumit hotel este conținută în pașaportul său, care este ca un document de referință. O scurtă descriere a materialului și a bazei tehnice este, de asemenea, oferită acolo.

Clădirile, structurile, rețelele de lumină, gaze și apă, sistemele incluse în complexul turistic și hotelier sunt reunite în următoarele grupe:

1. Clădiri administrative.

2. Clădiri de cămine (de fapt hotel).

3. Clădiri ale unităților de alimentație publică (restaurante, cantine etc.).

4. Clădiri de centre de agrement și servicii culturale (divertisment).

5. Facilități sportive.

6. Clădiri de utilități.

7. Structuri inginerești, rețele, echipamente.

8. Clădiri de locuit(caminele).

Adesea, spațiile (serviciile) cu diferite scopuri funcționale sunt combinate într-o singură clădire, iar clădirile sunt, de asemenea, blocate de pasaje, galerii etc.

Caracteristicile generale ale pașapoartelor clădirilor și structurilor hoteliere implicate direct în deservirea turiștilor includ următorii indicatori: capacitate, productivitate, dimensiuni (lungime, lățime, înălțime, număr de etaje), suprafață utilă a incintei, suprafață subsol, suprafață clădirii , volumul construcției, valoarea contabilă, purta, valoare reziduala, costul real, tipurile și calendarul reparațiilor (efectuate, planificate), costurile reparațiilor (efectuate, planificate).

Caracteristicile generale ale clădirii și starea acesteia (nouă, bună, satisfăcătoare) pentru clădirea în ansamblu și pentru elementele sale constitutive sunt descrise folosind un set de caracteristici, începând cu anul construcției și terminând cu o descriere a stării tehnice. a elementelor structurale.

Dotarea tehnică a clădirilor hoteliere include următoarele sisteme de inginerie: încălzire (centrală, aragaz, electric), alimentare cu apă (rece, caldă), canalizare (internă, externă), ventilație (naturală, alimentare, evacuare), sistem de aer condiționat, centralizat. îndepărtarea prafului, jgheab de gunoi, jgheab pentru rufe, lifturi și ascensoare (pasageri, marfă), sisteme de difuzare radio (numărul și amplasarea punctelor radio), televiziune (antene, televizoare), comunicații telefonice, sisteme de alarmă (securitate, incendiu).

Dotarea tehnică a clădirilor și structurilor include și următoarele echipamente tehnice de bază:

• 
  mijloace primare de stingere a incendiilor și sisteme automate de incendiu;
• 
  echipamente pe gaz ale cazanelor locale, cuptoare de încălzire, cazane, unități și puncte de control al gazelor;
• 
  echipamente de automatizare, dispecerizare, inginerie, comunicații și instrumentare;
• 
  mașini de curățat și alte echipamente electrice (lustruit pardoseli, aspiratoare, aspiratoare, truse de spălat, cărucioare pentru toate scopurile, frigidere, mașini de lustruit pantofi, vânzări de băuturi și țigări).

Serviciile și spațiile auxiliare ale clădirilor (cladirilor) hoteliere care deservesc direct turiștii includ, de obicei, toate facilitățile de servicii:

¨ camera de depozitare;

¨ depozit de utilitati;

¨ ateliere tehnice;

Puncte pentru prestarea serviciilor gospodărești (reparații și curățenie încălțăminte, reparații și călcat îmbrăcăminte, spălătorie de urgență și curățătorie chimică, saloane de coafură);

¨ casele de bilete pentru bilete de transport;

¨ chioșcuri (farmacie, ziare, suveniruri, parfumuri și mercerie);

oficiu poștal;

¨ banca de economii (bancă) și casa de schimb valutar;

¨ post de prim ajutor și secție de izolare;

¨ încăperi pentru personalul de service (la etaje);

¨ săli de administrație;

¨ puncte pentru furnizarea de diverse servicii suplimentare și sportive și recreative (sală de biliard, saună, birou de turism, bibliotecă, depozit pentru schi, închiriere de echipamente sportive și culturale etc.);

¨ spații sau spații pentru dezmembrarea, ambalarea, depozitarea (înainte de transport) și încărcarea deșeurilor.

Elemente ale infrastructurii hoteliere situate pe parcela de teren alocate complexului turistic, si teritoriul adiacent, reprezinta si o baza materiala si tehnica complexa si incapatoare ce necesita o atentie deosebita: trotuare, poteci, terenuri dotate pentru diverse activitati recreative (copii, sportive, dans), iazuri, piscine, fantani. și alte suprafețe de apă, parcări, spații verzi (pomi și tufișuri ornamentali, grădini și pomi fructiferi, peluze cu arbori ornamentali, tufișuri, peluze, paturi de flori, monumente, sculpturi, împrejmuire a teritoriului, propagandă vizuală, mobilier de parc, telecabine , pârtii de schi, iluminat exterior).

Pe teritoriul complexului turistic (hotel), pe lângă structurile de mai sus, pot exista multe mai multe structuri de inginerie care oferă:

a) alimentare cu apă (fântâni arteziene, conducte de apă, stații de pompare a apei, rezervoare de apă, rezervoare de incendiu);

b) furnizarea de căldură (cazane cu instalații de stocare a combustibilului, rețele de încălzire, conducte de gaze și sisteme de distribuție a gazelor);

c) alimentare (substații, cabine de transformare și distribuție, panouri de rețea de iluminat exterior);

d) telecomunicatii, comunicatii si semnalizare;

d) sistem de canalizare ( canalizare, stații de pompare a apelor uzate) și eliminarea deșeurilor (containere de gunoi); f) structuri de protecţie a malurilor, garduri
etc.;

g) garaje, parcări pentru autovehicule, stații de bărci, cheiuri, tot felul de amenajări de plajă.

^ 1.2. Hotel ca obiect de proiectare și construcție
Pentru construcția sau reconstrucția obiectelor este necesar să existe documentație de proiectare și deviz. Construcția este precedată de alocarea unui teren.

Proiectul este un complex de documentație tehnică și de proiectare care conține justificare, calcule, desene, devize, note explicative și alte materiale. Justificarea determină fezabilitatea proiectării și construcției unei anumite întreprinderi. Deciziile de proiectare adoptate sunt justificate prin calcule. Desenele conțin o reprezentare grafică a obiectului proiectat. Costul construcției este determinat pe baza estimării. Acesta servește ca document principal în conformitate cu care se fac plățile între client și antreprenor. Nota explicativă caracterizează părțile individuale ale instalației și deciziile de proiectare luate.

Documentul care conține cerințele de bază pentru proiectarea și construcția întreprinderilor, clădirilor și structurilor este codurile de constructii si reguli. Acest document este obligatoriu pentru toate organizațiile de proiectare, construcție și instalare pentru hoteluri este SNiP P-79-78 „Hoteluri”. SNiP constă din cinci părți:

1) organizare, management, economie;

2) standarde de proiectare;

3) reguli de producere și recepție a lucrării;

4) standarde de estimare;

5) standarde pentru costul resurselor materiale și de muncă.

La proiectarea constructiei sunt, de asemenea, ghidate de standardele naționale pentru materiale de constructii si detalii.

Dezvoltare proiecte de constructii realizate de organizațiile de proiectare pe bază contractuală. Proiectarea se realizează în etape. Prima etapă include elaborarea unui studiu de fezabilitate, a doua - încheierea unui contract, lucrări directe de proiectare, inclusiv sondaje, dezvoltarea proiectului; a treia etapă este examinarea și aprobarea proiectului.

Costul lucrărilor de proiectare este, de regulă, nu mai mult de 10% din costul obiectului proiectat. Studiul de fezabilitate include următoarele secțiuni:

• 
  date si prevederi initiale
• 
  capacitatea, gama de servicii, specializarea și cooperarea întreprinderii;
• 
  asigurarea întreprinderii cu materii prime, materiale și semifabricate, energie, combustibil, apă și resurse de muncă;
• 
  soluții tehnologice de bază, compoziția producției, organizarea producției și management;
• 
  selectarea zonei, punctului, amplasamentului pentru construcție și a caracteristicilor acestora;
• 
  construcție de bază, amenajarea spațiului și solutii constructiveși principalii lor parametri;
• 
  organizarea constructiilor;
• 
  protecția mediului;
• 
  cost estimat de construcție;
• 
  principalii indicatori tehnici și economici ai construcției și producției;
• 
  concluzii și sugestii;
• 
  aplicatii.

Studiile de fezabilitate sunt elaborate de dezvoltatori cu implicarea instituțiilor de proiectare sau de cercetare. Elaborarea studiului de fezabilitate se realizează pe cheltuiala fondurilor alocate pentru lucrările de proiectare și sondaj.

Contractul de proiectare specifica:

• 
  denumirea întreprinderii, clădirii sau structurii;
• 
  proiectarea caselor private profesionisti.
• 
  tip de construcție;
• 
  zonă, punct, șantier;
• 
  gama de servicii, capacitatea întreprinderii;
• 
  tip de clădire, posibilitate de opinie asupra standardului sau a altor tipuri de proiecte;
• 
  cerințe pentru soluții de arhitectură și planificare;
• 
  cerințe pentru protecția mediului și eliminarea deșeurilor;
• 
  datele planificate de construcție, procedura de implementare a acesteia și punerea în funcțiune a capacităților.

Clientul trebuie să emită organizației de proiectare, împreună cu contractul, un act privind selecția unui șantier pentru construcție cu materiale pentru aprobarea locației întreprinderii, precum și un pașaport de construcție al șantierului, specificatii tehnice pentru conectarea Întreprinderii Proiectate la surse de aprovizionare, rețele de utilități și comunicații, informații despre dezvoltare, comunicații și structuri subterane.

ÎN proiect standard include proiectarea tehnică, desenele de lucru și devizele. Designul tehnic include nota explicativa, schema de plan general, piese tehnologice si constructii. Partea de tehnologie reflectă tehnologia procesele de productie, mecanizarea și automatizarea acestora, alimentarea cu energie, sistemele de comunicații și alarmă, specificațiile echipamentelor principale.

Partea de construcție a proiectului tehnic prezintă soluții arhitecturale și de construcție, inclusiv încălzire, ventilație, aer condiționat, alimentare cu apă și canalizare.

Desene de lucru constau din desene tehnologice, arhitecturale si de constructie, beton, beton armat si structuri metalice, incalzire, ventilatie si aer conditionat, electrice, comunicatii si semnalizare, alimentare cu apa si canalizare, automatizari procese. La acestea se atașează o notă explicativă.

La punerea în funcțiune a hotelului se încheie contracte cu întreprinderi și organizații precum: Rospotrebnadzor, Vodokanal, Compania de Combustibil și Energie, pentru întreținerea caselor de marcat, cu spălătorie, curățătorie chimică și alte întreprinderi.

Obiectul trebuie acceptat de o comisie special creată, care semnează „Actul de punere în funcțiune a obiectului”.

Controlul asupra activităților hotelurilor și altor unități de cazare este efectuat de următoarele organisme guvernamentale:

• 
  Serviciul Federal de Migrație;
• 
  Serviciul Federal pentru Supravegherea Protecției Drepturilor Consumatorului și Bunăstarea Umanului;
• 
  Serviciul Federal de Supraveghere în Sănătate și Dezvoltare Socială;
• 
  Serviciul Federal pentru Muncă și Ocuparea Forței de Muncă;
• 
  Ministerul Federației Ruse pentru Apărare Civilă, Situații de Urgență și Asistență în caz de dezastre;
• 
  Serviciul Federal de Taxe;
• 
  Ministerul resurse naturaleși ecologie a Federației Ruse;
• 
  Agenția Federală pentru Reglementare Tehnică și Metrologie;
• 
  Serviciul Federal Antimonopol;
• 
  Serviciul Federal de Stat de Statistică;
• 
  Agenția Federală pentru Turism.

Capitolul 2. Partea practică

^ 2.1. Baza materială și tehnică a Hotelului Metropol din Moscova

Starea bazei materiale și tehnice a Hotelului Metropol este: aspect convenabilși finisarea de înaltă calitate a spațiilor hoteliere, dotarea spațiilor publice și a camerelor rezidențiale cu mobilier și echipamente confortabile, seturi complete de lenjerie de înaltă calitate, echipamente moderne de bucătărie de înaltă performanță, facilități convenabile de lift etc. este unul dintre factorii care asigură servicii de calitate într-o întreprindere hotelieră. În plus, există cerințe speciale pentru arhitectura clădirilor și structurilor, amenajarea specială a camerelor de oaspeți, a terenurilor de sport, a facilităților de divertisment și de agrement și a instituțiilor medicale.

Planificarea logisticii (aprovizionarea) hoteluri in scena modernă este conceput pentru a rezolva următoarele probleme:

1) s-a asigurat continuitatea funcționării întreprinderii hoteliere, care se realizează prin organizarea corespunzătoare a aprovizionării cu materiale către hotel în cantitatea necesară și calitatea corespunzătoare;
2) contribuie la creșterea nivelului tehnic de producție a serviciilor, promovează introducerea automatizării, a noilor tehnologii, precum și la extinderea gamei de servicii suplimentare, care, la rândul lor, sunt cel mai important factor creșterea profitului hotelier;
3) echipamentele materiale și tehnice au avut ca scop îmbunătățirea calității serviciilor prin achiziționarea de bunuri de înaltă calitate pentru cea mai deplină satisfacție a clienților;
4) echipamentele materiale și tehnice au avut ca scop creșterea productivității muncii;
5) planul de materiale și echipamente tehnice trebuie să vizeze economisirea resurselor materiale;
6) precum și planul material și tehnic de dotare trebuie să urmărească îndeplinirea planului de profit.

Planul logistic al hotelului este elaborat de un departament special din cadrul departamentului de contabilitate al hotelului, care include două divizii principale - managementul achizițiilor și managementul depozitului. Li se încredințează următoarele sarcini: organizarea controlului asupra aprovizionării în ceea ce privește volumul și gama în conformitate cu contractele încheiate; conformitatea cu standardele și structura inventarului; găsirea modalităților de reducere a pierderilor de mărfuri în timpul depozitării și transportului. Dar trebuie menționat că cea mai importantă responsabilitate a acestui departament este elaborarea unui plan pentru logistica hotelului.
^ 2.2. Sistemul de dezvoltare al Hotelului Metropol din Mosuva
Industria hotelieră este un tip activitate economică, care include prestarea de servicii hoteliere și organizarea contra cost a cazării pe termen scurt în hoteluri, campinguri, moteluri, cămine școlare și studențești, case pentru vizitatori etc. Astfel, pentru ca structura construită să funcționeze eficient, bine organizarea zonei din jurul clădirilor hotelului este importantă. Prin urmare, atunci când proiectați, este deosebit de important să determinați cel mai mult cea mai buna varianta evoluții. 5 Să luăm în considerare cele mai comune sisteme de dezvoltare pentru întreprinderile hoteliere.

La proiectarea unei întreprinderi hoteliere se pot utiliza următoarele sisteme de dezvoltare: centralizat, bloc, pavilion, mixt.

Figura 1 prezintă diagrame ale sistemelor de dezvoltare ale Hotelului Metropol

Figura 1. Sistemele de dezvoltare ale Hotelului Metropol: O- centralizat; b- bloc; V- pavilion; G- amestecat 6
În continuare, vom analiza mai detaliat fiecare dintre sistemele de dezvoltare hotelieră.

Sistem de dezvoltare centralizat. Aici, toate grupurile de spații, cu excepția camerei de utilitate, sunt situate într-o singură clădire. Sistemul centralizat asigură o comunicare convenabilă între grupuri de spații în toate anotimpurile anului. Cele mai scurte căi între grupuri de spații sunt, de asemenea, convenabile pentru personalul de service. 7

Sistemele centralizate fac posibilă creșterea numărului de etaje în hoteluri și case de vacanță, ceea ce poate fi uneori recomandabil. Acest sistem vă permite să organizați mai clar teritoriul liber de dezvoltare, să măriți suprafața spațiilor verzi și a zonei de recreere, sport și recreere și să păstrați peisajul natural. În plus, prin reducerea lungimii retele de utilitatiși comunicații, organizarea rațională a căilor de acces și a pasajelor interne pentru transport, sunt posibile economii în timpul construcției.

Figura 2. Hotel „Viru” (Tallinn) - dezvoltare centralizată
Dar cu acest tip de dezvoltare, grupurile funcționale de premise nu sunt suficient de izolate și sunt posibile intersecții nedorite ale fluxurilor umane. Cu aceeași capacitate a hotelului, clădirea acestuia în această opțiune va avea numărul maxim de etaje. În plus, este necesar să se instaleze ascensoare și apare complexitatea sistemelor de inginerie. Figura 2 prezintă Hotelul Vim, construit folosind un sistem de dezvoltare centralizat. Astfel, s-a ales un sistem de dezvoltare bloc pentru Hotelul Metropol.

Cu un sistem de dezvoltare în bloc, complexul hotelier este împărțit în mai multe clădiri conectate între ele. Un exemplu este Hotelul Metropol din Moscova, prezentat în Figura 3.

Figura 3. Hotel "Metropol" (Moscova) - sistem de dezvoltare bloc
Sistemul de construcție bloc necesită o suprafață de șantier mai mare pentru construcție, dar cu o planificare adecvată a clădirilor vă permite să izolați grupuri funcționale de spații. Acest sistem de dezvoltare este mai comun decât cel centralizat. Sistemul de construcție în bloc este utilizat în condiții de teren complex (cladirile pot fi amplasate la diferite niveluri fără a deteriora peisajul) și în condiții de climă relativ aspră (cladirile sunt legate prin pasaje închise). 8

Sistemul de dezvoltare a pavilionului constă din clădiri separate. Comunicarea între ele se realizează prin căi pietonale. Este recomandabil să se folosească un astfel de sistem de dezvoltare în construcția întreprinderilor hoteliere pentru recreere pe teren dificil, precum și a instituțiilor care funcționează într-un anumit sezon (de exemplu, vara).

Avantajul sistemului de foișoare este apropierea maximă a turiștilor care locuiesc în case individuale de mediul natural. Cu toate acestea, acest tip de dezvoltare necesită o extindere semnificativă a conexiunilor de comunicații și a rețelelor de utilități. Tipul pavilionului, care prezintă avantaje din punctul de vedere al legăturii clădirilor cu natura înconjurătoare, nu oferă însă condiții suficient de confortabile pentru recreere și servicii și este neeconomic. 9

Un sistem de dezvoltare mixt este o combinație a celor trei sisteme anterioare în diferite grade ale combinației lor. Cele mai frecvente sunt: ​​pavilion-centralizate, unde clădirea principală, construită pe un principiu centralizat, este combinată cu un număr de clădiri separate; și pavilion-bloc, unde grupa principală de clădiri este organizată după o schemă bloc, iar clădirile individuale urmează principiul schemei pavilionului.

La alegere cel mai bun proiect Ar trebui să acordați atenție disponibilității locurilor de parcare (sau garaj subteran), locurilor de sport și de joacă pentru copii, alegerii posibilei conexiuni la utilitățile orașului sau nevoii de a vă construi propriile substații.

Atunci când decideți asupra planurilor generale pentru întreprinderile hoteliere, este necesar să se prevadă posibilitatea dezvoltării pe termen lung a unității proiectate și a transformării instituției într-un mod diferit de funcționare.

Dacă sunt luate în considerare toate prevederile de mai sus, atunci este posibil să se proiecteze și să construiască o întreprindere hotelieră care să fie convenabilă de funcționare și pentru locuirea și servirea oaspeților.

Pentru o înțelegere mai clară a sistemelor de dezvoltare hotelieră menționate mai sus, să ne uităm la Tabelul 1.

Tabelul 1.

^ Scurtă descriere dezvoltări ale Hotelului Metropol

Tip	Caracteristică si conditiile de utilizare	Avantaje	Defecte
Centralizat	Suprafață mică de clădire, necesitatea unei locații compacte	Economic	Toate grupurile de spații într-o singură clădire, intersecție de poteci
Blocky	Clădirile separate pentru diverse scopuri sunt interconectate prin pasaje calde. Aplicabil: teren dificil, vreme rea	Oaspeții (rezidenții) se deplasează dintr-o clădire în clădire fără a ieși afară
Pavilion	Clădiri decomandate. Dictată, de exemplu, teren dificil teren	Utilitatea mersului pe căile pietonale și pe scări exterioare (cu platforme de vizionare)	Suprafata semnificativa de constructie
Amestecat	Cel mai versatil tip	Vedeți avantajele și dezavantajele tipurilor anterioare

Astfel, există patru sisteme principale de dezvoltare a unităților hoteliere, fiecare dintre ele fiind universală și individuală în felul său. Dar este de remarcat faptul că în practica construirii clădirilor hoteliere, în special în timpul funcționării pe termen lung, este rar ca fiecare tip de sistem să existe în forma sa pură.

Deci, de exemplu, cu o amenajare de tip centralizat si blocat, se construiesc si unele cladiri separate uneori cladirile sunt amplasate atat de aproape una de alta incat compozitia cladirilor blocate este greu de distins de cea centralizata; Prin urmare, în determinarea recepției compoziției, organizarea relației dintre principalele grupuri de premise este decisivă.

Tipul acceptat de dezvoltare a clădirilor hoteliere afectează costul construcției. Cele mai economice (toate celelalte lucruri fiind egale) sunt sisteme centralizate, apoi blocat, iar cel mai puțin economic - pavilion.

De asemenea, o problemă semnificativă a unui hotel modern este amplasarea acestuia pe șantier în așa fel încât să elibereze suficient spațiu în fața lui pentru instalarea căilor de acces și parcări pentru vehicule.

Turistul modern ajunge din ce în ce mai puțin cu trenul, dar mai des cu autobuzul sau cu mașina. Aceasta presupune necesitatea ca intrarea să fie amplasată în așa fel încât între centura principală de circulație adiacentă autostrăzii și intrarea în hotel să existe loc pentru intrarea a 1-2 autobuze și a mai multor autoturisme.

Astfel, la proiectarea facilităților hoteliere, ar trebui utilizat tipul de sistem de construcție hotelier care va satisface cel mai potrivit cerințelor clienților.

Concluzie
În concluzie, este de remarcat încă o dată că industria hotelieră este un tip de activitate economică care include prestarea de servicii hoteliere și organizarea de cazare pe termen scurt contra cost în hoteluri, campinguri, moteluri, școli și cămine studențești, oaspeți. case, etc.

Pentru proiectarea eficientă a complexelor hoteliere moderne este foarte important să cunoașteți și să utilizați legi generale organizarea și dezvoltarea sistemelor de orice natură (în cazul nostru, tehnice).

Proiectarea în sine ca sistem este un proces tehnologic complex, motiv pentru care este atât de important ca specialiștii să aibă cunoștințe despre formarea principalelor etape de proiectare a clădirilor hoteliere.

Sarcina principală a proiectării unităților hoteliere este de a crea cel mai favorabil mediu pentru ca o persoană să poată fi cazată, îndeplinind nevoile sale funcționale, fiziologice și estetice. Clădirile trebuie să îndeplinească cerințe tehnice și economice. Toate tipurile de clădiri trebuie să fie puternice, durabile, economice în construcție și exploatare, trebuie să fie prevăzute cu echipamente de inginerie și să îndeplinească cerințele de securitate la incendiu. Toate aceste cerințe sunt luate în considerare la proiectarea cuprinzătoare, în legătură cu mediul înconjurător. Prin urmare, la proiectare, este deosebit de important să se determine cea mai optimă opțiune de dezvoltare.

În timpul lucrărilor, am aflat că la proiectarea unei întreprinderi hoteliere se pot folosi următoarele sisteme de dezvoltare: centralizat, bloc, pavilion și mixt. Fiecare dintre ele are propriile sale caracteristici, avantaje și dezavantaje.
Lista literaturii folosite

1. 
   Reguli pentru furnizarea de servicii hoteliere în Federația Rusă nr. 490 din 25 aprilie 1997 (modificat prin Decretul Guvernului Federației Ruse) cu completări din 15 septembrie 2000, introduse prin Decretul Guvernului Federației Ruse. Federația Rusă.
2. 
   Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse din 21 iunie 2010 nr. 197

„Cu privire la aprobarea regulamentului privind sistemul de stat clasificarea hotelurilor și a altor facilități de cazare.” (Culegere de legislație a Federației Ruse)

3. Codul civil al Federației Ruse

4. Codul Muncii al Federației Ruse.

5. Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități, ed. a IV-a. Ceboksary, 2010 - P.25

6. Lesnik A.L. Organizarea si managementul afacerilor hoteliere. Volumul 2. - Editura „ALPINA”, 2009 - p. 45-67

7. Lin van der Wagen. Afaceri hoteliere. – Rostov n/d.: Phoenix, 2009 - p. 5-6.

8. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. –M.: Intel Synthesis Business School, 2009 - P.38

9. Timokhina T.L. Organizarea de receptie si servicii pentru turisti. – M.: SRL „Knigodel”; MATGR, 2010 - p. 5-15

10. Truhanovich L.V., Shchur. Personal in domeniul serviciilor hoteliere. – M.: Fin-press, 2009.

11. Walker J.R. Introducere în ospitalitate: Manual / Trad. din engleză – M.: Unitate, 2009.

12. Managementul personalului întreprinderii: Manual. manual pentru universități / Ed. A.A. Krylova, Yu.V. Pruşinski. – M.: Unitate-Dana, 2009 - P.30

13. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Manual. Un manual pentru universități. – M.: Unitate-Dana, 2009 - P.25.