Управление инвестициями и инвестиционными проектами: самое главное. Методы управления инвестиционными проектами Управление предполагаемым инвестиционным проектом

Управление капиталом независимо от его формы и источника происхождения базируется на определенных принципах, выработанных тысячелетней практикой экономической деятельности человечества.

Основой этой практики всегда была цель и методы достижения поставленных целей. В эпоху раннего развития отношений, основанных на отчуждении собственности, закреплении ее суверенитета (титула) и системы обращения капитала, акцент был преимущественно не на достижении экономической эффективности (в силу монополизации рынков суверенами), а на создание примитивной экономической системы, способствующей удержанию власти различного рода узурпаторами и диктаторами.

С появлением конкуренции на рынке и развития передовых форм воспроизводства капитала, в том числе и появление множества финансовых инструментов (эпоха Реформации и Возрождения 15-17 века н.э.), поставили перед владельцами капиталов (нажитых войнами, грабежами, рабским трудом и пиратством) задачу не только сохранения начальных капиталов, но и их приумножения и защиты. Именно в то время были заложены основные методы эффективного управления инвестициями и уже в наши дни эти простые принципы были дополнены различными научными концепциями проектного и инвестиционного менеджмента, о которых и будет рассказано далее в этой статье.

Не вдаваясь в глубины теоритического осмысления экономической сути категорий «управление реализацией инвестиционных проектов» в практике осуществления инвестиций используется два основных подхода:

1. Управление единичным инвестиционным проектом — система принципов, на которых построена модель получения прибыли от вложения капитала в один актив (или несколько идентичных активов).
2. Портфельный метод управления инвестициями — система управления капиталом при его вложении в разные по характеру, динамике и степени риска активы и/или рынки.

Однако здесь следует отметить, что на практике методы управления редко встречаются в одном виде и, как правило, используется некоторая комбинация типов инвестиционных стратегий, определяемых видом активов, рыночной ситуацией и индивидуальной склонностью инвестора к риску.

В некоторых случаях встречаются специализированные способы управления инвестиционным процессом (обычно на уровне предприятия или корпорации), такие например, как «инвестиционный контроллинг», общее концептуальное решение которого представлено на схеме, приведенной ниже:

Если говорить более подробно об этой методологии, то главной целью контроллинга инвестиций является:

• организация инвестиционной деятельности по упорядоченной схеме;
• координация ключевых процессов в рамках выполнения контроллинговых задач;
• совершенствование системы и устранение системных ошибок при их возникновении;
• разработка специфического инструментария для каждого процесса ( ; критерии выделения существенных отклонений в ходе их реализации, формы отчетов; регламент обмена информацией и т. п.);
• информационное обеспечение всех процессов достоверной информацией о состоянии внешней и внутренней среды, а также построение соответствующей инфраструктуры накопления и обмена информацией.

Нисколько не умоляя такие системные подходы, все же главная роль управления инвестиционным проектом принадлежит инвестору (или группе владельцев капитала, акционерам), которые определяют основные принципы ведения инвестиционного бизнеса в каждом конкретном случае. Поэтому другой, не менее важной, является методика управления инвестиционными проектами, напрямую зависящая от типа собственности активов и правового статуса инвестора.

Для целей настоящего обзора эти методики можно кратко представить следующими типами:

1. консервативные или инвестиционные стратегии при минимальном или полном отсутствии риска. Эти методы более характерны для таких инвесторов, как государственные институты (суверенные и пенсионные фонды, государственные компании и корпорации монополисты), общественные фонды или благотворительные организации.
2. Методы управления инвестиционным капиталом, основанные на сбалансированной (при среднем уровне риска) среднесрочной стратегии . Это основное поле деятельности практически всех коммерческих компаний, инвестиционных фондов.
3. Высоко рискованные инвестиционные стратегии. Эти методы управления капиталом более присущи частным инвесторам, таким как, специализированные инвестиционные корпорации, работающие с высоко рискованными инструментами и/или на новых рынках, инновационные и венчурные компании, хедж — фонды.

Естественно полагать, что формы управления инвестиционными проектами у таких различных инвесторов могут отличаться существенно и по набору активов, и по времени и по типу рынков, на которых осуществляется вложение капитала.

Но есть одно, что является общим для всех этих многочисленных и разнообразных — это алгоритм или способ приятия решений, который можно представить в виде некоторой (почти универсальной) функциональной блок-схемы, показанной на рисунке ниже:

Как видно из схемы функции управления инвестиционным проектом распределены среди трех основных уровней корпорации:

• Лицо принимающее решение — это стратегический уровень (совет директоров, общее собрание акционеров или собственник бизнеса), определяющий общую стратегию инвестирования капитала
• функциональный или менеджерский уровень — это непосредственный исполнитель поставленных задач или оператор проекта (генеральный директор или наемный менеджер, управляющая компания, доверительный управляющий при реализации форм коллективных инвестиций)
• контрольный уровень — лицо или организация, отслеживающая все этапы инвестиционного процесса, и кроме того исполняющая функции управления риском (риск-менеджмент). Это в большинстве случаев — отдел внутреннего аудита или специально нанятая аудиторская компания, наблюдательный совет или контрольная комиссия в акционерных компаниях, фондах, либо сам собственник.

Если рассматривать эту схему в практической области, то можно привести пример управления инвестициями в финансовой инвестиционной компании, где:

• управление проектом на пред инвестиционной стадии выглядит, например, как выбор стратегии инвестирования в ценные бумаги, валютные инструменты или драгоценные металлы. Определение и выбор рынков для инвестирования (фондовый или внебиржевой), правовую юрисдикцию (для например, налоговой оптимизации) национальная, иностранная или офшорная, выбор брокера, посредника или компанию, выполняющую функции управления капиталом.

Примечание. В современной индустрии управления капиталом, совершенствование управления инвестиционным проектом идет по направлению отделения собственника от функции оперативного осуществления инвестиционной стратегии. Поэтому получили развитие такие формы управления, как доверительное, трастовое, или на основе технологий fintech или blockchain.

• на уровне исполнения проекта инвестиции. Определяются уровни допустимых ценовых колебаний на рынке, критерии входа или выхода из активов, система рисков и способы их хеджирования (например, использование срочных контрактов или применение реальных опционов), технические индикаторы рынка, периоды фиксации и вывода прибыли из инвестиционных инструментов
• уровень контроллинга или внутреннего аудита — использует все доступные методы риск – менеджмента, применимые к конкретному рынку. Например, ограничение сумм вложения капитала в один тип актива, предельные ценовые значения, при которых осуществляется экстренный выход из инвестиций («стоп-лосс» или stop -loss), периодическая отчетность всех уровней реализации инвестиционного проекта (в том числе финансовая отчетность по сделкам, норме прибыли и издержкам) и т.д.

Заключение

Резюмируя все выше сказанное, становятся ясным, что управление реализацией инвестиционными проектами не столь простая задача как это кажется на бумаге и прочих схемах. Но в любом случае, отработанная методология, общий вид которой был представлен, несравненно лучше, чем отсутствие какой-бы то ни было системы вообще.

Поэтому актуальность управления инвестиционными проектами в принципе не является некоторой надуманной идеей, а по существу это алгоритм успешной работы капитала.

• Зачем нужно управление инвестициями
• Участники инвестиционного проекта
• Как создать систему управления инвестициями

Управление инвестициями – это набор управленческих нормативов, которые составляют фундамент инвестиционной политики предприятия.

Руководители компаний не выделяют инвестиционный аспект, но в область интересов каждого предприятия входит и деятельность, связанная с инвестициями. В тоже время, мало кто принимает во внимание, что инвестиции предприятия требуют отдельного управления.

Специализация подразделений на предприятиях формируется под влиянием операционной деятельности. Если организация выпускает группу товаров, то ее сотрудники имеют навыки и знания, позволяющие осуществлять управление производственными процессами, а также хорошо ориентируются в технологических процессах. Рассмотрим, что происходит на таком предприятии, когда собственники для повышения качества управления изъявляют желание внедрить технологии бюджетирования. Не имея в распоряжении отдельного подразделения, руководитель предприятия поставит задачу по внедрению инвестиционной деятельности финансово-экономическому отделу. Поскольку основной специализацией сотрудников такого отдела является управление производственными процессами, то концентрироваться на выполнении задачи они будут исключительно в свободные от основной работы моменты. Кроме того, они не имеют представления о том, как управлять инвестициями.

В тоже время, многие понимают, развитие предприятия находится в зависимости от инвестирования. Рост организации предполагает вывод на рынок новой продукции, расширение сети реализации и т.д., но, непонимание и незнание как управлять инвестициями приводит к серьезным потерям. Если компания потратила инвестиционные средства на внедрения малоэффективной технологии, то и на ожидаемый прогресс в основной операционной деятельности не стоит надеяться. Если компания решила освоить новые рынки путем вложения в них инвестиционных средств, но рыночное поле было выбрано не правильно, то положительного результата также не стоит ждать, или при разработке новой продукции были допущены серьезные технологические упущения, то даже самое экономичное производство ситуацию не спасет.

Рассказывает практик

Александр Соловьев, Президент компании «FIS: Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)

Когда я начинаю новый проект, то всегда составляю план, график и систематически, раз в неделю, всех контролирую. Выясняю, где находится новый станок или сборочная линия стоимостью миллион долларов США. Ведь когда делаешь что-то новое, возникает много неувязок, и топ-менеджерам подчас тяжело договориться. Каждый занят своими делами. Поэтому, принимаясь за большое новое дело, необходимо регулярно и методично все проверять. Я даже в отпуске звоню и требую прислать мне график реализации проекта. Я должен его видеть. Потом приезжаю и смотрю, что и как выполнено.

Виды инвестиций

Рассматривая виды инвестиций, можно выделить две основные группы:

• портфельная (финансовая) группа;
• группа реальных инвестиций предприятия.

В первую группу входит весь перечень инвестиций, при помощи которых происходит достижение определенных целей. Такие виды инвестиций обычно предполагают вклады в ценные бумаги, драгоценные металлы и другие подобные вложения. Осуществление такой деятельности ведут специальные инвестиционные фонды, консультанты по размещению финансов, но не инвестор лично.

Вторая группа реальные инвестиции включают капиталовложения в активы материального и нематериального характера. Это может оборотный или необоротный капитал компании или интеллектуальные ресурсы. Реальные инвестиции предприятия относят к долгосрочным.

В свою очередь, эта группа делится на такие виды инвестиций:

• инвестиции в собственную компанию, способствующие более эффективной деятельности. Это может быть модернизация основных фондов, изменение дислокации мощностей или приобретение оборудования;
• инвестиции в создание нового производства или модернизацию существующего;
• инвестиции в расширение компании, способствующие росту объемов выпуска продукции с использованием существующих мощностей. Эти виды инвестиций получили название экстенсивные.
• инвестиции в другую компанию обеспечивающие участие в крупных заказах (к примеру, в госзакупках) или в определенных инвестиционных проектах;
• инвестиции предприятия в структуры госуправления по требованию. Такие финансовые вложения осуществляются с целью выполнения требования властей в сфере соблюдения правил безопасности, повышения уровня стандартов качества и пр.
• интеллектуальные инвестиции в ценности нематериального характера. Эти инвестиции направлены на научные изыскания, внедрение инновационных технологий, обучение сотрудников и так далее.

Рассказывает практик

Алексей Крайнов, генеральный директор ЗАО «Мобильные инновации», Москва

Наша компания была основана на деньги венчурного инвестора, так называемого бизнес-ангела. Через год, получив первую отдачу от продаж нового продукта, мы провели второй раунд инвестирования, и в состав акционеров вошли два частных лица. И, наконец, полгода назад мы получили деньги венчурного фонда.

Венчурный фонд - это отличный инструмент для привлечения инвестиций. Активами такого фонда нередко управляет мощная международная финансовая группа (как в нашем случае). В результате компания, привлекая инвестиции, дополнительно получает доступ к наработанным опыту и связям своего партнера (в части обеспечения безопасности, управления финансами, планирования, составления отчетности и пр.). Доходность бизнеса не главный фактор для принятия венчурным фондом решения об инвестировании, на первом плане другие параметры: статус управляющей команды и положение компании на рынке, бизнес-идеи, уже работающая бизнес-модель.

Структура инвестиционного процесса

Инвестиционная и операционная управленческая деятельность осуществляется в каждом случае различными способами. Сотрудников, выполняющих основные функции, в процессе объединяют в отдельные операционные отделения - реализации, обслуживания, обеспечения, развития, производственной деятельности. Инвестиционная деятельность представляет собой объединение нескольких проектов.

1. Создание продукта. Запуск любого инвестиционного проекта подразумевает различные расходы: выделение финансов на создание и внедрение нового продукта, организация производственного процесса, образование торгового представительства и сооружение нового предприятия.
2. Самоокупаемость. С выпуском в продажу нового продукта всегда появляется доход, но вначале он не способен покрыть все издержки. Для этого производители привлекают инвестиционные средства, которые помогут окупить все затраты (запланированные убытки). Вливание инвестиционных средств продолжается до момента самоокупаемости, когда полученные доходы от реализации продукции покроют расходы на его производство. В итоге, продукт со временем начинает становиться прибыльным.
3. Возврат инвестиций. Самоокупаемость инвестиционного проекта наступает в момент, когда прибыль от реализации продукта будет покрывать все затраты используемые на внедрение данного проекта.
4. Эффективность инвестиций. Любого инвестора, прежде всего, интересует не возврат денежных средств, потраченных на внедрение продукта, а прибыль от его использования. В этом и выражается эффективность инвестиций.

Базовые этапы в управлении инвестициями

Инвестиционная деятельность на обычном предприятии выражена работой одним структурным подразделением, в редких случаях одним человеком, совмещающим данные обязанности с операционной деятельностью на своем участке работы. Это является основной причиной неэффективной работы инвестиционной деятельности.

Для создания эффективной управленческой инвестиционной деятельности необходимо создать систему:

В первую очередь необходимо оценить масштабность предприятия и определить стоит ли заниматься этой деятельностью. Масштабность инвестиционного проекта определяется следующими критериями: планируемый бюджет, время на реализацию проекта и общая трудоемкость. Уровень параметров зависит от масштабности предприятия и степени развития (для небольшого предприятия со штатом в 12 сотрудников приобретение оргтехники будет считаться инвестиционным проектом). В условиях средней организации инвестиционный проект может быть представлен как деятельность, финансируемая за счет дохода в размере 500 тыс. рублей, с реализацией проекта в течение определенного периода с трудоемкостью около четырех человеко-месяцев.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности

Для эффективной управленческой деятельности Генеральный Директор должен распределить три должности - заказчика, исполнителя, инвестора. Между собой эти обязанности не должны совмещаться. Если исполнитель играет роль структурного подразделения и ведет операционную деятельность, то в этом случае нужно разработать две системы мотивации - отдельно для операционной и инвестиционной.

Проектная организация труда включает в себя такие должности как менеджер проекта, его координатор и реализатор. Роль координатора должен взять на себя Генеральный Директор, именно он определяет менеджера проекта и находит для него соответствующие ресурсы.

На практике Генеральный Директор компании часто несет ответственность за реализацию, технику безопасности, осуществляет управление инвестициями и другими бизнес-процессами. Такая картина служит иллюстрацией к нечетко выстроенной управленческой структуре. Управление предприятием должно быть выстроено таким образом, чтобы по каждому направлению деятельности ответственность несли конкретные сотрудники.

Инвестиционная деятельность может состоять из нескольких проектов, поэтому кто-то должен отвечать за их совокупность, а кто-то - за каждый проект.

Рассказывает практик

Георгий Козелецкий, Директор по работе с филиалами компании OCS, Москва

Большая часть прибыли нашей компании направляется на развитие. Каждый новый филиал OCS - это отдельный инвестиционный проект, который тщательно продумывается и реализуется по индивидуальному плану.

Решение о запуске того или иного проекта принимает руководство компании, однако широко используется также «инициатива с мест». Например, филиалы OCS, которые достигли высоких результатов в своем регионе, сами инициируют региональное расширение компании и берут на себя руководство новыми представительствами. Ответственность за реализацию проекта обычно несут его авторы.

В OCS есть департамент, который осуществляет общее руководство филиалами, оперативно взаимодействует с ними, координирует их работу. Перед департаментом стоит задача развития компании в регионах. Также департамент следит за эффективностью деятельности новых филиалов, оценивает достигнутые успехи. Уже упомянутые филиалы в Волгограде и Казани показали блестящий старт продаж (лучший в истории компании). Это стало результатом качественной подготовительной работы, проведенной в этих городах.

Конечно, за долгие годы работы не все наши проекты были удачными " есть опыт закрытия филиала в одном из городов. Решение далось трудно. Нельзя сказать, что филиал себя не оправдал, просто наши пути разошлись. Пришлось полностью сменить команду сотрудников филиала и начать заново. «Развод» прошел очень цивилизованно, по истечении трех лет обе стороны довольны развитием ситуации.

Этап 3. Опишите процедуры управления проектом

Перед переходом к специальному управлению необходимо установить правила по трем формальным процедурам:

1. Начало проекта. Эта процедура определения лица отвечающего за принятие решения по старту инвестиционного проекта, а также определение оснований для такого решения. Одним из обязательных условий начального этапа является назначение заказчика и инвестора. Первоначально заказчиком и инвестором может быть один отдел компании или одно лицо.

2. Контроль проекта и прерывания процесса. Должны быть определена форма отчетности о состоянии процесса. Кроме того, необходимо установить характерные особенности, при выявлении которых будет принято решение по закрытию проекта. Как правило, компании в отдельный временной промежуток работают по нескольким инвестиционным проектам. В случаях, когда идет превышение сроков или бюджета по одному инвестиционному проекту более чем на 50%, в большинстве случаев сокращают объемы финансирования по всем проектам на 1/5. Решение по снижению объемов финансирования всех направлений всегда более болезненно, чем закрытие самых слабых. Но, не каждый ответственный специалист может принять столь мужественное решение.

3. Закрытие проекта. Данная процедура описывает формальности, связанные с завершение инвестиционных проектов.

Совокупность вышеуказанных процедур дает возможность руководителю компании:

• определить ответственных лиц и саму процедуру принятия решение по инвестиционным проектам;
• определить список проектов;
• сопоставить размеры проектов с возможностями из финансового обеспечения;
• осуществлять контроль проектов;
• закрывать неэффективные направления;
• повышать уровень эффективности в категории управление инвестициями.

Завершающий этап

В условиях, когда технология управления инвестициями является элементом общей корпоративной культуры компании, можно говорить о ее полном внедрении. Обычно для этого требуется около трех лет. Но эффект от формирования системы корпоративного управления проектами будет ощутим значительно раньше. Он заключается, непосредственно, в самой ясности и понимании процедур инвестиционного проекта.

В будущем управление инвестициями может быть автоматизировано. Здесь важно понимать вторичность расходов на ПО. Первичными вопросами являются формирование управленческой структуры, выявление ключевых сотрудников, определение стандартов, а также описание процессов и обучение сотрудников. Только после этого можно переходить к автоматизации.

Принципы управления инвестициями на предприятии

Подразделение управления инвестициями для эффективной деятельности необходимо формировать на основе принципов:

Континуальности – непрерывного управленческого процесса, направленного на реализацию намеченных целей, а также формирование новых задач;

Гибкости, подразумевающей предпосылки и способности для корректировок в ходе процесса:

Универсальности, которая основана на возможностях подбора различных технологий и инструментов.

Отдел инвестиций следует формировать не только из квалифицированных финансистов, но и из аналитиков с хорошим опытом работы в этой сфере. Одним из самых проблемных моментов, входящий в круг вопросов как управлять инвестициями, является отсутствие точного прогноза относительно эффективности. Получить данные, которые максимально приближены к объективным, можно исключительно при использовании комплексных методик оценивания. Проблемы оценивания и прогнозирования также входят в список причин, обусловливающих отдельное инвестиционное подразделение в составе компании.

Рассказывает практик

Николай Семин, Генеральный Директор управляющей компании «Фининвест Сервис», Октябрьский (Республика Башкортостан)

Наша компания занимается привлечением инвестиций. Два наших основных инвестиционных проекта – завод по производству фарфоровой посуды и предприятие по производству изделий из кожи. Конечно, кризис затормозил развитие проектов. Кожевенное производство мы на время приостановили, и все усилия сконцентрировали на Октябрьском заводе фарфоровых изделий.

Вложения в предприятие составили 223 млн руб. Эти средства были потрачены на закупку оборудования, реконструкцию производственных площадей, внедрение новых технологий. На сегодняшний день это единственный завод в России, имеющий современные энергосберегающие технологии производства высококачественного фарфора. В наших планах было поэтапное наращивание объемов производства, так как спрос на продукцию в последнее время увеличивался. Заказы есть, но заказчики не хотят работать по предоплате, поэтому мы сейчас пытаемся привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы на дальнейшее развитие завода (расширение ассортимента продукции), выплату долгов и активно ведем переговоры с инвесторами.

Пока наши попытки не увенчались успехом, но мы все равно работаем в этом направлении, ищем выход из положения, рассматриваем варианты кредитов (хотя сейчас кредиты – это, конечно, не лучшее решение). К тому же, сегодня, есть возможность участвовать и в государственных тендерах (сейчас это гораздо проще делать, чем два года назад, когда было много посредников).

Инвесторы стали тщательнее выбирать проекты. Сейчас наиболее выгодно вкладывать средства в нанотехнологии, разработку новых проектов и направлений деятельности для развития отраслей.

У нас в планах на этот год новый инвестиционный проект в сфере сельского хозяйства (животноводства). Это сегодня одна из немногих отраслей, не пострадавших от кризиса и имеющих господдержку. В кризис или нет, главное в привлечении инвестиций – финансовая дисциплина, ответственность команды перед инвесторами и учредителями, грамотно разработанный бизнес-план и его выполнение.

Как автоматизировать управление инвестиционными проектами

Рассмотрим более детально стратегические программные продукты. Их основой служит общий принцип деятельности, включающий формирование финансовой модели, составление прогнозов по финансовой составляющей работы компании, создание отчетности и документации для собственников предприятия, инвесторов и банкиров.

Excel. Это наиболее распространенный и универсальный продукт ПО.

Достоинства. Гибкость программы, позволяющая аналитикам в сфере инвестиций применять свои наработки и уникальные методики.

Ограничения. Необходимо обладать глубокими знаниями программы, а также иметь опыт в области методик используемых для аналитики. При работе с Excel придется дополнительно создавать необходимые отчеты и аналитические документы. Эта особенность присуща и специализированным шаблонам, которые оснащены специальными формами для внесения и расчета данных, существенно упрощающие анализ и формирование инвестиционной модели.

Специализированные программы. В этот список входят ИНЭК-Аналитик, Project Expert, MS Project, Open Plan, Артемис, Примавера, Кобра, Инталев, PlanDesigner, Hyperion, ARIS BSC, Business Objects, Cognos Metrics Manager, Prime Expert. Comfar, Инталев: Навигатор, Hyperion Performance Scorecard, SAP SEM, SAS Strategic Performance Management.

Вышеперечисленные продукты включают эффективные инструменты и методики для создания инвестиционных проектов.

Достоинства. Перечисленные программные продукты включают набор аналитических методик и финансовых показателей, а также удобные формы вывода прогнозируемых показателей и формирования отчетов. Для крупных предприятий они представляют особую ценность, так как обеспечивают реализацию принципа единого подхода к предоставлению показателей и оценку инвестиционного проектирования. Самые продвинутые программы обеспечивают возможности по интеграции в формируемые финансовые модели дополнительной информации (данные по контрагентам, рыночная аналитика), по анализу формирования стоимости, а также по созданию собственных форм отчетности и методик анализа. Благодаря таким возможностям появляется возможность для принятия эффективных решений по инвестиционным проектам.

Ограничения. Специалистам по аналитике при работе с такими программами приходится работать со встроенными в них методиками. В качестве фактора, свидетельствующего о качестве такого программного обеспечения, можно назвать большое количество существующих пользователей.

Программы операционного уровня разделяются на продукты, предназначенные для управления инвестиционными программами и для бюджетирования проектов. Инструменты управления инвестиционной эффективностью дают возможность связать операционные данные со стратегическим планированием.

Напоследок, хотим обратить внимание что, не смотря на сложность процесса управления инвестициями, конечной целью которого является претворение в жизнь многообещающих форм инвестирования.

создает портфель инвестиций, который можно рассматривать, как комплекс проектов компании. Особенности управления таким комплексом включает возможности к возврату, при необходимости, к предыдущим этапам инвестиционных проектов. Эти возможности очень важны в ситуациях, когда снижается эффективность проекта и необходимо произвести анализ поставленных задач и правильности корректировок стратегий.

Особенность процесса заключается в том, что технологии управления инвестициями содержат ошибки, они отражаются на всем процессе развития проекта. В результате получаем замкнутый цикличный процесс управления финансовыми инвестициями.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Управление инвестиционным проектом - это процесс управле­ния финансовыми, материальными и другими ресурсами на про­тяжении всего цикла осуществления проекта с помощью совре­менных прогрессивных методов управления в целях обеспечения максимальной экономической и социальной эффективности инве­стиционных вложений.

ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ:

Функциональный,

Динамический,

Предметный.

1. Функциональный подход предполагает регламентацию и органи­зацию осуществления всех основных функций управления: плани­рования, организации, анализа и контроля, координации, регули­рования, стимулирования.

2. Динамический подход предполагает рас­смотрение всех процессов и работ по их реализации во времени; определяет необходимость создания соответствую­щей управленческой структуры, системы сбора, обработки и хра­нения информации о ходе реализации проекта, методов принятия решений и реагирования на реальные события.

3. Предметный подход определяет объек­ты непосредственного управления: *объекты и произ­водственные мощности, подлежащие строительству, реконструк­ции, техническому переоснащению;

*материальные ресурсы (сырье, комплектующие изделия, энергия и др.);

* финансовая, марке­тинговая, сбытовая и другая деятельность, связанная как с управ­лением проектом, так и с достижением планируемых экономиче­ских и социальных результатов.

Система управления инвестиционными проектами - организационная структура управления, методы и инст­рументарий управления, обеспечивающие реализацию функций управления, а также систему информационного обеспечения про­цесса управления.

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. заказчик - главное лицо, ответственное за реализацию инвестиционно­го проекта, будущий владелец объекта инвестирования и его пользователь.

Функции заказчика:

*определяет основные требо­вания к проекту, его характер, масштаб,

*обеспечивает его финан­сирование,

*заключает соответствующие договора с различными участниками реализации проекта,

*несет ответственность за конеч­ные экономические и финансовые результаты его осуществления.

Заказчиком может быть одно юридическое или физическое лицо или несколько лиц.

2. Инжиниринговые компании

Инжиниринг - инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и иных объектов..

В зарубежной практике имеет место передача полномочий реа­лизации инвестиционного проекта физическим или юридическим лицам, имеющим лицензию на занятие инжинирингом.

3. руководитель (менеджер) - как правило, нанимаемый по контракту (договору), найму специа­лист с высоким уровнем профессиональной подготовки и с боль­шим опытом в области управления (менеджмента), в том числе инвестиционными проектами.

Им может выступать и собственный специалист фирмы-инвестора. Руководителю заказчик (инвестор) делегирует полномочия по руководству всеми работами, связанными с реализацией инвестиционного проекта - планиро­вание, организацию, координацию и контроль деятельности всех его участников.

Функции руководителя (менеджмера):

* обосно­вание, подготовка и принятие решений о выполнении предпроектных работ,

*выбор проектной организации, генеральной подрядной строительно-монтажной организации, генерального по­ставщика и комплектовщика технологического и другого оборудо­вания,

*определение источников и условий поставок сырья, комплектующих изделий,

*подготовка документов для заключения контрактов на проектирование, строительство, поставки,

*плани­рование и контроль за ходом проектирования и строительства, сметной стоимости, сроков и качества строительства,

*проведение пусконаладочных работ и организация приемки объ­ектов и производственных мощностей в эксплуатацию.

В процессе управления инвестиционным проектом его руководитель привлекает для консультирования по различным во­просам необходимых специалистов или специализированные ин­жиниринговые и консультационные фирмы.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1. создание для управления проектом самостоятельной отдель­ной структуры;

2. формирование структуры как интегрированной части в рамках общей структуры управления фирмой;

3. освобождение команды управления проектом от выполнения других обязанностей, привлечение в нее новых работников;

4. формирование ко­манды из работников и служб общей структуры управления фирмой, они одновременно осуществляют управлен­ческие функции, связанные и с реализацией проекта, и с общим управлением фирмой.

Переход стран к рыночной экономике вызвал значительный интерес к методам управление в условиях рынка. Одним из эффективных современных направлений в этой области является Управление проектами.

Управление проектами (англ. - Project Management) - искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижение определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, качества и удовлетворение требований участников проекта. Основными задачами управления проектами:

• 1. Определить основные цели проекта и их обосновать;
• 2. Выявить структуру проекта;
• 3. Определить необходимые объемы и источники финансирования;
• 4. Подбор исполнителей (участников) проекта, в частности, через тендеры или конкурсы;
• 5. Подготовить и заключить контракты;
• 6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, определить объемы необходимых ресурсов;
• 7. Определить смету и бюджет проекта;
• 8. Спланировать и учесть все риски;
• 9. Обеспечить контроль за выполнением проекта.

Основой управления является инвестиционный проект, который рассматривается как управляемая смена исходного состояния любой системы, связана с потерей времени и средств. Исследование процесса и регулирования изменений, идо осуществляются в проекте по разработанным ранее правилам в рамках бюджета и временных ограничений определяет содержание этой категории.

Основными направлениями управления инвестиционным проектом является:

• - Управление разработкой проектной документации (инвестиционное проектирование)
• - Организация финансирования инвестиционного проекта;
• - Управление реализацией инвестиционных проектов (материально-техническая подготовка проектов, организация торгов, тендеров и заключения контрактов)
• - Организация контроля (мониторинга) за реализацией инвестиционного проекта.

На практике существует три схемы управления инвестиционными проектами:

"Основная" система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, а в контрактных отношениях с другими участниками проекта он не находится. Преимущества - объективность менеджеру, а недостатки - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

Система "расширенного управления". Руководитель (менеджер) проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда инжиниринговая). Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск несет подрядчик.

Системная "под ключ". Руководитель (менеджер) проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" по оговоренной стоимости проекта.

В современном виде управление проектами развивается с 60-х годов XX века и изначально было связано с матричными организационными структурами и сетевыми графикам. В дальнейшем в процессе своего развития оно включило в свою сферу большое количество других аспектов и методов управления, таких как стоимость, риск, качество, работа с участниками проекта и заинтересованными сторонами, организация проектных коллективов, принятия решений, информатика решения конфликтов и т.д. Сегодня "Управление проектами" является самостоятельным направлением в инвестиционной сфере со своей методологией понятийным аппаратом и методами. Сегодня Управление проектами - это управление изменениями, наука и искусство успешного воплощения проектов от зарождения идеи до завершения в организации нового предприятия, реконструкции или технического вооружения, или в реформировании экономики.

Осуществление инвестиционного проекта обычно делят на 3 фазы: -прединвестиционную

Инвестиционную

Эксплуатационную

Каждая фаза содержит несколько этапов. Прединвестиционная фаза включает:

1) поиск инвестиционных концепций и рождение замысла (идей) - происходит анализ направле­ний эффективного вложения свободного капитала и отбор наиболее целесообразных бизнес-идей;

2) предварительная подготовка инвестиционного проекта: на данном этапе составляется бизнес-план;

3) формулировка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости и осуществимости. Здесь производится детальное технико-экономическое и финансовое обоснование проекта с альтернативным рассмотрением различных вариантов его реакции, в т.ч. с различными ис­точниками потребности в ресурсах, участниками финансирования;

4) окончательное рассмотрение проекта и принятия решения об его осуществлении. Дается итого­вая оценка проекта по целям, предполагаемым рискам, предстоящим затратам и доходам. Осуществля­ется экономическая и экологическая экспертиза инвестиционных проектов, которые предшествуют принятию решения об его осуществлении.

Инвестиционная фаза включает следующие этапы:

1) проведение переговоров и заключение контрактов, в т.ч. с проектной организацией, с подрядной строительно-монтажной организацией, с поставщиками технологического и другого необходимого обо­рудования, технологической оснастки, приспособлений, инструмента, сырья, энергии, горючего, с пус-ко-наладочными организациями, с организациями сервисного обслуживания и др.;

2) проведение инженерных изысканий и проектирование. Под изысканиями понимаются инженер­но-геологические, гидро-геологические и др., которые необходимы для принятия инженерно-строительных решений и разработки проектной документации. Затем разрабатывается рабочий проект строительства или рекомендации предприятия и детальные рабочие чертежи;

3) производство строительных и монтажных работ по возведению (реконструкции, модернизации) зданий и сооружений в соответствии с рабочими чертежами;

4) предпроизводственный маркетинг состоит в том, что разработчики новой продукции, ее произ­водители и службы сбыта работают согласованию по снижению производственных издержек, получе­нию наибольшей прибыли, обеспечению оптимального объема продаж;

5) обучение и подготовка кадров, необходимых для созданного по проекту производства в соот­ветствии с требующимся уровнем квалификации и профессиональной подготовки;

6) пусконаладочные работы, опробование технологического оборудования и сдача в эксплуатацию построенных вновь Ии реконструированных производственных мощностей;

Эксплуатационная фаза представляет собой четко организованный технологический процесс по производству и сбыту продукции.

Управление инвестиционным проектом - это процесс управления финансирования, материальны­ми, трудовыми ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта с целью обеспечения мак­симальной экономической и социальной эффективности инвестиционных вложений.

Эффективное управление реализацией проекта предполагает сочетание следующих периодов: функционального, динамического и предметного.

Функциональный подход означает регламентацию и организацию осуществления всех функций управления: планирования, организации производства и труда, координации работ всех подразделений и систем, анализа и контроля деятельности, регулирования и стимулирования.

Динамический подход предполагает рассмотрение всех процессов и работает по их реализации во времени. При данном подходе необходимо создание соответствующей управленческой структуры, сис­темы сбора, обработки и хранения информации о ходе реализации проекта, методов принятия решений.

Предметный подход определяет объекты непосредственного управления. Таковыми в инвестици­онном проекте является: во-первых, объекты, подлежащие строительству, реконструкции, модерниза ции; во-вторых, материальные ресурсы для производства продукции; в-третьих, финансовая, маркетин­говая, сбытовая и другая деятельность, связанная как с управлением проектом, так и с достижением планируемых экономических и социальных результатов.

Продолжительность и сложность реализации проекта связана не только с его масштабами, но и с рядом таких факторов, как экономическая освоенность региона, состояние транспортной инфраструкту­ры, ложность природно-климатических условий.

Система управления инвестиционным проектом представляет собой организационную структуру управления, методы и инструментарий управления , которые обеспечивают реализацию функций управ­ления, а также систему информационного обеспечения процесса управления.

Главным лицом, ответственным за реализацию инвестиционного проекта, является будущий вла­делец объекта инвестирования и его пользователь, т.е. заказчик. Он определяет основные требования к проекту, его характер, масштаб, обеспечивает его финансирование, заключает договора с различными участниками проекта, несет ответственность за финансовые результаты его осуществления. Заказчиком может быть юридическое или физическое лицо им несколько лиц, объединяющих свои усилия по реа­лизации проекта.

В осуществлении проекта особыми полномочиями наделяется его руководитель (менеджер). Ему заказчик (инвестор) передает полномочия по руководству всеми работами планированию, организации, координации и контролю деятельности всех его участников. Руководитель инвестиционного проекта организует и координирует всю деятельность по его осуществлению от идеи (замысла) до выпуска про­дукции с выводом предприятия на заданную мощность.

Организационные структуры управления проекта различают трех видов.

1. Функциональные организационные структуры.

Предусматривает использование существующей функциональной структуры управления предпри­ятием. Работы по проекту распределяются между функциональными подразделениями аппарата управ­ления фирмой. Руководители этих подразделений обеспечивают выполнение заданий.

Недостаток такой формы управления в том, что менеджеры и специалисты разных отделов и служб могут по-разному понимать приоритеты в реализации проекта, что может внести несогласован­ность в выполнение работ отдельными исполнителями.

2. Проектный подход к формированию организационной структуры управления проектом состоит в создании самостоятельной команды управления, которой руководит менеджер проекта, а руководите­ли функциональных отделов непосредственно не участвуют в управлении реализацией проекта и не влияет на работников структуры управления проектом.

Недостаток в том, что невозможно оптимально загрузить работников (членов команды проекта) в соответствии с их квалификацией и опытом работы, поскольку объем и содержание управленческих ра­бот в течение времени реализации проекта существенно меняются. Постоянное количество исполните­лей в команде проекта может быть недогружено или перегружено работой.

Каждый подход по отдельности недостаточно гибок, поэтому предпочтительна их комбинация. Так возникает третья форма организационной структуры управления проектом - матричная .

3. Матричная организационная структура отличается тем, что все сотрудники аппарата управления предприятия в соответствии со специальностью и квалификацией в определенные периоды осуществ­ления инвестиционного проекта могут привлекаться к управлению им, а руководитель проекта имеет возможность более целесообразно привлекать и использовать нужных специалистов. Он отвечает за по­казатели стоимости и временные параметры реализации проекта. Руководители функциональных отде­лов предприятия отвечает за качество и сроки выполнения заданий по проекту.

Одной из важнейших функций управления является планирование. Планирование охватывает все этапы осуществления проекта. Выделяют следующие виды планов: концептуально - стратегические; текущие; детальные оперативные планы.

На концептуально - стратегическом уровне планирования намечаются цели и задачи проекта, рас­сматриваются альтернативные варианты их достижения, определяются сроки и стоимость реализации проекта, участники проекта, потребные ресурсы.

На этапе текущего (тактического) планирования определяются сроки выполнения конкретных ра­бот и их комплексов, потребность в необходимых ресурсах для каждого вида работ, планируется прове­дение переворотов по поводу выполнения изыскательных, проектных, строительных и других работ и заключения соответствующих договоров.

К тактическому уровню планирования инвестиционного проекта относится и составление деталь­ных оперативных планов проведения конкретных видов работ по этапам осуществления проекта.

Под текущим планированием и управлением осуществления инвестиционных проектов понимает­ся годовое и квартальное планирование, учет, анализ, контроль и регулирование процесса его реализа­ции. Осуществляет инвестор - заказчик проекта.

Под оперативным планированием и управлением осуществления проектов понимается месячное, декадное и недельно-суточное планирование, учет, контроль и регулирование процесса реализации ин­вестиционного проекта. В большей степени оперативное планирование осуществляет сами участники проекта, т.е. организации, производящие строительные, монтажные, проектные, пусконаладочные рабо­ты, службы по приобретению и поставке технологического оборудования.

По результатам анализа временных параметров, затрат и стоимости фактически выполненных ра­бот по инвестиционному проекту его руководитель принимает решения.

1) по преодолению отстаивания от графика реализации проекта или ускорению реализации с уче­том выявленных возможностей;

2) по снижению неоправданных затрат, снижению стоимости отдельных работ и проекта в целом. Однако в практике реализации проектов не всегда возможно уменьшить запланированные сроки и

стоимость выполнения работ. Наоборот, распространены ситуации, когда сроки и стоимость осуществ­ления проекта увеличиваются. Тогда руководитель проекта принимает решения по пересмотру стоимо­сти, срока и состава работ. Управленческие решения тщательно обосновываются с тем, чтобы реализа­ция проекта обеспечена устраивающую инвестора должность инвестиций.

В целом в процессе управления инвестиционным проектом корректировки могут быть подвергну­ты:

План-график его реализации;

Контракты с подрядчиком и поставщиками;

Финансовый план.

Причинами корректировки могут быть как субъективные факторы неудовлетворенного плана, так и объективные факторы, в частности:

Изменение рыночной конъюктуры;

Цен намечаемой к выпуску продукции;

Действия конкурентов;

Изменения налоговой политики;

Изменения финансово-кредитной политики;

Изменения в экологических требованиях;

Изменения в стандартах производственной продукции;

Влияние осуществления других аналогичных проектов.