Rapport om representationskostnader. Konsoliderad rapportering om utgifter och dess analytiska möjligheter Exempelrapport på utgifter för att leda en organisation

1.Fullständig eller detaljerad rapportkonstruktion

Fyll i rapporten i den form som krävs - du kan välja en fullständig eller detaljerad rapport över kontantutgifter

2. Bekväm analys av utgiftsposter

Du kan enkelt analysera vilka utgifter i företaget som spenderar mest pengar på: betalningar till leverantörer, kontorshyra, anställdas löner m.m.

Hur genererar man en rapport?

1. Hitta fliken "Kontantutgiftsrapport" i avsnittet "Redovisning".

2. Ange för vilken period du vill generera en rapport och välj dess typ av konstruktion.

3. Klicka nu på "Generera".

Du har byggt en rapport.

Hur "läser" man en rapport?

Låt oss först titta på tabelldelen: den visar kostnadsposterna som angavs i dokumentet "D/s Expense". Om några fält är tomma, som i skärmdumpen, betyder det att artiklarna inte var listade i dokumentet.

Om du behöver gå till en specifik rörelseartikel, dubbelklicka på den - artikeln öppnas.

Kolumnerna innehåller alla faktiska kostnader - per dag, månad eller år. Den sista kolumnen, "Totalt", visar de totala kostnaderna för varje artikel för den valda perioden.

Låt oss vända oss till diagrammet, som finns under tabelldelen: det hjälper till att bedöma vilka kostnader i företaget som är maximala och vilka som är minimum.

Nu vet du strukturen för kontantkostnadsrapporten.

Rapporteringen ger underlag för arbetssamordning, verksamhetsplanering och ledning. Processen för överföring av rapporteringsinformation i organisationen visas i Fig. B.17.

Den initiala informationen för rapportering är uppgifter om de planerade kostnaderna för arbetet och de faktiska kostnaderna för deras genomförande.

På projektplaneringsstadiet genereras rapporter om budgetkostnaden för arbetet (tabell B.11), budgetmedlens fördelning på kostnadskonton (tabell B.12) m.m.

I kontrollstadiet samlas som regel in kostnadsdata om:

Arbetskraftskostnader;

Material;

Andra direkta kostnader;

Överutnyttjande av medel.

En rapport om överutnyttjande av medel genereras årligen eller månadsvis för hela projektet.

Faktiska kostnader (ACWP) och intjänade värden (BCWP) för varje aktivitet är de grundläggande elementen som kostnadsstatusrapporteringen baseras på. Dessa data samlas in på kostnadskontonivå och inkluderas i rapporter. Vanligtvis utarbetas dessa rapporter varje månad för varje nivå av CPP eller CCO, beroende på vilken nivå av information som krävs. Utöver dem genereras veckovisa rapporter om faktiska arbetskostnader, på grundval av vilka det är möjligt att analysera användningen av mänskliga resurser.

3. Projektkontroll och reglering (55`)

Grundläggande koncept

Kontrollera.

Kontrollsystem.

Krav på styrsystemet.

Övervakning.

Kontrollmetoder.

Korrigerande åtgärder.

Huvudsyftet med projektkontroll är att säkerställa att planerade indikatorer uppfylls och att förbättra den övergripande effektiviteten av projektplanerings- och kontrollfunktionerna.

Projektstyrsystemet är en del av det övergripande projektledningssystemet, mellan de element (delsystem) som det finns återkopplingskopplingar av och möjligheten att ändra tidigare inställda indikatorer. Det vill säga, i händelse av överträdelse av projektets framsteg, bildas ett svar som syftar till att minska den resulterande avvikelsen från planen, med hänsyn till förändringar i miljön.

I sin enklaste form kan ett återkopplingsstyrsystem representeras i form av ett blockschema (Fig. B.18) Ett exempel på ett tredje ordningens system (med antalet indikatorer) visas i Fig. F.19.

I praktiken genomförs endast 5 % av projekten enligt ursprungliga planer. Ju mer komplext och tekniskt avancerat projektet är, desto oftare uppstår behovet av omplanering, och desto större belastning faller på projektledningssystemet, på dess planerings- och kontrolldelsystem. Dessutom kan behoven för att tillgodose som projektet utvecklades över tid förändras.

Krav på kontrollsystemet tas fram innan projektets start med medverkan av alla berörda parter och bestämmer sammansättningen av den analyserade informationen, strukturen på rapporter och ansvaret för att samla in data, analysera information och fatta beslut. För att skapa ett effektivt kontrollsystem behöver du:

Noggrann planering av allt arbete som krävs för att slutföra projektet;

Noggrann bedömning av tid, resurser och kostnader;

Redovisning av faktisk implementering och kostnader över tid;

Regelbundet omvärdera den tid och de kostnader som krävs för att slutföra det återstående arbetet;

Upprepad, periodisk jämförelse av faktisk prestanda och kostnader med tidsplan och budget.

Det finns flera grundläggande principer för att bygga ett effektivt kontrollsystem:

– Tillgång till specifika planer. Planer måste vara meningsfulla, tydligt strukturerade och nedtecknade för att ge underlag för kontroll. Om planerna uppdateras för ofta och utan ändringskontrollprocedurer på plats, kan kontrollen över projektet gå förlorad.

– Tillgång till ett informativt rapporteringssystem. Rapporter bör visa projektets status i förhållande till de ursprungliga planerna baserat på enhetliga tillvägagångssätt och kriterier. För att säkerställa detta måste rutiner för att upprätta och ta emot rapporter vara tydligt definierade och ganska enkla samt tydliga tidsintervall för alla typer av rapporter. Resultaten som presenteras i rapporterna bör diskuteras vid möten.

– Tillgång till ett effektivt system för att analysera faktiska indikatorer och trender. Som ett resultat av att analysera de insamlade uppgifterna måste projektledningen avgöra om den nuvarande situationen motsvarar den planerade, och om inte, beräkna storleken och svårighetsgraden av konsekvenserna av avvikelser. De två huvudmåtten att analysera är tid och kostnad. Särskilda rapporter ska användas för att analysera trender i kostnads- och tidsuppskattningar för projektarbete. Prognosen kan till exempel visa en ökning av projektkostnaderna eller förseningar i tidsplanen. Men ofta påverkar avvikelser i tids- och kostnadsindikatorer även innehållet i kommande arbete och kvaliteten på resultaten.

– Förekomsten av ett effektivt insatssystem. Det sista steget i kontrollprocessen är de åtgärder som vidtas av ledningen för att korrigera avvikelser under projektets gång. Dessa åtgärder kan syfta till att korrigera identifierade brister och övervinna negativa trender inom projektet. Men i vissa fall kan planen behöva revideras. Omplanering kräver en "vad om"-analys för att förutsäga och beräkna konsekvenserna av planerade åtgärder. Det är också upp till chefen att övertyga och motivera projektgruppen om behovet av vissa åtgärder.

Vanligtvis kontrolleras tre huvudsakliga kvantitativa egenskaper när man hanterar ett projekt - tid, arbetsomfattning och kostnad.

De huvudsakliga metoderna för att analysera arbetstillståndet som används av chefen inkluderar insamling av faktiska data om uppnådda resultat och uppskattning av faktiska kostnader, uppskattning av den återstående mängden arbete och analys av faktisk produktion från det aktuella datumet.

Projektkontrollprocesser är indelade i huvud- och hjälpprocesser (Figur B.20):

- allmän förändringskontroll - samordning av förändringar av projektet som helhet;

- rapportering om projektet - insamling och överföring av rapporteringsinformation om projektets framsteg, inklusive rapporter om utfört arbete, om genomförandet av planerade indikatorer, prognos med hänsyn till befintliga resultat;

- kontroll av förändringar i innehåll - kontroll över förändringar i projektets omfattning;

- schemakontroll - övervakning av ändringar i projektschemat;

- kostnadskontroll - kontroll av arbetskostnader och förändringar i projektbudgeten;

- kvalitetskontroll - övervakning av specifika projektresultat för att fastställa deras överensstämmelse med etablerade standarder och vidta nödvändiga åtgärder för att eliminera orsakerna som leder till kvalitetsbrott; riskkontroll - reagera på förändringar i risknivån under projektgenomförandet.

Projektkontrollprocesser är nära relaterade till varandra och kan vid behov presenteras som en integrerad process bestående av utvalda processer (Figur B.21):

- spårning: samla in och dokumentera bevis; fastställande i officiella och inofficiella rapporter av graden av överensstämmelse med det faktiska genomförandet med planerade indikatorer;

- analys: bedömning av det aktuella arbetet och jämförelse av uppnådda resultat med planerade; fastställa skälen och sätten att påverka avvikelser från planen;

- anpassning: planera och genomföra åtgärder som syftar till att utföra arbete som planerat, minimera ogynnsamma avvikelser eller dra fördel av förekomsten av gynnsamma avvikelser.

Uppföljning - kontroll, spårning, redovisning, analys och rapportering av det faktiska genomförandet av projektet i jämförelse med planen.

Metoder för att övervaka det faktiska genomförandet är indelade i:

Enkel kontrollmetod som också kallas 0-100-metoden eftersom den bara spårar slutförande av detaljerade arbeten (det finns bara två grader av slutförande av arbete: 0% och 100%). Arbetet anses med andra ord vara avslutat först när det slutliga resultatet är uppnått.;

Detaljerad kontrollmetod, som går ut på att göra bedömningar av mellanliggande tillstånd av arbetsprestation (exempelvis 50 % färdigställande av detaljarbete innebär att, enligt uppskattningar från utförare och ledning, hälften av arbetsmålen har uppnåtts). Denna metod är mer komplex eftersom den kräver att chefen utvärderar
centrum för färdigställande för pågående arbeten. För detta ändamål utvecklar organisationer som genomför projekt sina egna företagsinterna skalor för att bedöma graden av slutförande av arbetet. Som regel är denna information sekretessbelagd, eftersom den innehåller data om de tekniker som används i organisationen för att utföra arbete och specifika för varje specifikt projekt och den organisation som utför det.

Observera att metoden "detaljerad kontroll" ger en korrekt uppfattning om tillståndet för projektets arbete som utförs endast om bedömningar av slutförandet av arbetet görs korrekt. I de flesta fall ger användningen av metoden ”0-100” i kombination med tillräcklig detaljgrad i uppgifterna acceptabla resultat.

Ibland finns det något modifierade versioner av den detaljerade kontrollmetoden:

- 50/50-metoden, där det är möjligt att ta hänsyn till något mellanresultat för oavslutat arbete. Graden av slutförande av arbetet bestäms för tillfället
när 50 % av budgeten har använts på arbete;

- milstolpemetoden, som används för långsiktigt arbete. Arbetet är uppdelat i delar efter milstolpar, som var och en innebär en viss grad av slutförande av arbetet.

De data som krävs för att kontrollera projektets huvudparametrar presenteras i tabell. F.13.

Efter den första rapporten med faktiska data erhålls två arbetsscheman: ett grundschema och ett aktuellt schema, inklusive effekten av de senaste faktiska uppgifterna (Figur B.22). Huvuduppgiften för att fastställa projektets status är att jämföra dessa två planer. I den här figuren, för varje jobb, reflekterar den översta raden det aktuella diagrammet och den nedersta raden reflekterar basen. Till höger om raderna finns avvikelserna i dagar för den tidigaste start respektive slut.

Att använda projekttidsplaneringsmetoder gör det enkelt att räkna om slutdatumen för allt arbete.

Uppskattningar av genomförda och kommande arbeten kan också vara användbara för:

- revidering av uppskattningar av arbetstiden;

- fastställa orsakerna till förseningar;

- faktabaserad kostnadsanalys.

Efter att ha fastställt projektets avvikelser från planen måste chefen vidta lämpliga åtgärder. Ju tidigare korrigerande åtgärder vidtas, desto bättre. Åtgärder för att återta kontrollen över projektet rekommenderas också att planeras noggrant.

Fem huvudsakliga möjliga handlingsvägar används oftast när ett projekt avviker från planen:

Hitta en alternativ lösning. Först och främst är det nödvändigt att överväga möjligheter relaterade till att öka arbetseffektiviteten genom nya tekniska eller organisatoriska lösningar. En ny lösning kan till exempel innebära att sekvensen för ett antal aktiviteter ändras;

Revision av kostnad. Detta tillvägagångssätt innebär att öka arbetsvolymen och tilldela ytterligare resurser. Lösningen kan vara att öka belastningen på befintliga resurser eller attrahera ytterligare människor, utrustning och material. Detta tillvägagångssätt används vanligtvis när det är nödvändigt att eliminera projekttidsförseningar;

Revidering av deadlines. Detta tillvägagångssätt innebär att tidsfristerna för att slutföra arbetet kommer att försenas. Projektledning kan fatta detta beslut i fall av strikta kostnadsbegränsningar;

Revidering av arbetsinnehåll. Detta tillvägagångssätt förutsätter att omfattningen av arbetet med projektet kan minskas och följaktligen endast en del av de planerade projektresultaten kommer att uppnås. Låt oss notera att vi inte talar om att revidera de kvalitativa egenskaperna hos de erhållna projektresultaten;

Avslutande av projektet. Detta är kanske det svåraste beslutet. Det måste dock accepteras om de beräknade kostnaderna för projektet överstiger de förväntade fördelarna. Beslutet att avsluta projektet är, förutom rent ekonomiska aspekter, förknippat med att övervinna problem av psykologisk karaktär som är förknippade med olika projektdeltagares intressen.

Förändringshantering är processen att förutse och planera framtida förändringar, registrera alla potentiella förändringar (i projektomfattning, specifikation, kostnad, plan, nätverksschema, etc.) för detaljerad undersökning, bedömning av konsekvenserna, godkännande eller avslag, och organisera övervakning och samordning av artister som genomför förändringar i projektet.

En förändring förstås som att en lösning ersätts med en annan på grund av påverkan av olika externa och interna faktorer under utvecklingen och genomförandet av ett projekt. Förändringar kan göras i olika delar av projektet. Förändringar kan initieras av kunden, investeraren, konstruktören och entreprenören. Kunden gör som regel ändringar som förbättrar projektets slutliga tekniska och ekonomiska egenskaper. Konstruktören kan göra ändringar i den ursprungliga designen och uppskatta dokumentation och specifikationer. Allt eftersom projektet fortskrider gör entreprenören ändringar i schemat, arbetsmetoder och tekniker, sekvensen (teknologisk, rumslig) för konstruktion av objekt, etc.

Skälen för att göra förändringar är vanligtvis omöjligheten att förutse nya designlösningar, effektivare material, strukturer och tekniker etc. i projektutvecklingsstadiet, samt en eftersläpning i genomförandet av projektet från de planerade deadlines och volymer p.g.a. oförutsedda omständigheter.

Allmän förändringskontroll utförs: att bedöma påverkan av faktorer som leder till positiva eller negativa förändringar i projektet; att fastställa förändringar som redan har skett i projektet; att hantera förändringar i projektet när de inträffar. Allmän förändringskontroll inkluderar:

Underhåll och uppdatering grundläggande (mål, direktiv, referens, etc.) plan (schema) för projektet, som används för att jämföra med planer som bildades under genomförandet av projektet; justeringar av baslinjen är enbart förknippade med förändringar av projektets omfattning och inte med några andra förändringar som måste beaktas i den aktuella projektplanen under dess genomförande;

Obligatorisk ändring av projektets innehåll när innehållet i dess resultat ändras ( produkt, varor, tjänster etc.);

Samordning och godkännande av förändringar i sammanhängande typer av information, funktioner, processer och procedurer för projektledning.

Indata för generell förändringskontroll innehåller den grundläggande (mål, direktiv, referens, etc.) planen (schema) för projektet, rapportering om projektets framsteg och krav på förändringar i projektet.

För allmän kontroll av ändringar används en uppsättning formella förfaranden, fastställda av den interna standarden för den organisation som genomför projektet, som bestämmer reglerna för ändringar av tidigare antagna officiella projektdokument och förfarandet för deras godkännande. Det kan till exempel vara det dokumentflödessystem som har utvecklats i organisationen.

Resultaten av allmän förändringskontroll innehåller: en modifierad grundläggande projektplan, med beaktande av godkända förändringar, som nödvändigtvis uppmärksammas av projektdeltagare.

Allmänna ändringskontrollfunktioner tilldelas Ändringsstyrningsnämnden som ansvarar för att godkänna eller avslå ändringsförfrågningar.

Kontroll av innehållsförändringarprojektet genomförs: att bedöma påverkan av faktorer som leder till positiva eller negativa förändringar i projektets innehåll; för att bestämma förändringar i projektets omfattning; att hantera förändringar i projektomfattning när de inträffar. Omfattningsförändringsstyrning är nära relaterad till andra styrprocesser.

Följande delar av projektet och faktorer som påverkar dess genomförande kan ändras:

- projektmål och planer;

- mekanismer för projektgenomförande;

- resursanvändning;

- kontrakt och skyldigheter enligt dessa;

- standarder och föreskrifter som används;

- geografi av objekts placering;

- externa faktorer som påverkar projektet.

Processen att övervaka genomförandet av förändringar innebär att arbeta med en uppsättning dokument som reglerar redovisningen och stödet för varje enskild förändring från uppkomsten av behovet av det till dess fullständiga genomförande. I en ganska allmän form bör denna process reglera passagen av förändringar genom fem huvudstadier (Fig. B.23):

1. Beskrivning. Det första steget är att förstå och beskriva den föreslagna förändringen. Förslaget dokumenteras och diskuteras.

2. Utvärdering Det andra steget omfattar en fullskalig analys av effekterna av den föreslagna förändringen. För att göra detta samlas all information som behövs för att bedöma konsekvenserna av denna förändring in och överenskommas. Resultaten av studien dokumenteras och diskuteras.

3. Godkännande. Forskningsresultaten granskas och ett beslut fattas: godkänn ändringen, vägra eller skjuta upp. Om beslut fattas om att skjuta upp genomförandet av förändringen måste ytterligare forskning och beräkningar göras. Om ett positivt beslut fattas så godkänns utövarna och medel avsätts för att genomföra förändringen. Beslut som fattas dokumenteras.

4. Genomförande. Ändringen läggs till i projektplanen och genomförs.

5. Bekräftelse på utförande. Övervaka ett korrekt och fullständigt genomförande av arbetet inom ramen för denna förändring. Om resultatet är positivt tas förändringen bort från kontrollen.

Helst är kontroll av förändringsimplementering en heltäckande teknik för att hantera implementeringen av projektförändringar med en lämplig uppsättning dokumentation och ansvarsfördelning.

4. Slutförande av projektet (25`)

Grundläggande koncept

Driftsättning fungerar

Driftsättning

Avsluta kontraktet

Gå ur projektet

Driftsättningsarbetet inkluderar en uppsättning aktiviteter och arbete som utförs under förberedelser och genomförande av individuella tester av komplexa tester av utrustning. I det här fallet betyder utrustning hela anläggningens tekniska system, det vill säga ett komplex av alla typer av utrustning, rörledningar, strukturer och anordningar som säkerställer frisläppandet av den första omgången av produkter eller tjänster som tillhandahålls av projektet.

Perioden för individuell provning inkluderar installations- och driftsättningsarbeten i enlighet med syftet att förbereda enskilda maskiner, anordningar, enheter och strukturer för deras acceptans av arbetskommissionen för omfattande provning.

Innan individuella tester påbörjas utförs driftsättningsarbeten på elektriska apparater, automatiserade styrsystem, sanitets- och kraftutrustning.

Omfattningen och villkoren för idrifttagningsarbetet bestäms av industriregler för godkännande i drift av färdiga bygganläggningar, godkända av de relevanta ministerierna och avdelningarna i Ryska federationen i samförstånd med Rysslands byggministerium.

Godkännande av färdiga byggprojekt från entreprenören (huvudentreprenören) kan utföras av både beställaren och vilken annan person som är auktoriserad av investeraren.

Kunden har rätt att involvera användaren av anläggningen (driftsorganisation), upphovsmännen till projektet, specialiserade företag, försäkringsbolag och andra juridiska personer och individer i godkännandeprocessen, skapa acceptans (arbetande) provisioner om det behövs.

Acceptans av industrianläggningar, vars konstruktion utfördes på bekostnad av den federala budgeten eller förmånliga lån, utförs med hänsyn till branschspecifika egenskaper som fastställts av Ryska federationens ministerier och andra centrala verkställande myndigheter i samförstånd med ministeriet av Rysslands konstruktion, inklusive godkännande av objekt för drift av statliga godkännandekommissioner.

Objekt av detta slag är föremål för acceptans endast om de är förberedda för drift: bemannade med operativ personal, försedda med energiresurser, råvaror etc.; brister har åtgärdats och produktion av produkter eller tillhandahållande av tjänster har påbörjats i den volym som anges i kontraktet.

Vid presentation av ett objekt (kö, sjösättningskomplex, byggnad, struktur) för acceptans ska entreprenören presentera följande dokumentation för arbetskommissionen eller beställaren (bilaga B, s. 18).

Kunden accepterar objektet baserat på resultaten av inspektioner, kontrolltester och mätningar utförda av honom, dokument från arbetsentreprenören som bekräftar att det accepterade objektet överensstämmer med det godkända projektet, normer, regler och standarder, samt slutsatser från tillsynen myndigheterna. Förfarandet för att utföra arbete med godkännande av ett objekt, stadierna för godkännande, omfattningen av kontroll och testmetoder antas i enlighet med kraven i standarder, normer och regler, samt instruktioner i design eller teknisk dokumentation.

Objekt kan accepteras som en helhet (även på nyckelfärdig basis), eller efter slutförande av enskilda etapper, lanseringskomplex, byggnader och strukturer i den utsträckning som anges i byggkontraktet.

Dessutom fastställer avtalet:

- acceptansstadium, särskilt acceptans av konstruktionsdelens beredskap och vissa typer av konstruktions- och installationsarbeten; godkännande av utrustning efter individuella tester, driftsättning och omfattande testning;

- leverans av föremål för garantidrift, etc.;

- tidsfrister för underrättelse till kunden från entreprenören om beredskap för acceptans;

- entreprenörens garantier för kvalitet och andra villkor.

Statliga tillsynsmyndigheter lämnar inom 15 dagar efter en skriftlig begäran från kunden ett yttrande om överensstämmelsen med det föremål som presenteras för godkännande med det godkända projektet.

Godkännande av ett färdigställt byggprojekt formaliseras genom en lag, till vilken utöver den dokumentation som entreprenören tillhandahåller, bifogas en förteckning över handlingar (bilaga B, s. 19).

All dokumentation som bifogas acceptbeviset för ett avslutat byggprojekt ska överlämnas till beställaren (entreprenören) efter avslutat arbete i acceptansnämnden.

Faktumet att driftsättningen av den accepterade anläggningen registreras av kunden hos lokala verkställande myndigheter på det sätt som fastställts av dessa myndigheter.

Beställningsobjektet ingår i statistisk redovisning för den redovisningsperiod då driftsättningsfaktumet registrerades. Entreprenören lämnar utifrån antagningsbeviset statistiska rapporter om fullgörande av avtalsförpliktelser på föreskrivet sätt.

Beställarens godkännande från entreprenören av arbetet ger inte rätt att sätta det i drift utan dess samordning med organen från Statens arkitektur- och byggnadsinspektion och andra tillsynsorgan som kontrollerar detta objekt, samt utan tillstånd för drift av anläggning och utrustning hos de organ vars föreskrifter föreskriver utfärdande av sådana tillstånd.

Kunden, entreprenören, konstruktionsorganisationen och andra deltagare i investeringsprocessen, i enlighet med det fastställda förfarandet, är ansvariga för brott mot kraven i lagstiftning, säkerhetsföreskrifter, konstruktion, sanitära och andra standarder, samt för skador som föremålet kan leda till rättigheter och intressen för medborgare, juridiska personer och staten.

I tabell B.14 visasstruktur för ansvarsfördelning mellan deltagarna i investeringsprocessen.

Avsluta kontraktet

På grund av frånvaron i inhemsk praxis av reglerande dokument som styr processen för att stänga ett kontrakt, är detta avsnitt baserat på resultaten av att studera utländsk erfarenhet.

De viktigaste stadierna av kontraktsstängning är:

Granskning av finansiella rapporter;

Certifiering;

Identifiering av ouppfyllda skyldigheter;

Slutförande av utestående förpliktelser;

Garantiservice och slutbetalningar.

Granskning av bokslut inkluderar granskning av kundens och entreprenörens bokslut.

Granskning av kundens bokslut inkluderar:

- kontrollera fullständigheten av fakturan för hela volymen av färdigt arbete;

- stämma av mottagna betalningar med inlämnade fakturor;

- kontrollera tillgängligheten av dokumentation för ändringar;

- kontroll av storleken på avdrag som kunden gör.
Kontroll av entreprenörens bokslut inkluderar:

- verifiering av betalningar till leverantörer och underleverantörer;

- överensstämmelse med mängden beställningar med inköp enligt leverantörernas fakturor;

- söka efter försenade betalningar till leverantören;

- bekräftelse på lämpliga avdrag.

Resultaten av en sådan verifiering ger data för utarbetandet av slutredovisningen för projektet.

Certifiering är en av de viktiga delarna för att organisera stängningen av ett kontrakt och består av kundens registrering av tidigare inlämnad dokumentation. Det senare kan inkludera: dokumentation som kännetecknar de tekniska förhållandena för de använda råvarorna, certifikat etc. Med korrekt hantering av investeringsprocessen löses certifieringsfrågor i tid, och inte bara i det skede då kontraktet stängs.

Ouppfyllda förpliktelser måste fullföljas helt vid kontraktets avslutande, men deras identifiering måste pågå under hela kontraktets löptid.

Som ett resultat av kontrollen fastställs följande:

- volymer av arbete som inte kräver ytterligare ansträngning och är redo för stängning;

- volymer av arbete som kräver slutförande för att uppfylla avtalsenliga förpliktelser.

Vid fullgörandet av ouppfyllda åtaganden görs ansträngningar för att korrigera defekter och eliminera brister. Om dessa insatser är kostsamma och tidskrävande måste projektledaren lösa problemen med kunden genom att göra eftergifter på vissa krav eller genom att betala böter.

Om arbetet inte slutförs i tid bör en ändring av kontraktet övervägas. Förhandlingar för att ändra villkoren i kontraktet genomförs innan dess stängning och slutbetalningar. Alla ändringar i kontraktet godkänns av kunden, och inget merarbete utförs förrän godkännandet. Projektledaren överför information om slutförandet av allt arbete under kontrakt till den kommission som accepterar projektet.

Avslutningen av avtalet måste åtföljas av slutförandet av avräkningar enligt det, det vill säga utfärdandet av en faktura för slutbetalningen.

Betalning för entreprenadarbeten vid driftsättning av anläggningen beror på kvaliteten på bygg- och installationsarbetet. Om brister upptäcks vid idrifttagandet av anläggningen erläggs betalning för genomfört entreprenadarbete minus ”garantireserv”. Denna reserv skapas av entreprenören innan byggstarten och återlämnas till honom i avsaknad av konstruktionsfel. Trots att det finns en sådan mekanism som en "garantireserv" kan kostnaderna för att korrigera defekter vara ganska betydande. I ett antal länder når dessa kostnader 1-1,5 % av den årliga investeringen.

I regel föreskrivs i kontrakt påföljder för brott mot byggtidsfrister. Om projektet inte är klart inom angiven tid kräver beställaren att entreprenören betalar vite. Särskilt överenskomna villkor gör att beställaren kan uppvisa entreprenören en faktura för skadeavhjälpning för varje dag av förseningar i bygget. Skadebeloppet och bonusbeloppet för tidig driftsättning av anläggningen anges i förväg i kontraktsvillkoren.

De slutliga beräkningarna tar hänsyn till besparingar eller överutgifter för projektet. Om entreprenören under byggprocessen har minskat produktionskostnaderna för något arbete jämfört med entreprenadpriset, får han en belöning.

Efter avslutat projekt utarbetas en slutrapport som beskriver alla problem med konstruktion, driftsättning och organisation av driften. Denna rapport återspeglar erfarenheterna av projektet och används för efterföljande projekt.

Garantiservice utförs efter att kontraktet har stängts, inte av teamet som arbetar med projektet, utan av den funktionella grupp som ansvarar för garantiservice. Denna grupp får:

- Teknisk information;

- Utrustning;

- verktyg;

- utbildningsmedel;

- manuell;

- ritningar;

- testresultat;

- olika material från leverantörsföretag.

Garantiservicevillkor anges i kontraktet.

Gå ur projektet

För att lämna projektet är det nödvändigt att analysera orsakerna till minskningen av projektets effektivitet, inklusive när det gäller byggtiden, stigande priser på grundläggande byggmaterial, ökade kostnaderna för bygg- och installationsarbete, stigande arbetskostnader, ökande konkurrensen i branschen och nedgången i ekonomisk aktivitet i den bransch där investeringsprojektet genomförs; en ökning av volymen av lånade investeringsresurser, en höjning av räntan för ett lån på grund av förändrade marknadsförhållanden, ett otillräckligt motiverat val av entreprenörer för projektgenomförande, en skärpning av skattesystemet m.m.

Huvudkriteriet för att fatta ett beslut om att avsluta ett projekt bör vara den förväntade lönsamhetsnivån under de förändrade förutsättningarna för dess genomförande. Implementeringen bör fortsätta om följande villkor är uppfyllt:

E dpr > S dr + PR + PL, (3.4)

där E dpr är den förväntade lönsamheten för ett verkligt projekt under ändrade genomförandeförhållanden;

C dr - genomsnittlig inlåningsränta på penningmarknaden;

PR - nivån på "premium" (ytterligare lönsamhet) för risken förknippad med att göra en riktig investering;

PL är nivån på "premium" (ytterligare lönsamhet) för likviditet, med hänsyn tagen till den förväntade ökningen av varaktigheten för genomförandet av ett verkligt projekt.

Effektiva former för att lämna projektet är följande:

Vägran att genomföra projektet innan bygg- och installationsarbetet påbörjas;

Försäljning av ett delvis färdigställt projekt i form av ett oavslutat byggprojekt;

Försäljning av ett föremål i skedet av dess drift;

Att attrahera ytterligare aktiekapital utifrån i alla skeden av projektgenomförandet samtidigt som du minimerar ditt aktiedeltagande;

Separat försäljning av de huvudsakliga typerna av tillgångar som säljs
projekt.

Att hantera ett företags investeringsportfölj innebär, samtidigt som man fattar ett beslut om att lämna ett verkligt investeringsprojekt (eller att sälja delar av finansiella instrument från en finansiell investeringsportfölj), att ta fram ett beslut om möjliga former av kapitalåterinvesteringar. Om investeraren har nya projekt bör de ges företräde, annars bör effektiva finansiella instrument väljas från den finansiella investeringsportföljen om dessa lösningar inte är tillräckligt utvecklade, är det nödvändigt att investera i kortsiktiga sparbevis. I denna mycket likvida och lönsamma form är det frigjorda kapitalet alltid redo att tillhandahålla finansiering för nya verkliga projekt eller finansiella instrument.

– Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning. Vi kan säga att alla dessa rapporter är en företagsledningspanel.
Intäkts- och kostnadsredovisningär en hastighetsmätare som visar hur snabbt verksamheten går, hur mycket vinst du har tjänat, hur effektivt företaget utvecklas.
Kassaflödesanalys– detta är en bränsleindikator. Har du tillräckligt med pengar för att ta dig dit du behöver?
Balans- detta är bilens interna "dator", som kontrollerar om alla system är i ordning, om alla specificerade relationer är uppfyllda.

Resultaträkningen är den huvudsakliga verksamhetsrapporten som visar hur mycket vinst du gjort under perioden.

Intäkts- och kostnadsredovisningens struktur

Varje företag har sin egen intäkts- och kostnadsrapportstruktur. Ledningsrapportering skapas för varje företag och har sina egna unika egenskaper.

Artikel	januari		februari		Mars
	planen	faktum	planen	faktum	planen	faktum
1. Intäkter
1.1. Intäkter för produkt 1
1.1. Intäkter för produkt 2
2. Direkt kostnad
2.1. Direkt kostnad för varor 1
2.2. Direkt kostnad för varor 2
Marginal vinst
Bruttomarginal
3. Produktionskostnader
Vinst från produktionen
Produktionens lönsamhet
4. Allmänna utgifter
5. Produktionskostnader
Rörelseresultat
6. Ränta på användningen av lånade medel
7. Inkomstskatt
Nettoförtjänst
Avkastning på försäljning
Utdelningar
balanserade vinstmedel

Inkomst– företagets intäkter (leverans) för perioden. Det är bättre att dela upp det efter de typer/verksamhetsområden eller varugrupper för vilka det är viktigt för dig att kontrollera marginalvinsten (lönsamheten).

Direkta utgifter- kostnader som är direkt (direkt) relaterade till de intäkter som du angett i din inkomst. Om det inte fanns några intäkter skulle denna utgift inte existera.

Intäkter är kostnaden för de levererade varorna, det vill säga det belopp som du sålde varorna för till köparen

Direkta kostnader är kostnaden för de levererade varorna, det vill säga det belopp för vilket du köpte de levererade varorna från leverantören

Råd : Inkludera i direkta utgifter endast de utgifter som du kan beräkna med den direkta metoden - material, löner, tjänster. Kostnader relaterade till flera typer av produkter redovisas bäst som separata kostnadsposter.

Produktionskostnader– kostnader som är direkt relaterade till produktionscykeln: löner för produktionspersonal, verkstadshyra, produktionstjänster och så vidare. Dessa utgifter anses vara halvfasta. Till viss del är de beroende av intäkter, till exempel verkstadsel eller arbetarnas ackordslöner, men för det mesta är de konstanta.

Allmänna driftskostnader– utgifter för att betjäna dina huvudsakliga aktiviteter: löner för redovisning, finansiella tjänster, marknadsföringstjänster och löner för chefer, HR och serviceavdelningar - dessa är konstanta utgifter som inte på något sätt beror på volymen av intäkter.

Kostnader för finansiella aktiviteter– kostnader för att anskaffa lånat kapital.

Lönsamhetsindikatorer

Du kan utvärdera företagets resultat "i ett ögonkast" genom att titta på lönsamhetsindikatorer, som också bäst ingår i Intäkts- och kostnadsrapporten. .

1. Marginal- eller bruttovinst är huvudresultatet av försäljningsavdelningens eller produktionsavdelningarnas verksamhet.
   Marginalvinst (Marginal) = Intäkter – Direkta kostnader
   Marginal lönsamhet = Marginal/Revenue Visar hur mycket "smutsig" vinst du tjänar på varje rubel av intäkter. Vilken markering ska du göra för att i slutändan tjäna den önskade mängden nettovinst?
2. Vinst från produktion av en produkt är skillnaden mellan marginalvinst och produktionskostnader. Visar hur mycket vinst dina produktionsenheter genererar.
3. Rörelseresultat är den vinst som finns kvar i ett företags division innan ränta på lånade medel och skatter betalas. Visar företagets förmåga att serva sin lånebelastning.
4. Nettovinst är vinst minus alla kostnader, inklusive räntor och skatter.
5. Periodens lönsamhet = nettovinst/intäkt.
6. Balanserad vinst är vinst minus lämnad utdelning. Och det är genom beloppet av balanserade vinstmedel som beloppet av eget kapital i balansräkningen bör förändras.

Snabbkontrolltest av ekonomiskt läge

Du kan snabbt konstatera om allt går enligt plan eller om du akut behöver ingripa med bara tre indikatorer från ODR:

• Intäktsplan/faktisk
• Marginalplan/faktisk
• Plan/fakta för nettovinst

Hur man använder ODR för att öka vinsten

1. Bestäm din brytpunkt. Beräkna mängden direkta utgifter baserat på exemplet från föregående period, identifiera den genomsnittliga marginalen för faktiska leveranser och förstå vilka minimiintäkter du behöver för att täcka fasta utgifter.
2. Kontrollera marginell lönsamhet. Varje liten marginalavvikelse leder till stora förluster i nettovinsten.
3. Analysera marginalvinsten efter produktgrupper (typer av verksamhet). Det kan vara något som ger dig låga marginaler. Och om du också använder lånade medel för denna typ av verksamhet, så kan det i slutändan bli en förlust från detta område.
4. Ställ in ett lägsta marginellt lönsamhetsvärde (marginal) under vilket du inte kan falla under några kampanjer eller rabatter.
5. Analysera mängden fasta utgifter (produktionsgrupp och allmänna utgifter) för de tre senaste perioderna. OCH fastställa storleken på de fasta utgifterna.
6. Kontrollera inte bara det absoluta värdet av varje utgiftspost, utan också det relativa värdet - vilken andel av intäkterna som utgiftsposten upptar. De rörliga kostnaderna bör förändras i proportion till intäkterna, och andelen fasta kostnader bör minska i takt med att försändelserna ökar.
7. Planera dina inkomster och utgifter och spåra avvikelser varje månad.

Slutsatser

Att analysera affärsresultat är inte en lätt uppgift, och komplexiteten ökar när verksamheten växer. Att upprätta den korrekta strukturen för finansiella rapporter, identifiera finansiella hål och föreslå sätt att eliminera dem är en uppgift för en professionell finansdirektör.

Om ditt företag inte har en CFO kanske du inte har all finansiell information du behöver. En lösning på detta problem kan vara att lägga ut finansiell redovisning på entreprenad. Våra specialister har lång erfarenhet av sådana frågor och i 10 år har vi arbetat i olika företag.

Ställ dina frågor i kommentarerna eller kontakta vårt kontor för råd, vi hjälper alltid gärna till.

• företrädare för andra organisationer som deltar i förhandlingar om att upprätta eller upprätthålla ömsesidigt samarbete;
• deltagare som kommit till möten i styrelsen (styrelsen) eller annat styrande organ.

Sådana utgifter kan innefatta kostnader för att hålla en officiell mottagning (frukost, lunch eller annat liknande evenemang) för personer som deltar i förhandlingarna, transport av dessa personer till evenemangsplatsen, catering under förhandlingarna, betalning för översättningstjänster etc. på personal.

Låt oss påminna dig om att underhållningskostnader, rekreation, förebyggande eller behandling av sjukdomar inte redovisas som underhållningskostnader (punkt 2, punkt 2, artikel 264 i Ryska federationens skattelag).

En organisation på OSN kan endast ta hänsyn till utgifter för underhållningsevenemang inom gränsen 4 % av arbetskostnaden. Och, naturligtvis, endast med korrekta dokumentbevis för kostnader (klausul 1 i artikel 252, klausul 22 i klausul 1, klausul 2 i artikel 264 i Ryska federationens skattelag).

De dokument som krävs inkluderar en beställning om att hålla ett representativt evenemang, en kostnadsberäkning och en rapport om evenemanget.

Hur man förbereder en rapport om representationskostnader (exempel)

En "exekutiv" rapport utarbetas för att dokumentera att evenemanget hade karaktären av en händelse. Trots att det inte finns en enda obligatorisk anmälningsblankett måste den återspegla (Finansdepartementets brev daterad 1 november 2010 nr 03-03-06/1/675):

• syftet med representativa evenemang, resultaten av deras genomförande;
• annan nödvändig information om händelsen;
• belopp för utgifter för underhållningsändamål.

Rapporten om utgifter för underhållning är upprättad i ett exemplar (trots allt behöver organisationen som står värd för evenemanget att den redovisar sina utgifter) och godkänns av organisationens chef.

Observera att för att redovisa utgifter för underhållning är det inte alls nödvändigt att det finns specifika resultat av förhandlingar (till exempel ett undertecknat avtal). Det räcker att ett sådant evenemang i huvudsak syftar till att göra vinst (Finansdepartementets skrivelse av den 10 april 2013 nr 03-03-06/2/11897, författningsdomstolens beslut av den 4 juni 2007 nr 320- O-P).

För rapporten om representationskostnader ger vi ett urval av 2018.

För att tillhandahålla analys och prognostisering av kostnader, ekonomisk bedömning av förändringar i operativa prestationsindikatorer och bestämning av effektiviteten av genomförandet av organisatoriska och tekniska åtgärder vid stationen, bestäms andelen kostnader beroende på arbetsvolymen.

Analys kan utföras i tre riktningar:

per utgiftspost eller kostnad eller per element;

efter typ av arbete och tjänster;

av kostnadsställen eller aktiviteter.

Kostnadsanalys och kostnadsanalys kräver olika information och olika betoning för genomförandet. Således är kostnadsanalys viktigare för att reglera stationens kassaflöde, och kostnads- och kostnadsanalys är viktigare för att generera finansiella rapporter. Metoderna för att utföra dem är emellertid likartade, och i slutändan kännetecknar slutsatserna från resultaten av analytiska procedurer effektiviteten av anläggningsförvaltningen. Eftersom det historiskt har hänt att redovisningsaspekter ägnas mer uppmärksamhet i analysen av ryska företags finansiella och ekonomiska aktiviteter än ledningsfrågor, är det vettigt att överväga analysen av kostnader och kostnader mer i detalj.

Den mest användbara informationen kommer att tillhandahållas av en sådan analys om den genomförs samtidigt i två sektioner: av kostnadsställen, strukturella enheter eller typer av aktiviteter i samband med artiklar eller element.

Varje företag har en mer eller mindre komplex organisationsstruktur. Det finns två gårdar vid stationen:

1. Last och kommersiell arbetsledning;

2. Transportledning.

I detta fall kommer en kostnadsstrukturstudie som genomförs på anläggningsövergripande nivå i allmänhet att vara mycket mindre lik och användbar ur förvaltningssynpunkt än en analys på enskilda gårdar.

Den information som är mest användbar för att fatta beslut och planera stationens framtida verksamhet tillhandahålls av en kostnadsanalys som inte utförs för alla enheter som tilldelats i företagets struktur, utan för de så kallade kostnadsställena, d.v.s. enskilda gårdar. Att isolera dem på en station är en ganska subjektiv process, och den utförs inom ramen för förvaltningsredovisningsprocedurer. Normalt är alla centralstationsanläggningar allokerade till kostnadsställen. Grundläggande, extra, sekundära, administrativa, lednings- och andra strukturella enheter grupperas i kostnadsställen på ett eller annat sätt beroende på deras funktioner, roll i företagets struktur och storleken på budgetar. Således kommer analysen av Kochetovka DS-stationen att utföras inom ramen för två kostnadsställen - för last- och kommersiellt arbete och för transportekonomin.

Vid analys av kostnaderna för en järnvägsstation för kvartalet och inom kvartalet inkluderar variablerna först de kostnader som är direkt relaterade till sorteringsprocessen. Men om det under den undersökta perioden var en hög tillväxttakt i volymen av sorteringsarbeten, så bör en del av kostnaderna för löpande underhåll av banan, underhåll och reparation av kontaktnätet läggas till de rörliga kostnaderna. I tabell 3.1 och 3.2 visar resultatindikatorer och kostnadsvolymer, både i penning- och naturatermer, för DS Kochetovka järnvägsstation.

Tabell 3.1

Prestandaindikatorer för järnvägsstationen DS Kochetovka från Michurinsky-grenen av South-Eastern Railway, en filial av JSC Russian Railways

Index	Enhet		1 kvm 2006
Antal sorterade vagnar
Antal AUP-anställda
Antal arbetare som sysslar med växlingsarbete
Antal arbetare sysselsatta i att ta emot och skicka tåg
Antal arbetare som sysslar med lastning och lossning
Övrig personal
Mängd förbrukad el
Mängd förbrukad bränsle:
	liter
	ton
Dieselbränsle	ton
Avskrivning
Material:
Arbetskläder	tusen rubel.
Enhetlig	tusen rubel.
Skor (metall) fodrade	tusen rubel.
Särskild hushållsutrustning	tusen rubel.
Smörjmedel	tusen rubel.
Reservdelar för lokreparationer	tusen rubel.
	tusen rubel.
Andra kostnader

Den övergripande bedömningen av det ekonomiska tillståndet för Kochetovka DS-stationen baseras på ett helt system av indikatorer som kännetecknar strukturen för utgiftskällorna, balansen mellan företagets tillgångar och källorna till deras bildande, effektiviteten och intensiteten hos användning av källor för att täcka utgifter, stationens solvens och kreditvärdighet.

Stationen utför vissa tekniska operationer för att utföra transportprocessen. En betydande del av stationens kostnader för sorteringsprocessen beror på volymen av utfört arbete (dvs de klassificeras som rörliga kostnader).

Alla kostnader på stationen som inte klassificeras som variabler anses villkorligt konstanta. I deras sammansättning upptas en betydande del av kostnaderna för banförvaltning, civila strukturer, signalering och kommunikationer, elektrifiering och energi, samt kostnaderna för den egna förvaltningen. Resultaten av att gruppera driftskostnaderna vid stationen enligt uppgifterna i F-7U-rapporten "In-house management reporting" och deras förändringar visas i tabellen. 3.2.

Baserat på tabellen kan vi dra slutsatsen att tillväxttakten för stationens frakt- och kommersiella verksamheter under rapportperioden, jämfört med basperioden, minskade med 0,43 %, detta påverkades avsevärt av en minskning av arbetskraftskostnaderna, vilket medförde en minskning av utgifter i form av bidrag för sociala behov. Övriga materialkostnader ökar med 6,06 % och en del av materialkostnaderna: material och el underskattades. I sin tur förblev kostnadselementen: avskrivningar och bränsle oförändrade. För transportekonomin ökade kostnaderna och uppgick till 100,31 %, vilket orsakades av en ökning av alla kostnadsslag, med undantag för övriga kostnader (99,18 %). Således ökade de totala kostnaderna på stationen per gårdar och verksamhetstyper med 0,2 % (100,20 %). .

Tabell 3.2

Analys av stationsflödesdynamik

Index	Basperiod (tusen rubel)	Rapporteringsperiod (tusen rubel)	Ändring (tusen rubel)	Tillväxthastighet
1. Ekonomi av last och kommersiellt arbete
1.1 Arbetskraftskostnader
1.2 Bidrag för sociala behov
1.3 Materialkostnader, inkl.
1.3.1 Material
1.3.2 Bränsle
1.3.3 El
1.3.4 Övriga materialkostnader
1.4 Avskrivningar
1.5 Övriga kostnader
Totalt för last och kommersiellt arbete:
2. Transportledning
2.1 Arbetskraftskostnader
2.2 Bidrag för sociala behov
2.3 Materialkostnader, inkl.
2.3.1 Material
2.3.2 Bränsle
2.3.3 El
2.3.4 Övriga materialkostnader
2.4 Avskrivningar
2.5 Övriga kostnader
Totalt för transporttjänster:
Fortsättning av tabell 3.2
3. Totala direkta produktionskostnader.
3.1 Arbetskostnader
3.2 Bidrag för sociala behov
3.3 Materialkostnader, inkl.
3.3.1 Material
2.3.3 El
3.3.2 Bränsle
4. Totala transportkostnader
4.1 Arbetskostnader
4.2 Bidrag för sociala behov
4.3 Materialkostnader, inkl.
4.3.1 Material
4.3.2 Bränsle
4.3.3 El
4.3.4 Övriga materialkostnader
4.4 Avskrivningar
4.5 Övriga kostnader
Totala kostnader för stationen per hushåll och typ av verksamhet

Totala kostnader på stationen:

UE = UE z + UE m + UE t + UE e + UE pr.m + UE esn + UE a + UE pr,

UE 0 =51600000+2644000+158000+12746000+457000+129530000+1945000+ +1648000= 84,151,000 rub.

UE 1 =51689000+ 2658000+163000+12760000+465000+12998000+1955000+

1632000= 84,320,000 gnid.

För att karakterisera materialkostnaderna, beräkna materialintensitetsindikatorn på 1 gnidning. utförda arbeten och tjänster:

I allmänhet, för alla materialkostnader E T:

MED T= E T/W

var: E T- Kostnader för förbrukade materialresurser;

W - kostnad för utfört arbete och utförda tjänster.

MED T 0 = 2644000/1616904 = 1,63

MED T 1 = 2658000/1977635 = 1,34

Sålunda kan vi dra slutsatsen att materialintensitetsindikatorn under rapporteringsperioden, jämfört med, minskade med 0,29 kopek/rub., därför fanns det en besparing i materialresurser i förhållande till kostnaden för utfört arbete och utförda tjänster.

Alla stationskostnader kan presenteras i form av ett diagram:

där: УЕz- totala lönekostnader;

UE esn - bidrag för sociala behov;

B - arbetsproduktivitet; Z-lön;

UE T- materialkostnader; UE pr.m - övriga materialkostnader

UEt - bränslekostnader: eb -bensin; eug - kol; ediz - dieselbränsle;

Y - kvantitet; P - pris;

UEe - elkostnader;

УЕа - avskrivningskostnader;

UEpr - andra kostnader;

UE konstant - fasta kostnader;

UE körfält - rörliga kostnader.

UE - det totala beloppet av utgifter på stationen.

För att bedöma och analysera stationens ekonomiska tillstånd, utifrån genomförbarheten av de använda utgifterna, används rapporteringen från DS Kochetovka-stationen, som kallas "In-house management-rapportering" (formulär nr 7- U), (Bilaga 3) "Balansräkning" (blankett nr 1), "Vinst- och förlusträkning" (blankett 2), (bilaga 1 och 2).